Os conceitos de mentoria e coaching são usualmente confundidos. Algumas pessoas podem acreditar que significam a mesma coisa, mas há diferenças significativas entre as duas ferramentas. De certo, ambas são consideradas muito eficazes para o desenvolvimento e o crescimento profissional, porém a mentoria pode até carregar consigo o coaching. Já o contrário não acontece.
De acordo com a International Coaching Federation (ICF), o coaching é “como uma parceria com clientes em um processo criativo que os instiga à reflexão e os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”.
Por meio de reflexões, técnicas e ferramentas bem estruturadas (afinal, ser um coach credenciado na ICF, por exemplo, envolve uma série de processos e formações), o coaching pode “apoiar o profissional em diversas áreas da sua vida, acelerando o seu progresso com o auxílio de um foco mais claro e preciso, acreditando no potencial inerente de cada um”.
A frase clássica de Herman Hesse é a que melhor define o coaching: “Nada lhe posso dar que já não exista em você mesmo. Não posso abrir-lhe um mundo de imagem, além daquele que há em sua própria alma. Nada lhe posso dar a não ser a oportunidade, o impulso e a chave. Eu o ajudarei a tornar visível o seu próprio mundo”.
Já a mentoria tem uma característica singular, pois o mentor é alguém mais experiente e que domina uma ou mais áreas de gestão, sendo capaz de compartilhar experiências vividas (erros e acertos) e atuando como um companheiro de jornada.
O cofundador do CEOlab, Paulo Ferro, esclarece: “Mentoria é como ser o espelho do mentorado. O mentor deve estar sempre alerta para devolver a imagem para o mentorado, para que possa estar se enxergando. O ser humano precisa do espelho para se perceber, não só fisicamente mas também do ponto de vista do comportamento, de suas atitudes. Você vai nos templos xintoístas, por exemplo, e percebe que eles são decorados com centenas de espelhos. O ponto mais importante, para além dos rituais e das orações, é que, enquanto estiver lá dentro, é bom ficar olhando para você e o espelho estimula isso”, define.
Como escolher entre mentoring ou coaching?
A escolha entre contratar um mentor ou um coach deve considerar variados aspectos, além de um diagnóstico preciso das necessidades de cada profissional ou organização.
Algumas vezes, o processo se inicia com o coaching e acaba culminando na mentoria ou até mesmo na multimentoria, abordagem própria do CEOlab, que disponibiliza mais de um mentor para o mesmo atendimento.
“A multimentoria acontece quando vários mentores se envolvem na mentoria. Trata-se de uma opção que só o CEOlab tem. Disponibilizamos cinco mentores para mentorear a pessoa, sendo que o tempo de mentoria é dividido entre eles, e cada mentor vai navegar na área que possui mais experiência”, explica Paulo.
O CEOlab tem um programa completo de mentoria, por ser multidisciplinar e percorrer todas as disciplinas de gestão. A mentoria multidisciplinar é uma mentoria que integra as várias áreas do conhecimento técnico e humano com as melhores práticas de gestão.
Desta forma, todos os mentores do CEOlab atuam de forma multidisciplinar e multicultural e possuem bagagem em todas as áreas de gestão, podendo ter mais experiência e raiz em um ou outro segmento. Aliado a isso, o planejamento da mentoria é feito de forma individual, de acordo com a necessidade de cada organização ou indivíduo.
Além da mentoria multidisciplinar e de programas customizados de multimentoria, o CEOlab também oferece atuação em conselhos, desenvolvimento de governança, business advisory, coaching e operações de fusões e aquisições.
Atendimento à alta gestão
A atuação principal é com profissionais atuando em alta gestão que precisam de maior conhecimento e repertório para lidar com os desafios da empresa ou da sua posição. Além de CEOs, o CEOlab também atende C-Levels, sucessores, acionistas, herdeiros, conselheiros, especialistas em governança e empreendedores.
Muitos podem até pensar: mas por que profissionais C-Level precisam de mentoria? Com uma metodologia própria desenvolvida nestes 10 anos de atuação e experiência de mais de 20 anos em conselhos, mentores do CEOlab têm constatado que são vários os motivos da necessidade de mentoria pela alta gestão.
“Entre eles, cada momento representa um diferente desafio para as carreiras. De forma geral, a mentoria é procurada para acelerar o aprendizado no desempenho da função, para lidar com a solidão do cargo e para ampliar o repertório de atuação nas diversas dimensões do cargo que ocupam”, conforme Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab.
O que torna o trabalho do CEOlab ainda mais completo, para além do fato de oferecer a multimentoria, é ainda disponibilizar o atendimento de coaching: de vida, de executivo e de carreira. O coaching é realizado por Paulo Ferro, reconhecido profissional e com vasta experiência em coaching (certificado pelo ICF) e inclusive com certificações internacionais.
Muitas vezes as pessoas perguntam por que fazer mentoria? E gostaria de dar minha visão desse processo, no qual tenho trabalhado há muito tempo, embora antes não levasse o nome que utilizamos hoje.
