por Ronaldo Ramos | 5 de maio de 2015 | Diversidade, Gestão, Governança, Inovação, liderança, Mudança, tecnologia
Image courtesy of jscreationzs at FreeDigitalPhotos.net
Por Ronaldo Ramos*
Muitas das inovações tecnológicas utilizadas por nós atualmente foram previstas por autores de livros de ficção e pela indústria cinematográfica. Embora nem todas as visões retratadas tenham se concretizado – como a tão abordada viagem no tempo, que carece de embasamento científico –, algumas estão causando mudanças radicais na sociedade, com acesso a conhecimentos privilegiados.
O Fórum Econômico Mundial já anunciou a classe de Jovens Líderes Globais de 2015. A maioria em seus 30 e poucos anos, 187 indivíduos são paradigmas tradicionais de liderança desafiadora para trazer mudanças positivas ao mundo: a vanguarda que chega para antecipar as necessidades do futuro e os novos comportamentos da força de trabalho.
A responsabilidade tem o tamanho do conhecimento e eles sabem disso. Como grande parte da tecnologia de 30 anos atrás tornou-se obsoleta, esses jovens estão provando que os estilos de liderança dessa época também ultrapassaram o respectivo prazo de validade. Gestão por medo, hierarquias rígidas, locais de trabalho dominados por homens brancos e pensamentos preconceituosos são cada vez mais anacrônicos nos tempos atuais.
A questão está em como reverter os excessos do capitalismo e evitar as loucuras do comunismo. Para um grupo de pesquisadores, os países emergentes serão os principais centros de transformação. Seguem a seguinte linha de raciocínio: em mercados já estabelecidos, é mais difícil mudar as diretrizes corporativas, pois o poder econômico pode desacelerar as mudanças ou mesmo levar inovadores a pagar pesadas multas. Já em novas nações, como Brasil e Índia, ainda há muito espaço para o desenvolvimento das empresas, o que tornaria a mudança para um modelo de gestão inovador mais fácil e rápido, a despeito de ideologias políticas retrógradas e totalitárias ou de fanatismos religiosos.
Esta geração de líderes difere em termos de gênero e nacionalidade, seu trabalho atravessa as divisões tradicionais entre os setores e eles adotam posturas criativas para problemas difíceis. Abordagens multidisciplinares, empáticas, multiculturais, pensamentos laterais e flexíveis, quebras de paradigmas e vontade de compartilhar conhecimento e riqueza. São leitores ávidos, com espírito crítico, vocabulário renovado, capazes de se expressar de outra maneira, de gerar soluções – não apenas para um mundo diferente, mas para este em que ainda vivemos. Os jovens líderes da classe de 2015 estão provando a importância de cinco pontos-chave para a condução da liderança:
1) Transparência radical: a tecnologia e a velocidade de comunicação têm aumentado a importância de cada um de nós. Os líderes no mundo de hoje percebem que tudo o que dizem, fazem e compartilham pode ser tornado público. Os autênticos vão brilhar nesta era e incentivar seus funcionários e organizações a viver e trabalhar com transparência e mente aberta. Cada vez mais, isso é importante especialmente na esfera governamental. A função do estado, os sistemas de governo, a relação entre governo e iniciativa privada, os sistemas financeiros e os sistemas legais terão de se adaptar mais rapidamente aos anseios da sociedade.
2) O poder de trocar: a sua organização está funcionando meramente como a soma de suas partes? Ou você está favorecendo um local de trabalho de apoio mútuo e troca para concretizar as ambições mais elevadas? Os líderes estão colocando essa filosofia em ação com as organizações, comunidades e redes em todo o mundo. Como harmonizar essas novas tendências ao atual capitalismo, que continua gerando milionários inovadores sem responsabilidade social?
3) Conflitos construtivos: desavenças chegam a romper sociedades. Quando tratada de forma construtiva, no entanto, a discordância também pode ser uma fonte de compreensão, empatia e novas soluções para questões desafiadoras. Como desenvolver times que utilizam o respeito à diversidade e que podem convergir inteligentemente tanto no intelecto quanto emocionalmente, priorizando a sustentabilidade?
4) Líderes trissetoriais: os desafios globais de hoje são complexos, interrelacionados e exigem a colaboração entre governo, empresas e sociedade civil, além de atravessarem as fronteiras culturais. Quase todos os Jovens Líderes Globais da turma de 2015 viveram, estudaram e trabalharam em diferentes países; muitos deles falam vários idiomas; e grande parte representa o tipo trissetorial necessário para resolver os problemas intratáveis do mundo.
