por CEOlab | 24 de agosto de 2023 | Comunicação, Estratégia, Gestão
Por Maurício Del Buono Ramos*
A complexidade de um mundo em constante transformação torna o trabalho das lideranças ainda mais desafiador. Diversidade de pontos de vista, pressão por resultados ao mesmo tempo em que se valorizam as demandas sociais, limitações de poder, ESG, IA, soft skills, Mundo VUCA ou BANI… São muitos os desafios que atravessam a gestão atualmente. Para lidar com tudo isso e muito mais, o perfil da liderança precisa ser bem diferente do que era de costume no tempo dos nossos ancestrais.
Nas minhas aulas no curso de pós-graduação na FESP (Fundação Escola de Sociologia e Política), discutimos ideias e formatos predefinidos e preconcebidos do que deveria ser um líder. E me vem sempre a reflexão que um indivíduo não pode ser moldado com base em outras pessoas que já exerceram o papel de liderança ou de comportamentos no âmbito histórico.
Quando se fala em liderança surgem as referências militares: Marco Aurélio, Maquiavel. No contraponto, estão as novas biografias de empresários de sucesso. Esses modelos, no entanto, tentam moldar as pessoas em uma suposta ideia do que seria um líder bem-sucedido. Mas será que todos se encaixam em modelos predeterminados? Será que o mundo está pedindo por líderes que seguem fórmulas prontas? Obviamente, não!
O meu trabalho em mentoria segue em uma linha que parte do pressuposto que todo mundo é plenamente capaz de exercer um papel de liderança. Cada um tem elementos dentro de si que possibilitam executar essa função. O que se precisa encontrar é: “onde a pessoa se torna líder”, “como ela lidera”? Para buscar responder a essas duas questões de forma assertiva, não se pode optar por determinar isso de cima para baixo (seguindo padrões e modelos). Em vez disso, é preciso vivenciar o autoconhecimento.
Mentoria para buscar a identidade da liderança
Um pouco antes do lockdown, ministrei uma mentoria coletiva que recebeu o nome de Máscaras da Liderança. Foram três dias de retiro, em que oito CEOs com experiências bem diversas, quatro mulheres e quatro homens, puderam vivenciar como se relacionavam como líderes.
A vivência buscou encontrar, na pessoa, a maneira como ela consegue liderar, que é diferente em cada um. Não tem como criar um padrão. Uma pessoa pode liderar por vínculo afetivo, outra por vínculo de humor, outra, ainda, pelo carisma. Somos pessoas diferentes e cada um tem em si essa capacidade de liderar, só tem que descobrir a sua própria identidade.
De outra forma, o líder que vive na superficialidade de imitar padrões ou ideias preconcebidas pode ter dificuldade de transmitir confiança aos liderados. E, assim, fica difícil conseguir criar um vínculo mais íntimo, que se estabelece apenas por meio da confiança e da autenticidade.
Para trazer esses aspectos à tona, utilizo um combinado de metodologias, como exercícios preparatórios de relaxamento, liberação muscular ou respiração, que permitem aos participantes se desligarem das tensões e se conectarem com uma percepção maior do entorno. Tendo essa percepção, o indivíduo inicia um processo de envolvimento com elementos intrínsecos dentro de si. Também busco utilizar jogos de teatro, como teatro de máscaras, além de jogos corporativos.
Neste processo, priorizo o corpo e não o intelecto. Proponho movimento; o grupo precisa se locomover muito e pouco se fala. Há uma infinidade de respostas que estão no corpo!
Comunicação tem aspectos conscientes e inconscientes
Outro ponto importante também é a comunicação. O mundo corporativo é muito restrito à comunicação verbal e racional. No máximo, trabalha-se a Comunicação no Figurino, como costumamos falar no teatro, que é a comunicação dos aspectos estéticos (valoriza a roupa que cada um usa, a marca). Porém, existem outras vertentes, no nível da comunicação inconsciente, que se trata da posição do corpo, da maneira de andar.
Quando eu faço um trabalho de preparação de corpo, eu vou destrinchando tudo isso. A dica é: “preste atenção ao que o seu corpo está comunicando, ao que o outro está entendendo, não de forma consciente. A maneira como você está se movimentando transmite que você é uma pessoa confiável”? Por meio de reflexões neste sentido, eu vou “isolando” aspectos conscientes da comunicação e vou trabalhando em cima deles.
