por CEOlab | 17 de junho de 2019 | Engajamento, Insights, liderança, Relacionamento
Assegurar que os colaboradores estejam motivados é o primeiro e mais importante passo para criar uma cultura de alta produtividade. De acordo com pesquisa recente da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos – de 2014 a 2016, apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados. Os pesquisadores descobriram ainda que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Ou seja, o estudo relaciona o nível elevado de engajamento dos colaboradores com o aumento da produtividade.
Esses resultados positivos só são atingidos se a elevação do engajamento for alçada pelo CEO à prioridade da sua gestão. Os negócios, independentemente da atividade econômica, devem estar baseados em um sistema de gestão direcionado para suprir as necessidades dos colaboradores. Para que haja engajamento, as relações devem ser positivas, o reconhecimento deve estar presente, além de não poderem faltar conversas constantes sobre desempenho e oportunidades para desenvolvimento pessoal.
Ainda de acordo com a Gallup, a afirmação “há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento” disponível na pesquisa de campo feita pela consultoria é aquela que melhor separa os colaboradores altamente engajados daqueles não engajados. Em outras palavras, caso não haja essa pessoa ou essas pessoas, o engajamento fica comprometido.
Nesse mesmo sentido vão as pesquisas realizadas anualmente pela consultoria britânica de recursos humanos Aon. Entre os fatores que mais contribuem para deixar as equipes satisfeitas com o trabalho está a identificação com a liderança. Segundo o levantamento mais recente, os funcionários querem estar próximos das decisões estratégicas e, para isso, contam com seus líderes. Para a Aon, está claro que funcionários motivados produzem mais e contribuem de forma decisiva para o avanço da companhia.
O desafio está em como criar e manter esse cenário de alto engajamento. O que o CEO deve fazer para garantir que seus colaboradores estejam motivados? Uma das estratégias do momento, a chamada “strenghts-based organization”, trabalha com os pontos fortes de cada profissional. Algumas das empresas que mais crescem no mundo reformularam seus sistemas, suas políticas e seus procedimentos com base em uma mentalidade de estímulo às potencialidades de cada profissional.
Nesse contexto, a empresa permite que cada profissional identifique, desenvolva e use seus talentos naturais com o propósito inicial de aumentar sua satisfação do trabalho, o que inevitavelmente levará a uma evolução sensível do nível de produtividade corporativa. Com essa estratégia de estímulo aos pontos fortes, ainda de acordo com o estudo da Gallup, as lojas de uma companhia, cujo nome não foi revelado, geraram, no período de mensuração, crescimento das vendas 66% maior do que as lojas que utilizaram a estratégia tradicional.
Veja abaixo como trabalhar a estratégia que privilegia as potencialidades de cada profissional a fim de alcançar em sua empresa a tão buscada cultura de alta produtividade.
1) Empoderamento
Antes de mais nada, os colaboradores devem ser educados a encontrar seus pontos fortes. Não é de hoje que as empresas sabem que os profissionais, ainda que desempenhem as mesmas atividades, têm habilidades próprias. Essas especialidades ou especificidades são valiosas para qualquer companhia por duas razões principais: o próprio colaborador se sente único, o que traz um sentimento de reconhecimento, e a organização pode descobrir soluções de negócio que eram até então inimagináveis. Nesse processo, a autonomia tem papel relevante. De nada adianta estimular as potencialidades e não permitir que os colaboradores desenvolvam e implementem soluções que possam alterar os produtos e os serviços oferecidos pela organização.
2) Liderança
Para que o empoderamento seja bem-sucedido, os líderes precisam ter a sensibilidade de identificar as habilidades dos colaboradores. Algumas organizações criam um grupo de liderança com o propósito de auxiliar os líderes e seus times nos esforços de construção e de manutenção de uma estratégia voltada para os pontos fortes.
