Os sonhos e a rodada de planejamento
Por Ronaldo Ramos*
Para que os sonhos dos dirigentes de uma empresa possam ser concretizados é indispensável a realização de um planejamento orçamentário detalhado e alinhado aos valores centrais dos sócios e da companhia. É preciso considerar os desejos dos acionistas em todas as suas dimensões: retorno financeiro, perpetuação, fonte de renda para familiares, crescimento, sustentabilidade, responsabilidade corporativa, social e ambiental, inovação, mercado e diversificação.
Os sonhos precisam ser traduzidos em fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho, com a identificação de ações de curto, médio e longo prazos. O horizonte de tempo pode variar conforme as características específicas do negócio e dependerá da saúde financeira da empresa e da magnitude de riscos iminentes. Quanto maior a percepção de ameaças, menor o período previsto no planejamento.
O ideal é que estes objetivos, originalmente dos sócios, sejam compartilhados, validados e aceitos pela liderança e pelos demais colaboradores. Assim, é construída uma organização de máximo alinhamento e engajamento, o que facilita intensamente a implantação, em seus diversos níveis, do pensamento estratégico.
Devemos ter sempre em mente que a rodada representa um exercício onde todos pensam, planejam e identificam oportunidades e riscos. Também deve antecipar e definir planos de ação para mitigar incertezas e potencializar oportunidades. O planejamento orçamentário pode ser feito uma vez por ano e abranger diferentes períodos. Como uma versão mais detalhada para o ano seguinte e outra indicativa, que cobre períodos entre 3 e 5 anos, dependendo do negócio.
Alguns gestores e empreendedores deixam de praticar este detalhamento sob a alegação de que a dinâmica e a volatilidade dos mercados reduzem a praticidade e a relevância deste trabalho relativamente longo, custoso e complicado. Melhor estar preparado para um risco imaginário – que não se materializa, mas para o qual foi atribuída uma probabilidade relevante – do que ser pego de surpresa. Sem identificar uma resposta para a crise, acabamos prejudicando os resultados da empresa ou levando-os a situações drásticas, como sucumbir financeiramente.
O processo completo pode durar de 3 a 4 meses e deve estar pronto para a aprovação final antes do início do período ao qual se refere. O planejamento orçamentário envolve todos os tomadores de decisão da empresa, incluindo sócios, conselho (se houver) e direção. As áreas-chave da companhia também precisam estar representadas, já que as lideranças de cada uma serão responsáveis pela definição dos planos de ação.
Uma boa pratica é deixar a coordenação com o diretor financeiro, desde que ele consiga reunir os planos técnicos de cada área e possa identificar oportunidades, riscos e programas de mitigação, bem como questionar as premissas assumidas, traduzindo suas principais observações aos aprovadores finais. Uma formação sólida em finanças e certa dose de conhecimento geral do negócio são atributos essenciais.
A função básica de cada líder no planejamento é identificar o que pode ser feito para atingir planos de produção, vendas, investimentos e rentabilidade definidos pelos sócios, conselho e CEO. Além disso, deve ser verificado o potencial máximo do negócio, recomendar aportes e programas de melhoria de produtividade, com a identificação dos riscos da operação – sejam de natureza comercial, técnica, conjuntural, política, compliance ou qualquer outra com impacto significativo no resultado.
Os modelos produzidos durante o planejamento devem ser capazes de identificar, a partir dos principais indicadores quantitativos de desempenho, o reflexo financeiro destes em cada uma das linhas dos demonstrativos financeiros. Desta forma, um aumento de vendas deve ter o consequente impacto no capital de giro previsto ou mitigado; um aumento de produção, a correspondente alocação de recursos considerada; o lançamento de um novo produto, as fases de “ramp up” e “start up” identificadas.
Os planos de ação podem ir além dos recursos atuais da empresa. Alguns são limitados ou descartados ao longo do caminho de acordo com a conjuntura. Restringir planos, cortar investimento, aumentar endividamento, realizar chamadas de capital, preparar para abertura de capital ou para venda são alternativas que nascem a partir de um exercício de planejamento orçamentário bem feito.
Os impactos tributários e financeiros de um aumento de dívida ou de uma mudança regulatória, as oportunidades de redução de custos e programas de excelência operacional, uma visão geral das sinergias de novas estruturas organizacionais e os benefícios e demandas de um investimento em automação: tudo deve ser incorporado ao modelo. Na medida em que o exercício adquire credibilidade, o planejamento orçamentário se torna um importante instrumento para a tomada de decisão, informada e consciente.
*Fundador do CEOlab
ronaldo.ramos@ceolab.net