Então, na comunicação, há desde aspectos técnicos conscientes, como a comunicação verbal, em que é possível se trabalhar a projeção da voz, a eloqüência, pois a maneira como um indivíduo fala pode criar ou não uma conexão com o próximo. Até chegar na comunicação não-verbal, na preparação corporal. Como se prepara um corpo para ficar 8, 10 horas em uma reunião ou para se apresentar para um cliente, para uma entrevista de emprego.
De alguma forma, tanto a comunicação como a capacidade de descobrir o potencial do líder em si mesmo envolvem processos de autoconhecimento. E, citando um trecho do livro “Liderando pela Essência” (Jaime Moggi): “Todo processo de autodesenvolvimento acontece com a máxima de autoconhecimento…Quando discorremos sobre o desenvolvimento de nossa capacidade de liderança, estamos, em essência, falando em permitir que nosso potencial, como seres humanos, se expresse em sua totalidade. Permitir ser tudo aquilo que ‘eu’ posso ser. Que aquelas competências existentes em potência dentro de nós se tornem manifestas. É um caminho estreito, cheio de perigos e desafios, mas, também, cheio de recompensas”.
*Maurício Del Buono Ramos faz parte do grupo de mentores do CEOlab. É consultor e facilitador de treinamento de desenvolvimento humano. É ator, professor universitário e utiliza elementos teatrais e da psicologia social em suas oficinas e mentorias. Ministra oficinas de liderança e de preparação corporal.
por CEOlab | 19 de junho de 2023 | Cultura, Gestão, Mentoria, Planejamento
Por Walter Mendes de Oliveira Filho*
Com a crescente profissionalização dos conselhos de administração e deliberativos, uma questão muito presente em mentorias tem sido como manter uma dinâmica saudável de relacionamento entre a gestão das empresas e seus respectivos conselhos, a fim de melhor organizar e tornar o trabalho mais eficiente. Tenho mais de oito anos de experiência em conselhos – de empresas privadas, estatais e fundos de pensão – o que me levou a perceber alguns caminhos para se chegar a esse ideal.
Uma das ferramentas interessantes e que ajudam no fluxo de trabalho entre conselho e gestão é a elaboração de um planejamento estratégico de médio e longo prazo, entre 3 e 5 anos, além de um plano de negócios de curto prazo, usualmente para um período de 12 meses. Este planejamento estratégico deve incluir objetivos, metas e indicadores (KPIs), para monitorar a implantação dos planos. No papel, pode parecer óbvio e simples, mas colocar isso em prática é complexo.
Se a empresa estrutura esse planejamento de forma adequada, com objetivos estratégicos e metas que, por sua vez, são transformadas em indicadores para medir e auferir tais objetivos, o conselho ganha um direcionamento e deverá se concentrar no que é mais importante. Isto mitiga a tendência do conselho muitas vezes de entrar em assuntos operacionais, no micro management das empresas.
Este planejamento estratégico precisa ser bem elaborado, dentro de uma dinâmica que envolva o máximo possível dos vários níveis de liderança da empresa, pois somente com o convencimento é possível obter um real engajamento das equipes. Após a elaboração, este plano precisa ser levado ao conselho para que seja justificado, debatido, questionado e, eventualmente, modificado. Desta forma, o conselho naturalmente vai se apropriar desses objetivos estratégicos e passar a cobrá-los e priorizá-los.
Outra medida relevante é, a partir disso, estabelecer um orçamento com visão de curto e longo prazo, coerente com os objetivos estratégicos. O ideal é que se obtenha um orçamento base zero realista, seja em termos de despesas quanto de receitas, que proporcione alcançar os objetivos estratégicos e colocar em prática o plano de negócios. Esses temas já são uma grande matéria de discussão para pautar e engajar o conselho.
Criação de comitês facilita o processo
Um segundo aspecto para o bom funcionamento dos conselhos é a criação de comitês por assunto, seja, por exemplo, de auditoria, financeiro, de gestão de pessoas ou de tecnologia, dependendo das necessidades da empresa.
Esses comitês podem ser compostos por membros do conselho e complementados por profissionais experientes em cada área, contratados no mercado. Isto torna mais dinâmico e eficiente o processo decisório, pois os comitês aprofundam os temas e interagem com o restante do conselho, provendo conforto ao colegiado e tornando a discussão e a aprovação das matérias mais ágeis. Esse processo mitiga as manifestações menos técnicas e opiniões desprovidas de conhecimento especializado.
Na minha experiência em conselhos, testemunhei a grande mudança na eficiência das discussões e no tempo das reuniões pela implantação de comitês bem estruturados. Reuniões que demoravam de 10 a 12 horas passaram a ser realizadas em cerca de 6 horas.