Pode ser que nem mesmo o colaborador saiba ao certo quais são suas habilidades. Por isso, a proximidade é fundamental no relacionamento entre líder e colaborador. Empresas que possuem uma cultura de alta produtividade sabem que as experiências que inspiram e encorajam os colaboradores são locais – elas ocorrem geralmente nos grupos de trabalho.
3) Engajamento
Organizações engajadas possuem líderes engajados. Para eles, é muito claro que os resultados do negócio só podem ser alcançados com uma força de trabalho engajada. Nesse cenário, a comunicação deve ser aberta, o que significa transparência nas relações. A organização deve trabalhar de forma incansável para identificar e remover barreiras que distanciem os líderes dos membros da sua equipe ou ainda os próprios membros das equipes. A diversidade, com equipes de trabalho tendo profissionais de habilidades distintas, funciona e facilita a identificação dos pontos fortes de cada profissional.
4) Desenvolvimento
Os sistemas de avaliação de desempenho devem ser reformulados. Em uma estratégia de valorização das potencialidades, o que resulta em uma cultura de alta produtividade, os profissionais são avaliados e recompensados por aquilo que eles fazem de melhor. Dessa forma, não há uma avaliação única que possa ser aplicada a todos. Só que antes de avaliar, a companhia precisa assegurar que os empregados sabem o que é esperado de cada um deles nessa nova realidade. A organização precisa se certificar também que os funcionários têm todas as ferramentas e todos os recursos para realizar seu trabalho da melhor forma. E o mais importante: os colaboradores, como falamos no tópico de liderança, precisam sentir que seus supervisores estão por perto.
O que você achou do post? Sua organização tem uma cultura de alta produtividade? Estamos curiosos para ler seus comentários!
por Ronaldo Ramos | 2 de junho de 2015 | Ações, Carreira, Crescimento Profissional, Motivação, Relacionamento, Ronaldo Ramos, Sucesso
Por Ronaldo Ramos*
Recentemente um artigo publicado no blog do “Management Mentors” (http://www.management-mentors.com/about/corporate-mentoring-matters-blog) prendeu a minha atenção pela simplicidade de enfoque e também por relatar observações que em grande parte estão presentes em meu cotidiano. Por esta razão vou me permitir comentar o artigo aqui e complementá-lo com minha experiência.
O artigo propõe compartilhar 5 ideias que funcionam muito bem nas relações de mentoria.
As duas primeiras ideias estão ligadas ao objetivo de criar um ambiente no qual podem ser compartilhados tanto sucessos quanto fracassos.
Quando contamos nossas histórias de sucesso ressaltamos quase sempre nossos pontos fortes e nossas habilidades principais, sejam de conhecimento técnico ou de aptidões para liderança, persuasão e relacionamento interpessoal. Também mostramos nossa capacidade de identificar oportunidades e de enfrentar crises e riscos com criatividade.
Menos frequentemente podemos observar também pontos a desenvolver como, por exemplo, a tendência de aplicar sempre o mesmo conjunto de ferramentas para resolver todos os problemas, simplificando a fase de diagnóstico e formulação.
Prefiro focar mais nos pontos fortes, pois são eles os responsáveis pelo nosso sucesso. Fica mais fácil assim motivar o mentorado enquanto desenvolvemos em paralelo a sua habilidade de diagnóstico, formulação e validação de problemas.
Compartilhar o fracasso, por outro lado, propicia ao mentorado uma nova oportunidade de reviver a situação e refletir sobre o aprendizado em si, juntamente com o processo que permite aplicar os conhecimentos obtidos em novas situações. Compartilhar um fracasso, portanto, pode abrir nossos olhos para pontos fortes eventualmente subavaliados. Além disso, fortalece a relação de confiança com o mentor e a sua resiliência ao perceber que errar é uma condição humana.
Em seguida podemos agrupar outras duas ideias da seguinte forma: combinar o compartilhamento de um desafio atual com a discussão sobre o futuro – onde você gostaria de estar em três anos e como planeja chegar lá?
