Por Ronaldo Ramos*
Há diferenças fundamentais entre problemas complicados e problemas complexos, como tive a oportunidade de citar em artigos anteriores. Há também diferentes técnicas de abordagem e uma grande confusão originada na crença de que podemos enfrentar problemas complexos com o ferramental tradicional. Não há dúvida de que as situações que vivemos hoje são de natureza primordialmente complexa.
De acordo com o livro Seis Regras Simples – Como administrar a complexidade sem ficar mais complicado (Six Simple Rules – How to manage complexity without getting complicated), de Yves Morieux e Peter Tollman, vivemos em um mundo de crescente complexidade onde ainda encontramos duas abordagens gerenciais preferenciais.
Uma é focada em processos, regras, tempos, métodos e na crença de que o ser humano é o elo mais fraco da cadeia produtiva e, portanto, precisa ser acompanhado e vigiado, com normas claras de procedimento, monitoração e controle. A chamamos de abordagem “hard”. A outra reside na ideia de que o importante é o emocional; os empregados precisam se sentir satisfeitos para produzir mais e atuam sob a formação de equipes, ambiente de trabalho e demais elementos. Como se subíssemos na cadeia das necessidades individuais, priorizando a autoestima e o bem-estar social no ambiente de trabalho.
As duas pretendem prever e determinar com precisão qual o comportamento humano adequado e as receitas que devem ser seguidas por todos os empregados e contratados de uma organização. Assumimos que, desta forma, a produtividade aumentará, já que estarão satisfeitas as necessidades dos trabalhadores, sejam elas prioritariamente de subsistência ou de outros níveis de realização individual.
Ainda segundo os autores, dificilmente se escapa de uma crescente complicação de procedimentos, normas e processos nas empresas que adotam os pensamentos e crenças acima. Prestação de contas, trabalho de pouco valor agregado e criação de mais camadas de supervisão acabam sendo observadas, o que leva a um crescente “desengajamento” por conta da intensa padronização de métodos e processos, sem deixar espaço para criatividade e individualidade.
Excluo qualquer pretensão de questionar a necessidade de normas rígidas de operação em ambientes hostis – ou que representem risco para o empregado –, e regras de qualidade que, caso não atendidas, ameacem a sociedade e o consumidor. O assunto se refere à premissa de como o ser humano se encaixa na organização e de que maneira ele quer ser percebido e valorizado.
Todas as abordagens partem da ideia de que os seres humanos precisam se adaptar a determinados padrões de comportamento e procedimento (incluindo aquele esperado por regras simples de convivência, respeito e conduta), dentro de uma perspectiva tradicional. E sofrem na prática por experimentar mais do mesmo nas tentativas de lidar de forma cada vez mais intensa com a questão do “desengajamento” – frequentemente atribuído ao número de gerações no mercado e às suas diferenças de expectativa em relação à hierarquia, trabalho, lazer e pluralidade de preferências.
Com frequência, observamos companhias que hoje se preocupam cada vez mais com o crescente número de casos de estresse, burnout, suicídio e outros distúrbios mentais relacionados ao trabalho. A psicologia positiva tenta trabalhar com a questão utilizando um enfoque que procura preferencialmente conscientizar indivíduos de seus pontos fortes e de como os usar para suplantar dificuldades, lembrando-os de que são estes pontos fortes os verdadeiros motivos de seu sucesso.
A natureza da complexidade está na realidade de que nenhum indivíduo tem a resposta completa, as variáveis aparentemente independentes possuem alto grau de correlação com outras e é igualmente necessário que as pessoas usem sua autonomia para cooperar umas com as outras, colaborando para uma dinâmica maior.
Curiosamente, lembro de meus avós me dizendo que para crescer eu precisaria sempre saber ter liberdade com responsabilidade. Naquela época, não entendi bem o que isso significava, mas agora parece que tudo faz sentido.
As etapas de desenvolvimento humanas – que passam por dependência, quando na infância; independência, que começa a partir da adolescência; e interdependência, que caracterizaria a fase adulta e madura – aparecem nestas questões com absoluta clareza. É como se as organizações neste momento estivessem vivendo as dificuldades criadas pelo desenvolvimento tecnológico exponencial, pelo crescente poder de reivindicação social e pelo direito à dignidade, liderado pelas minorias e diversidades. O ambiente de trabalho e a natureza das organizações precisam levar isso em conta.
Principalmente, pela premente necessidade de engajamento por propósitos – não mais por lealdade a uma empresa ou marca, nem carreira de longo prazo – na tentativa de adaptação a esta nova ordem. O processo ocorre por meio de maior abertura dos segredos ou dogmas corporativos (passando por patentes e compartilhamento entre inventores até o uso crescente de robôs e mudanças de competências profissionais), maior transparência, necessidade de admiração e respeito por valores e simplicidade – o que inclui preservar o anseio individual de participar do todo, enquanto se respeita e se considera, na diversidade, a própria individualidade.
Pensar global, em time, no coletivo, e agir no individual.
Seria este um novo paradigma para nortear os contratos de trabalho?
*Fundador do CEOlab
ronaldo.ramos@ceolab.net