5) Além da linha de atuação: bem-sucedidos em suas áreas de especialização, os novos lideres estão dedicados a fazer uma contribuição para a sociedade de forma mais ampla. Seja em setores privados ou públicos, acadêmicos ou midiáticos, eles se consideram os empreendedores “sociais em espírito”. O que justifica a inclusão da dimensão espiritual no assunto sustentabilidade.
Esses pontos não vão apenas mudar a cultura de trabalho dos dias de hoje, mas criar as bases para os próximos 30 anos. Muitas tecnologias certamente irão, mais uma vez, alterar o curso da história humana. Poderemos estar vivendo em outros planetas, com máquinas assumindo nossos postos de trabalho, e os avanços nos ajudando a lidar com os desafios climáticos. De todas as conjecturas, temos uma certeza: a liderança mais construtiva, inclusiva, que abraça a diversidade e a transparência, será essencial para criar o tipo de futuro que queremos e precisamos. E você, já começou a refletir sobre as alterações nos contratos de trabalho e sua carga tributária? Em como vai negociar com seus colaboradores sobre os projetos e a distribuição do tempo?
Boas reflexões!
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 24 de março de 2015 | Engajamento, Gestão, Governança, liderança, Motivação, Relacionamento
Image courtesy of cooldesign at FreeDigitalPhotos.net
Por Ronaldo Ramos*
Lembro-me perfeitamente da primeira vez em que ouvi a palavra “vetor”. E de como aprendi de maneira embaraçosa o seu significado. Foi na “aula inaugural” do curso de Engenharia, em trote dado por um veterano que se fez passar por professor e escreveu na lousa (sim, lousa!) uma lista de material na qual constava a “régua T circular” e uma “caixinha de vetores”. Não preciso dizer que fui até a loja da escola e apresentei os itens com a intenção de comprar tudo, para divertimento do atendente.
Hoje, muitos anos passados, procuro entender os diversos conflitos explícitos ou implícitos no ambiente de trabalho. E, principalmente, entre sócios, administradores e gestores, fazendo analogia com uma aplicação complexa, humana e gerencial da conhecida teoria de “cálculo vetorial”.
Vamos parar um minuto para entender o que seria um vetor e depois falarmos de “cálculo vetorial” e como prefiro olhar para conflitos como possíveis resultantes da soma de vetores diferentes.
Podemos partir do conceito da física e imaginar o vetor como uma flechinha ou um pedacinho de linha reta, no qual 3 principais características seriam consideradas:
1) A direção da flechinha ou, em outras palavras, em qual tipo de alinhamento, ideologia, princípio ou conjunto de princípios está a nossa intenção de caminhar, influenciar, provocar movimento;
2) A intensidade da vontade de caminhar, influenciar, provocar movimento naquela direção decidida anteriormente; pode ser um peso, uma dificuldade, um interesse particular, uma motivação, um engajamento, uma ambição. A parte “escalar” ou “módulo” do vetor;
3) O sentido dessa intenção de movimento, seja de oposição, apoio, distração, negativismo, otimismo, aversão ao risco ou promoção de novas iniciativas.
Agora, imagine os integrantes de um comitê executivo ou de um conselho gestor, um grupo de sócios ou apenas os membros de um clube em relacionamento com seus colegas: carregando, consciente ou inconscientemente (ou os dois) um conjunto de vetores com as características acima.
Como disse antes, esses vetores representariam alinhamentos próprios, ideologias, convicções, princípios, intensidades e motivações diferentes, pesos, histórias, ambições, habilidades, em diversos sentidos…
Bem-vindo ao mundo corporativo, ao mundo das associações, das organizações de trabalho, ao cálculo vetorial complexo, técnico e humano!
Seria muito fácil, e até um pouco sem graça, se conseguíssemos atribuir a cada profissional, sócio, colaborador, apenas um vetor todo o tempo. Todos seriam mais ou menos previsíveis e sempre apresentariam as mesmas posições, ambições e motivações.
Todos sabemos que as coisas não funcionam assim… Cada pessoa pode ser vista como um conjunto de vetores, com múltiplas ideias, desejos, percepções e culturas. Chegamos, então, por analogia, ao cálculo vetorial multidimensional!