Olhar com profundidade para os desafios pessoais pode indicar um caminho para definir objetivos de mentoria, pois podemos estabelecer áreas onde o mentor pode compartilhar suas experiências, sucessos e fracassos da mesma forma. O desafio pode ser como lidar com superiores, pares ou subordinados, ou ainda como sintetizar ideias para organizar uma apresentação de negócios, ou ainda como testar um projeto que ainda está em fase embrionária. Todos estes assuntos que já foram vividos por um mentor experiente podem se transformar em tópicos para o programa de mentoria. Este inclui ferramentas várias, e no caso particular do CEOlab utiliza os três pilares fundamentais – diagnóstico rápido, formulação de problemas e sua validação, conversa empática e investigativa, e pensamento multicultural e multidisciplinar.
A pergunta “onde quero estar em três anos e como espero chegar lá” pode da mesma maneira indicar um portfólio de opções que norteará o trabalho conjunto de mentoria. Pode também facilitar a seleção de cursos, livros e projetos enriquecedores. Com ajuda do mentor, esta busca pode ser estruturada e dividida em elementos mais fáceis de se trabalhar.
E por falar em livros, aqui vai a última ideia abordada no texto – qual foi o livro que você leu recentemente e como foi impactado por ele? Novamente aqui, a troca entre mentor e mentorado se coloca como fundamental.
por Ronaldo Ramos | 24 de março de 2015 | Engajamento, Gestão, Governança, liderança, Motivação, Relacionamento
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Por Ronaldo Ramos*
Lembro-me perfeitamente da primeira vez em que ouvi a palavra “vetor”. E de como aprendi de maneira embaraçosa o seu significado. Foi na “aula inaugural” do curso de Engenharia, em trote dado por um veterano que se fez passar por professor e escreveu na lousa (sim, lousa!) uma lista de material na qual constava a “régua T circular” e uma “caixinha de vetores”. Não preciso dizer que fui até a loja da escola e apresentei os itens com a intenção de comprar tudo, para divertimento do atendente.
Hoje, muitos anos passados, procuro entender os diversos conflitos explícitos ou implícitos no ambiente de trabalho. E, principalmente, entre sócios, administradores e gestores, fazendo analogia com uma aplicação complexa, humana e gerencial da conhecida teoria de “cálculo vetorial”.
Vamos parar um minuto para entender o que seria um vetor e depois falarmos de “cálculo vetorial” e como prefiro olhar para conflitos como possíveis resultantes da soma de vetores diferentes.
Podemos partir do conceito da física e imaginar o vetor como uma flechinha ou um pedacinho de linha reta, no qual 3 principais características seriam consideradas:
1) A direção da flechinha ou, em outras palavras, em qual tipo de alinhamento, ideologia, princípio ou conjunto de princípios está a nossa intenção de caminhar, influenciar, provocar movimento;
2) A intensidade da vontade de caminhar, influenciar, provocar movimento naquela direção decidida anteriormente; pode ser um peso, uma dificuldade, um interesse particular, uma motivação, um engajamento, uma ambição. A parte “escalar” ou “módulo” do vetor;
3) O sentido dessa intenção de movimento, seja de oposição, apoio, distração, negativismo, otimismo, aversão ao risco ou promoção de novas iniciativas.
Agora, imagine os integrantes de um comitê executivo ou de um conselho gestor, um grupo de sócios ou apenas os membros de um clube em relacionamento com seus colegas: carregando, consciente ou inconscientemente (ou os dois) um conjunto de vetores com as características acima.
Como disse antes, esses vetores representariam alinhamentos próprios, ideologias, convicções, princípios, intensidades e motivações diferentes, pesos, histórias, ambições, habilidades, em diversos sentidos…
Bem-vindo ao mundo corporativo, ao mundo das associações, das organizações de trabalho, ao cálculo vetorial complexo, técnico e humano!
Seria muito fácil, e até um pouco sem graça, se conseguíssemos atribuir a cada profissional, sócio, colaborador, apenas um vetor todo o tempo. Todos seriam mais ou menos previsíveis e sempre apresentariam as mesmas posições, ambições e motivações.