Pauta eficiente focada nas prioridades
Por último, estabelecer uma boa pauta para organizar a reunião é uma coisa essencial. A pauta precisa priorizar os assuntos que devem ser levados ao conselho e porquê devem ser elencados.
A função de organização da pauta assim como a moderação na condução das discussões são atribuições do presidente do conselho. Por isso, a indicação de um presidente que reúna condições para exercer adequadamente essas funções é fundamental para a boa dinâmica das reuniões do conselho.
A relação da diretoria com o conselho
A diretoria precisa respeitar o conselho, enxergando, neste colegiado, pessoas que sejam capazes de opinar, fiscalizar e orientar a gestão no que for necessário, focando nos assuntos que efetivamente precisem ser levados para esse órgão de governança. Somente desta forma, a empresa consegue obter as vantagens de constituir um conselho eficiente e produtivo, mas que não pode se tornar apenas um órgão sancionador das decisões da gestão. Do mesmo modo, a diretoria não pode ver no conselho apenas um apoio para aprovar as suas atividades.
O conselho precisa eleger e manter diretores de sua confiança, que contem com seu respeito pelas qualidades profissionais e comportamento ético. Para tanto, é fundamental que ambas as partes tratem os assuntos com transparência, objetividade e seriedade necessários.
A mentoria pode ser uma ferramenta para ajudar neste relacionamento
E como a mentoria pode contribuir para tornar essa relação entre conselho e gestão mais saudável? A mentoria pode ajudar em várias fases, por exemplo:
1 – Quando a empresa tem dúvidas sobre a estruturação do conselho e/ou sobre a dinâmica das reuniões;
3 – Quando um conselheiro tem dúvida de como se relacionar com a diretoria ou quando um membro da diretoria quer melhorar sua relação com o conselho;
4 – Ou quando o controlador resolve profissionalizar a gestão, deixando a vida executiva para se dedicar ao conselho e precisa de um apoio nessa fase de transição.
Neste último caso, particularmente, essa transição é muito difícil. Então, conversar com quem viveu isso ou foi mentor de quem já passou por algo semelhante pode fazer toda a diferença. A mentoria é uma conversa entre pessoas de nível de responsabilidade semelhante, onde o mentor apenas tem mais experiência e vai embasar suas observações em situações vivenciadas.
Se sua empresa está passando por algumas das fases citadas acima, entre em contato com o CEOlab para conhecer o processo de mentoria (feito com um determinado mentor) ou de multimentoria, que envolve mais de um profissional com diferentes experiências para contribuir com esse processo. Entre em contato conosco: https://ceolab.net/#contato
*Walter Mendes de Oliveira Filho é especialista em governança e gestão financeira. É membro de Conselhos Deliberativos e Consultivos, da Amec Brasil – Associação de Investidores no Mercado de Capitais, da Cardinal Investment Advisors e do Grupo Ergo. Foi presidente do fundo de pensão Petros e, desde outubro 2018, atua como presidente da Vivest (ex-Funcesp), quarto maior fundo de pensão do Brasil, sendo o maior patrocinado por empresas privadas, com mais de R$35bi sob gestão e cerca de 400 colaboradores. Foi membro dos conselhos da Petrobras, Itaúsa, Invepar e Santa Helena Indústria de Alimentos S/A.
por CEOlab | 30 de maio de 2023 | Mentoria
Por Kika Ricciardi*
Em março deste ano, tive a oportunidade de retornar à Austin (Texas), para mais uma edição do Festival SXSW. Dois destaques deste evento, Esther Perel e Douglas Rushkoff, trouxeram importantes aspectos sobre inteligência e saúde relacional. Ressaltaram como a falta de conexões humanas tem provocado a deterioração de ambos à medida que as habilidades socioemocionais deixam de ser demandadas e praticadas, sobretudo pela hiperconectividade tecnológica.
A permanência online nos priva e distancia da convivência humana. Com isso, muitas das nossas habilidades socioemocionais deixam de ser testadas, experimentadas e desenvolvidas. Temos menos oportunidades de praticar habilidades interpessoais, como comunicação, empatia, acolhimento e resolução de conflitos, entre outras.
Além disso, os confortos provocados pela tecnologia podem nos deixar “despreparados para as incertezas da vida cotidiana, ao passo que experimentar um descontentamento, por menor que seja, já expõe nossa vulnerabilidade”, segundo Perel.