A questão fundamental para os mentores é como prever o resultado da combinação (ou soma algébrica) de todos os vetores atuantes; a energia gasta pelo conjunto; e como trazer para a consciência dos participantes o seu próprio vetor e o impacto que causa no todo.
Para exemplificar, imaginemos um confronto de franca oposição. Os vetores teriam a mesma direção, intensidades diferentes e sentidos opostos. Nesse caso, embora a energia total gasta seja a soma dos esforços de cada um, o resultado final seria simplesmente a diferença entre as forças individuais, já que os sentidos são opostos e, assim, boa parte dos vetores se anulariam. Semelhante a uma situação de cabo de guerra.
A ideia é mostrar aos diversos agentes ou componentes de um grupo de acionistas, administradores e gestores que, de fato, não enfrentam um conflito de interesses ou, ainda, que atuam como soldados em batalhas ideológicas ao contrário: como diferentes vetores que devem ser compreendidos ao influenciar o resultado final. Dessa forma, podemos obter maior cooperação e entendimento e, em alguns casos, até maior empatia entre grupos aparentemente oponentes.
Esse enfoque mais racional e visual, talvez um pouco mais lúdico, de mostrar a importância de obtermos alinhamento e engajamento, vem demonstrando resultados práticos em minha experiência profissional com diversos agentes em empresas.
Vale a pena tentar!
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 2 de dezembro de 2014 | Gestão, Governança, liderança, Motivação
Por Ronaldo Ramos*
Liderar trabalhos em equipes multidisciplinares requer algumas habilidades. O líder deve dar o exemplo, respeitando o tempo, a opinião e a diversidade de ideias existente no grupo. Precisa reconhecer e valorizar a riqueza de experiências. Trabalhar colaborativamente almejando um resultado superior significa obter engajamento de todos e estabelecer linguagem comum construída em conjunto. Selecionei aqui oito dicas que considero “de ouro”:
- Capriche nas reuniões:
Chegue no horário e comece na hora marcada;
Tenha uma agenda clara, com a expectativa do que deve ser decidido e a previsão de duração da reunião;
Ao respeitar esses princípios, os profissionais se sentirão também respeitados e tentarão copiar o seu exemplo;
- Assegure-se de que todos sejam ouvidos, independentemente do grau de especialização em cada assunto. Se houver reticências, faça perguntas aos mais calados, procurando trazê-los para a discussão. Mostre que está ouvindo, fazendo resumos, interpretações e construindo sobre os pontos apresentados;
- Evite iniciar por uma concordância ou um elogio, e, em seguida, utilizar palavras como “mas”, “porém”, “entretanto”. Todos vão prestar atenção apenas na segunda parte da conversa, e seus elogios não terão mais o poder de energizar genuinamente. Lembre-se que o “e” é muito mais poderoso, pois é a palavra que adiciona, completa, constrói, ajuda;
- Cuidadosamente, permita que a liderança das discussões “passeie” pela mesa, dando a todos a oportunidade de conduzir a argumentação e os debates por algum tempo. Quando for necessário, retome a direção de maneira assertiva, usando frases como “vamos fazer uma retrospectiva para ter certeza de que todos estejam na mesma página”, “vamos convergir a discussão agora, porque nosso tempo está acabando”, ou ainda “vamos deixar esta questão para ser abordada à parte”;
- Reserve tempo para planejar ou discutir um experimento que possa levar a erros, mostrando que existe espaço para tentativas e aprendizado. Limite as consequências com uma boa mitigação de riscos incluída no planejamento. Compartilhe seus erros e acertos e treine seu time para desenvolver um nivelamento cultural obtido por meio da aceitação mútua das diferenças e da capacidade de compartilhar erros e acertos;
- Termine a reunião sempre com a lista de ações bem definida, prazos e responsáveis designados para cada tarefa;
- Se você perceber objetivos ou agendas ocultas, faça perguntas que circundem o tema e procure deixar os membros do time confortáveis para expor seus objetivos pessoais; se isso acontecer, esteja preparado para levá-los em conta nas decisões, reforçando assim o exemplo;
- Trabalhe a confiança entre as pessoas da equipe, mostrando que quanto mais previsíveis forem os comportamentos de cada um, mais fácil será construir a abertura e a colaboração legítima.