Todos sabemos que as coisas não funcionam assim… Cada pessoa pode ser vista como um conjunto de vetores, com múltiplas ideias, desejos, percepções e culturas. Chegamos, então, por analogia, ao cálculo vetorial multidimensional!
A questão fundamental para os mentores é como prever o resultado da combinação (ou soma algébrica) de todos os vetores atuantes; a energia gasta pelo conjunto; e como trazer para a consciência dos participantes o seu próprio vetor e o impacto que causa no todo.
Para exemplificar, imaginemos um confronto de franca oposição. Os vetores teriam a mesma direção, intensidades diferentes e sentidos opostos. Nesse caso, embora a energia total gasta seja a soma dos esforços de cada um, o resultado final seria simplesmente a diferença entre as forças individuais, já que os sentidos são opostos e, assim, boa parte dos vetores se anulariam. Semelhante a uma situação de cabo de guerra.
A ideia é mostrar aos diversos agentes ou componentes de um grupo de acionistas, administradores e gestores que, de fato, não enfrentam um conflito de interesses ou, ainda, que atuam como soldados em batalhas ideológicas ao contrário: como diferentes vetores que devem ser compreendidos ao influenciar o resultado final. Dessa forma, podemos obter maior cooperação e entendimento e, em alguns casos, até maior empatia entre grupos aparentemente oponentes.
Esse enfoque mais racional e visual, talvez um pouco mais lúdico, de mostrar a importância de obtermos alinhamento e engajamento, vem demonstrando resultados práticos em minha experiência profissional com diversos agentes em empresas.
Vale a pena tentar!
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 28 de outubro de 2014 | Conversa, Motivação, Oportunidade, Relacionamento
Por Ronaldo Ramos*
Há algum tempo estou com o pensamento detido na importância de conversar. Falar sobre qualquer coisa, tema, lugar, momento, com qualquer um. Comunicar-se, uma prática que aos poucos vamos deixando de lado, principalmente em grandes conglomerados urbanos. A correria, o trabalho, os compromissos com estudos, filhos, casa, família, ginástica, beleza, necessidades reais e supérfluas, a era da informação digital, as filas, as multidões, tudo isso contribui para o afastamento interpessoal.
O ser humano vive no século XXI os momentos de incertezas da comunicação, das crises políticas, sociais, ambientais, comportamentais, militares, geológicas, culturais, econômicas e religiosas. Apesar dos modernos meios de transporte e transmissões via satélite e Internet “reduzirem” as distâncias na sociedade contemporânea, também afastam as pessoas umas das outras no sentido em que mudam expectativas e interesses. Com novas tecnologias à mão, a velocidade de disponibilização da informação cresce, o volume de dados aumenta exponencialmente e o processo competitivo instalado na sociedade torna os hábitos de comunicação, em vez de mais simples, cada vez mais complexos e de mais difícil compreensão.
Há certo sedentarismo conversacional, uma dificuldade de enxergar o outro que está logo ali, ao lado e em volta da gente. Talvez uma crença de que seja melhor ficar calado para não se expor, por medo de ser julgado, condenado, agredido ou, simplesmente, vítima de preconceito. O indivíduo tecnológico parece estar mais distante do contato pessoal informal e se esconder atrás da tela do computador ou dentro de seus “headphones”, quem sabe atraído pela possibilidade do “multitasking”, que dá uma sensação de novos e eletrizantes superpoderes.
Cumprimentar verdadeiramente as pessoas que encontramos no dia a dia, desde membros da família, profissionais do prédio onde moramos, vizinhos ao entrar no elevador, colegas de outro departamento na nossa empresa, prestadores de serviço, é uma atitude que gera bem-estar geral. Olhar com respeito para o indivíduo que está também sendo empurrado para dentro ou fora do ônibus e do metrô, demonstrando e pedindo solidariedade, ou para aquele motorista ou motociclista parados ao nosso lado no trânsito, é um reconhecimento do ser humano que está ali. É uma tentativa de enxergar através das pessoas que se infiltram em nosso cotidiano, um resgate da sensibilidade que a civilização tende a consumir. Cada um tem seu próprio mundo sendo carregado na mente e no coração, como um caracol com a sua casa exoesquelética.