Resgate de competências individuais e sociais
Também denominadas como soft skills, as habilidades socioemocionais são imprescindíveis para um ambiente de trabalho colaborativo, saudável e receptivo a perspectivas diferentes, à experimentação do novo, ou seja, um ambiente humanizado e fértil à inovação.
Neste âmbito, estamos falando que a inteligência emocional é composta por dois conjuntos complementares de habilidades. O primeiro deles refere-se a habilidades emocionais no sentido absoluto, do ser com ele próprio. O segundo, no sentido relativo, diz respeito a habilidades que emergem na relação com o outro.
Quando um profissional realiza um atendimento em multimentoria, que é o diferencial do CEOlab, o mentor (leia-se sempre mentor/mentora) começa a trabalhar o indivíduo em sua relação consigo mesmo, antes de partir para a esfera seguinte do indivíduo na empresa e, por fim, na sociedade. Então, a mentoria pode exercer um papel muito importante para resgatar o desenvolvimento das competências individuais e relacionais.
Neste contexto mais abrangente da inteligência emocional, que contempla human skills, vemos vários artigos que atribuem como power skills, da primeira categoria: curiosidade, coragem, protagonismo, autonomia, adaptabilidade, pensamento crítico e aprendizagem contínua. Como relationship skills, da segunda categoria: colaboração, confiança, comunicação, empatia, engajamento e civilidade.
Se uma pessoa fica só no convívio com a máquina, como vai exercitar toda essa amplitude de experiências humanas tão essenciais para um bom desempenho nas relações interpessoais no trabalho e, por que não, na sociedade? Além disso, fortalecer os vínculos humanos nas corporações ajuda a criar um ambiente de acolhimento e confiança.
Como nos provocou Rushkoff: “precisamos mudar da corrida viciante da dopamina alimentada pelas notificações e ‘likes’ para a experiência da oxitocina, de nos conectarmos com o outro”. A oxitocina é um hormônio relacionado a sentir empatia e acolhimento, mobilizado por conexões humanas.
Ambiente de troca e de confiança
Desde a pandemia, o que tenho sentido é que a mentoria se tornou um ambiente onde se busca, necessariamente, segurança, confiança e troca. Para além do intercâmbio de conhecimento cognitivo apenas, inclui momentos de confidencialidade, por exemplo.
Indo além da sede e da curiosidade por aprender, as pessoas estão procurando por acolhimento, pertencimento e pela identificação com alguém que passou por determinada dor ou necessidade. Estão buscando pelo espaço seguro para compartilhar experiências e revelar anseios e inseguranças em tempos tão desafiadores.
No caso da multimentoria, em especial, essa complementaridade e pluralidade de experiências de múltiplos mentores se torna um processo muito mais valioso. Em um mundo cada vez mais polarizado, a resolução de conflitos pacífica é um dos maiores desafios, por exemplo. Neste sentido, quanto mais experiências você ouve e conhece, mais amplia o repertório de situações por essa correlação de vivência. Desta forma, ao identificar uma situação já vivenciada e comentada por outro profissional, o mentorado acessa a situação e consegue aplicar os aprendizados e os insights compartilhados pelo mentor.
Continuo otimista quanto às inúmeras tecnologias hoje existentes, entre elas os distintos tipos de inteligência artificial (IA), terem as finalidades de seu uso pró-humanidade, liberando nosso tempo para a convivência humana; para nos conectarmos com as pessoas. Somente através de conexões e vínculos reais é que transformaremos a sociedade.
*Kika Ricciardi é conselheira certificada de Administração e de Inovação e sócia-investidora de scale-ups. É mentora, associada ao CEOlab, e investidora-anjo. Foi contemplada entre as “100 Mulheres da Inovação”, da Época Negócios, e recebeu a premiação na categoria Conselheira Social do #SomeControlAwards 2023, na 3ª Edição do pioneiro prêmio da alta gestão e de conselhos empresariais brasileiros, idealizado pela Comunidade Gonew.
por CEOlab | 25 de maio de 2023 | Cultura, Diversidade, Gestão
Por Ana Gati*
Está mais do que comprovado como a diversidade agrega valor nas empresas. O quanto esse olhar diversificado, tanto em gênero, etnia, idade ou background, pode trazer inovação e melhores resultados para os negócios. No entanto, ainda é complicado colocar a diversidade em prática.