É claro que a aplicação e o aproveitamento dessas dicas dependem de diversos fatores, como o estilo de liderança, a diversidade dos membros do grupo, a cultura, a infraestrutura e a dimensão da empresa, importância e urgência dos assuntos em debate. Os resultados serão obtidos com a prática, tentativas, erros e aprendizados. Quanto mais cedo você começar, melhor!
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 23 de setembro de 2014 | Estratégia, Gestão, Governança, Planejamento
Por Ronaldo Ramos*
Conselheiros consultivos atuam como mentores dos principais gestores e sócios e podem apoiar o processo de transição de um modelo administrativo informal para a governança corporativa, trazendo mais eficiência e transparência na gestão e na prestação de contas. São capazes de promover e facilitar novos caminhos de transmissão de poder entre gerações de uma mesma família, nos quais o executivo principal (muitas vezes o fundador) consegue dosar a velocidade da mudança, respeitando os indivíduos envolvidos. Há diversas formas de recrutamento de um conselheiro consultivo, e é importante que a composição do conselho seja planejada e modelada conforme as habilidades necessárias, o método de trabalho e os objetivos da organização.
Criar um conselho consultivo é aparentemente uma decisão simples, que um líder pode tomar a qualquer momento. Apesar disso, muitos hesitam no processo e, consequentemente, adiam os resultados. As desculpas mais comuns para recuar são o orgulho profissional (o que eles sabem que eu não sei); falta de tempo (não consigo dar conta de tudo); medo da mudança (já que tudo deu certo até hoje); desconhecimento do resultado, da dinâmica de atuação, da composição e de como selecionar as pessoas. Por último, reconhecer que precisa de ajuda e investir capital para receber conselhos estratégicos com confidencialidade.
Às vezes, por conta de uma experiência mal sucedida, um gestor descarta logo a possibilidade de colher os benefícios de um conselho bem estruturado – acha que pode fazer tudo sozinho, mantendo o status quo. Mentores agregam valor às decisões do CEO e dos sócios e, ao contrário do que alguns pensam, suas recomendações não são vinculantes; os gestores continuam livres para tomar a decisão final, mesmo que contrária ao conselho recebido. Esses profissionais ajudam os executivos a investigar territórios desconhecidos com sugestões objetivas. Por isso, são chamados conselheiros consultivos. Suas aptidões são marketing, tendências, proporcionar apresentações, procurar investidores, sondar mercados, ajudar no começo de negócios e oferecer uma “nova visão” para a organização, ou ainda simplesmente apoiar o principal executivo na solidão das decisões de liderança e condução dos negócios.
Os mentores têm, normalmente, uma ampla gama de atuação. O foco de trabalho pode ser específico ou genérico. Pode tanto complementar o conjunto de habilidades necessárias para uma estrutura de gestão existente quanto ajudar a identificar profissionais com competências específicas. Equilibra as expectativas, quando ajuda a comunicar aos colaboradores o que se espera deles. Tem independência para fazer recomendações, cuja aceitação e implementação dependem do gestor. Além, claro, da capacidade de entender o negócio em seus elementos principais e aprofundar-se no conhecimento de forma independente.
As principais categorias, em minha opinião, são:
1. Conselheiro consultivo generalista;
2. Mentor de sócios, que simula o comportamento do cargo sem o vínculo emocional com o negócio;
3. Mentor de executivo, mais voltado para o rigor e a disciplina na execução das transações;
4. Assessor estratégico, voltado para a inovação de produtos, mercados e processos.
Nenhum negócio é pequeno demais para ser beneficiado por um conselheiro consultivo. É uma poderosa ferramenta administrativa para todos os tipos de empresa. A escolha de um mentor tem alta relação custo/benefício para o ganho de experiência e habilidade diante de situações críticas, em áreas que fogem do negócio central da companhia. O conselheiro pode contribuir para inovar os processos e o desempenho empresarial.
Um bom mentor inspira, desafia e direciona CEOs e sócios para que possam experimentar com segurança e responsabilidade a tomada de decisão, assumindo riscos calculados de maneira bem informada. Pode ser considerado um amigo, um catalisador dos pontos fortes, que se envolve nas questões e proporciona a visão externa e, muitas vezes, isenta de emoção ou agenda oculta. É um professor, um assessor, que ajuda a planejar, encontrar alternativas, apoiar, manter a confidencialidade e praticar em laboratório o que depois será aplicado no ambiente externo. Ou seja, um contador de histórias que compartilha conhecimento e sabedoria, por sua experiência, vivência e aprendizado com os próprios erros.
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