Uma pesquisa realizada com depoimentos espontâneos de 3 mil profissionais pelo Love Mondays, site brasileiro de avaliações anônimas sobre empresas, mostrou que na área de comunicação e mídia as pessoas admiram e gostam mais dos seus colegas, com 33% dos depoimentos evidenciando isso. Em seguida, setores de viagens, turismo e lazer e de educação, com 27% e 19%, respectivamente.
Os profissionais de Humanas poderiam naturalmente se relacionar mais com outras pessoas, porque, em princípio, são mais abertos a conversar e conhecer melhor seus colegas. Não necessariamente isso acontece ou se traduz em conversas de qualidade. Todas as companhias, independentemente da área de atuação, apresentam oportunidades de incentivar a interação pessoal entre os funcionários. Por passarmos boa parte do dia no trabalho, a troca entre os indivíduos é um ponto essencial para o crescimento pessoal e organizacional.
No trabalho de mentoria de executivos, sócios, CEOs e empreendedores, sempre me deparo com a importância da conversa. Quando procuramos desenvolver nossa rede de contatos, de apoio, de aconselhamento, idem. É pela conversa que podemos identificar as raízes, as histórias, as vidas que estão por trás do semblante de muitas feições, roupas e outras coisas superficiais. Sempre podemos também refletir sobre qual parte nossa pretendemos compartilhar ali, naquele momento, o que faz sentido, para nós e para o outro.
A “criança rebelde”, que se enfurece contra tudo e todos, ou o “nariz em pé”, poderoso, intocável, impunível, são posturas de isolamento. A cada instante fazemos escolhas que são nossas e devemos procurar ter consciência e responsabilidade. Muitos gostam de se sentir ou serem vistos como águias, com visão aguçada, voo rápido, excelência física, preparo, determinação. Talvez outros prefiram a figura da coruja, que faz tudo o que a águia faz só que no escuro, no desconhecido, na noite, investigando sobre os segredos ainda por desvendar.
Às vezes, escolhemos o modelo do herói, da necessidade de sermos sempre úteis, a qualquer custo individual, de realizar sempre o desejo do rei, sem refletir em nossos próprios desejos a energia necessária para o movimento. Ou, ainda, o mágico, que surpreende todos, principalmente aqueles que subestimam o tempo de preparo e de estudo que precedeu determinada apresentação. Mas a pergunta fica… Quem ou o que realmente queremos compartilhar e comunicar?
O simples exercício de iniciar uma conversa já é um grande passo. Tomar a iniciativa e tentar descobrir o ouro que existe no outro. E, aos poucos, nos apoderarmos de nossas próprias fortalezas, podendo até reconhecer coisas que podemos e precisamos administrar melhor em nós mesmos. Diálogo, empatia, verdadeira vontade de investigar os tesouros do ser humano por meio de trocas renovadoras, energizantes, acolhedoras e divertidas. Sair com a sensação de que aquela conversa, interação, contato valeram a pena. Que houve troca. E agora somos capazes de co-criar, co-laborar, co-imaginar, co-locar novas ideias no Universo.
Quem sabe, de vez em quando, ajudar alguém a encontrar seu próprio coelho perdido. Em seguida, observar o coelho sendo colocado na cartola por quem o reencontrou, para depois ser retirado durante a atividade escolhida. Um sonho? Precisamos conversar, perguntar, descobrir, interagir, para que o coletivo ganhe. O que você realmente acha que está acontecendo? Teria feito diferente? Como você está? São questões que podem transformar significativamente a energia do seu ambiente de trabalho.
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