Os líderes precisam se perguntar: “Existe um ambiente de confiança para isso?”; “A empresa está preparada para acolher e conviver com a diversidade?”, “Há liderados que sentem medo do chefe, seja porque gritam ou são distantes?”. Se esses forem pontos de atenção, alguns fatores podem estar contribuindo para a situação.
O principal deles é não preparar o ambiente para essa diversidade, sobretudo no que diz respeito aos grupos minoritários. Muitas vezes existem metas de diversidade, como percentual de mulheres, pessoas com deficiência, negros etc.; no entanto, se a cultura organizacional não está preparada, as dificuldades inevitavelmente aparecem.
Algumas organizações podem até atingir a meta de diversidade em gênero, mas nem sempre têm uma boa distribuição nas áreas e níveis da empresa, a exemplo do que acontece na liderança de operações industriais, na qual o número de mulheres é extremamente baixo na maioria das corporações.
Outros exemplos são jovens em vulnerabilidade que, ocasionalmente, não conseguem fazer uma formação em casa porque não possuem uma internet de qualidade. Ou pessoas com deficiência auditiva que escutam através de aparelhos e precisam de um ambiente silencioso para trabalhar. No entanto, não conseguem atuar em escritório aberto e terminam por fazer homeoffice. Portanto, continuam excluídos!
A liderança precisa se envolver neste processo
São inúmeros os desafios de aderir à diversidade sem preparação. E é preciso ficar claro que isso não é assunto apenas do RH. O setor de Recursos Humanos pode e deve ser um facilitador. Porém, é a liderança que deve assumir a responsabilidade de mudança de cultura organizacional; para abrir exceções e reorientar fluxos e processos de forma a promover de fato a inclusão. Da porta pra dentro e não somente da porta pra fora.
Situações positivas que têm acontecido são as vagas afirmativas de trabalho, processo cego no início de seleção de pessoas para uma determinada vaga, utilização de coaching e mentoria dos líderes, entre outros.
Passos para um ambiente diverso e inclusivo
Para preparar o ambiente para a diversidade, o primeiro passo é criar uma cultura que permita a vulnerabilidade e a segurança psicológica, em que é possível acolher as pessoas e ouvi-las, a fim de que possam trazer os problemas. Isto é atuar para que haja transparência nos processos corporativos e, assim, criar uma cultura que permita colocar “os problemas na mesa”; uma cultura de melhoria contínua que estimule o desenvolvimento das pessoas, onde a humildade seja um princípio praticado.
O segundo ponto é o letramento. Aproximar e ensinar são ações necessárias para que as pessoas possam entender os problemas e as dificuldades dessas minorias. Temos que dar atenção às exceções e o letramento ajuda a gerenciá-las, com empatia e escuta.
De outra forma, a empresa pode acabar contratando um profissional tendo em vista a diversidade, porém a pessoa se demite por não se encaixar. Essa situação pode ocasionar uma cultura organizacional tóxica, no sentido de ser falha na promoção da diversidade, equidade e inclusão.
Metas e bônus para a promoção da diversidade
A pesquisa Ethos/Época de Inclusão 2023 avaliou 199 empresas em 12 frentes de gestão nas temáticas diversidade e inclusão. Entre os resultados: 81% das empresas participantes do levantamento estimulam a criação de grupos de afinidade voltados para os diferentes aspectos da diversidade e 47% já incluem metas de promoção da diversidade e inclusão na avaliação de executivos.
De fato, tenho visto empresas onde as metas de diversidade são parte do bônus da liderança sênior, uma vez que os líderes são exemplo para os demais funcionários. Este pode ser um bom caminho para engajar a equipe para a diversidade.
De qualquer forma, os líderes precisam estar atentos e criar tempo em suas agendas para escutar e garantir um mix de pessoas com habilidades e identidades diferentes, promovendo um ambiente mais saudável e de segurança psicológica. Líderes sêniores tendem a correr o dia todo, de reunião em reunião, sem tempo para nada na sua agenda. Porém, sem tempo livre, não há melhoria contínua!
*Ana Gati é fundadora da Gati Consultoria, afiliada do Shingo Institute e presidente do Instituto Mulheres em Operações (MEO). É Conselheira de Administração certificada pelo IBGC e mentora de executivos, associada ao CEOlab. Foi consultora expert de grandes consultorias de gestão, como Kearney e McKinsey & Company, e executiva de grandes multinacionais, como Avon Cosméticos e Mars Incorporated. Ocupou posições de VP e Dir, atuando em toda a cadeia de valor da indústria.
por CEOlab | 20 de abril de 2023 | Crescimento Profissional, Mentoria
Por Henrique Bottura*
Recentemente escrevi um texto falando da saúde mental dos CEOs e altos executivos. Após esse texto recebi mensagens e perguntas que me remeteram a uma conversa que tive há anos atrás com meu Pai que também é Psiquiatra.
Ele, como psiquiatra de uma outra geração, quando a perspicácia da observação do médico era uma ferramenta mais valorizada que nos dias de hoje, me alertou para uma dinâmica interessante ainda relacionada a psicopatologia de Líderes de grandes empresas. E hoje já tendo atendido muitas pessoas de alto desempenho assino embaixo quanto a sua observação.
Dizia ele a mim, muitas vezes o empresário chegará ao seu consultório dizendo, estou aqui pois minha empresa quebrou e por isso estou deprimido. Mas ao avaliar a história se percebe que a depressão não é consequência da empresa quebrada mas muitas vezes a causa da quebra.
O que nós chamamos de humor na psiquiatria não é tão fácil de ser compreendido, mas está associado a um importante função atrelada a sobrevivência do indivíduo o humor é o pano de fundo emocional uma espécie de somatória de todos os afetos, diferente de uma emoção que é algo mais pontual que tende a variar circunstancialmente o humor varia mais lentamente e tem papel importante na vontade, no vigor psíquico, é uma espécie de gerador da força psíquica, vem dele a vontade de descobrir, de querer ampliar, inovar, de empreender, de buscar novas alternativas.
Sim, esse humor, dentro da dinâmica que o líder é submetido, a qual descrevi no artigo anterior, pode deprimir, na verdade o termo depressão se refere a esse humor com, predomínio do que chamamos de afetos negativos como tristeza angustia desesperança, assim como falta do que chamamos de afetos positivos como vigor, ânimo, entusiasmo, capacidade de sentir prazer na vida.
Quando o Líder deprime passa a não ter a mesma disposição, a coragem fraqueja, a criatividade empobrece, a capacidade de tomada de decisão fica abalada, a vontade de empreender diminui. Assim, adiam se decisões importantes, delegam se ações que não deveriam ser delegadas, deixa se de conversar com mentores, o medo e a insegurança dominam e aos poucos, perdem se oportunidades e o negócio passa a ter outro rumo que como consequência última pode até mesmo vir a quebrar.
Mas ao longo desse tempo, pelo perfil racional do Ceo, esse não chorou, não sentiu tristeza nem sequer percebeu um sentimento de angustia, ou se sentiu rapidamente se desvinculou disso e seguiu firme e forte sem perceber que o cansaço, as noites mal dormidas, a perda de interesse pelas coisas que antes lhe agradavam também eram sinais de depressão.
No alto desempenho alguns podem negligenciar a sua saúde mental, porém faz parte do alto desempenho a gestão da própria saúde mental, quando situações como essa ocorrem normalmente muito poderia ser feito antes no entatno em geral se busca ajuda já na crise, depois que as consequências já estão presentes, o que dificulta muito a solução.
Gerenciar a saúde mental pode ter a ver com gerenciar a própria energia como um todo, manejar estresse, regular os hábitos, mas também não devemos esquecer que transtornos mentais podem ser primários, ou seja, todos estão sujeitos ao adoecimento psíquico.
É preciso lembrar que a saúde mental é um aspecto fundamental da liderança empresarial. CEOs e diretores têm uma grande responsabilidade sobre os negócios e as equipes que lideram, e isso pode gerar uma carga emocional significativa. É importante que esses profissionais estejam atentos aos sinais de alerta em relação à sua saúde mental, buscando ajuda e tratamento antes que um evento maior aconteça.
Assim, eu gostaria de convidar CEOs e diretores a refletirem sobre sua saúde mental e a procurarem ajuda profissional caso percebam sintomas de depressão, ansiedade, estresse ou outros problemas emocionais. Além disso, sugiro que estes líderes invistam em práticas que promovam o bem-estar mental, como atividades físicas, meditação, lazer e tempo de qualidade com a família e amigos.
Lembre-se: a saúde mental é um aspecto fundamental do sucesso nos negócios. Cuide de você e da sua equipe, buscando ajuda profissional sempre que necessário. Seja um líder saudável.
*Henrique Bottura
Médico Especialista em Psiquiatria pela Associação Brasileira de Psiquiatria
Mestre em Psicologia do Esporte pela Unesp
CEO do Instituto de Psiquiatria Paulista e do Instituto de Infusões Paulista