A palavra “mentoria” tem origem no latim “mentor”, que significa “conselheiro”. O termo foi originalmente usado na mitologia grega para descrever Mentor, um personagem que atuou como conselheiro e tutor do jovem príncipe Telêmaco enquanto seu pai, o herói Odisseu, estava ausente durante a Guerra de Tróia. Com o tempo, a palavra “mentor” passou a ser usada para descrever qualquer pessoa que atue como guia e conselheiro para outra pessoa, e “mentoria” se tornou o termo usado para descrever o processo de orientação e aconselhamento.
Creio que a descrição da origem da palavra mentoria já diz muito sobre seu processo. E muitas vezes as pessoas querem saber qual a diferença entre mentoria e coaching. Resumidamente, mentoria é um processo de orientação e aconselhamento no qual o mentor oferece orientação e feedback para ajudar o mentorado a desenvolver suas habilidades e perspectivas em uma área específica. O coaching é um processo de desenvolvimento pessoal e profissional no qual o coach ajuda o coachee a identificar seus objetivos e a desenvolver habilidades para alcançá-los.
O mentor é uma pessoa que já viveu aquele processo e tem propriedade para falar no assunto, baseado na sua experiência. Podendo-se valer de exercícios, livros e práticas que possa ajudar o mentorado a progredir na área de interesse. No meu caso, tenho mentorado executivos e creio que esse é um processo fascinante que ajuda muito o indivíduo nas empresas, e também aprendo a cada dia. Na minha opinião, um mentor pode contribuir de várias formas para a evolução do seu mentorado, mas quero ressaltar aqui alguns tópicos que para mim são fundamentais num processo de mentoria de executivos:
1- Contador de estórias: O mentor precisa ouvir muito o mentorado e utilizar suas estórias de vida para exemplificar o que deseja explicar para o mentorado. Falar dos seus acertos e erros e principalmente seus aprendizados. Dessa forma o mentorado poderá ter lições práticas como exemplo, fazendo um paralelo com seus desafios.
2- Gestão do tempo: Tenho observado que os executivos mentorados passam por um dilema grande de como melhor gerir seu tempo. Não é trabalhando um número de horas excessivas que irá conquistar melhor posição ou outro objetivo que busca, e sim utilizando melhor seu tempo para as tarefas que precisa fazer e para as que precisa desenvolver, além do lazer. O mentor aqui tem um papel fundamental na ajuda de como melhor organizar o tempo, pois esse é um recurso que não conseguimos recuperar.
3- Visão sistêmica: O mundo corporativo é muito desafiador, com tantas mudanças organizacionais, mudanças de rumos de negócios frente ao acompanhamento da economia, tecnologia, novos hábitos, gerações dentre outras mudanças. Dessa forma o executivo precisa estar atento a todos esses movimentos para desempenhar bem o seu papel. Ter uma visão sistêmica nos negócios e de sua carreira, pois olhar outros “ângulos da mesma moeda” ajudará o executivo ter mais flexibilidade para encarar esses desafios. Analisar de forma neutra os trade-offs das situações e potenciais consequências.
Tenho visto muitos executivos em processo de mudança de carreira, com muita dificuldade de se enxergar fora desse mundo, embora saiba que ele vai terminar…. Somos seres humanos vulneráveis, e essa transição em geral é muito difícil, portanto, essas três dicas são muito relevantes para alavancar a carreira de um executivo e melhor prepará-lo para os próximos passos. O que poderia te fazer mais feliz na sua atividade hoje, e como conquistá-la? Onde precisa de ajuda? Você já pensou num mentor?
O CEOlab nasce com a proposta de ser um laboratório para presidentes de empresas e profissionais C-Levels, no qual o mentorado poderia experimentar ideias e situações em um ambiente controlado, seguro e protegido. Ao completar 10 anos de existência, o método de trabalho do CEOIab vai muito além da experimentação.
“Percebemos que o mentor se torna um companheiro de jornada do mentorado, buscando acelerar seu processo de aprendizado e de desenvolvimento profissional em muitas questões e estimulando seu repertório de possibilidades, alternativas e estratégias sociais”, relata o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos.
O método de atuação do CEOlab consiste em estabelecer metas, auxiliar na escolha dos participantes do processo de mentoria, além de elaborar e acompanhar o treinamento dos mentores e dos mentorados. Desta forma, oferece todo o suporte necessário para o desenvolvimento, a operação e o monitoramento de um programa de mentoria interno nas organizações e também de indivíduos.
Tendo como base o expertise de uma década, o trabalho de mentoria do CEOlab tem apoio em três pilares:
Diagnóstico, formulação e validação;
Conversa investigativa, empática e respeitosa;
Pensamento horizontal e experiência específica, transdisciplinar e transcultural.
Formulação do problema
O primeiro e mais relevante dos três pilares é o diagnóstico. “O mentorado chega na mentoria com alguma queixa ou demanda. Porém, muitas vezes, aquele não é o problema efetivamente. É somente o ponto de partida. No diagnóstico, é possível mapear quais são os reais desafios por trás daquela queixa ou demanda e daí propor soluções”, exemplifica Ronaldo.
Neste sentido, o mentor tem essencialmente a função de ajudar o mentorado a entender qual é o problema de fato, em vez de sair para a solução. Isso demanda estimular o mentorado com perguntas e reflexões que o levem ao diagnóstico e à causa raiz de uma questão ou desafio, seja de ordem política, técnica, comportamental ou de liderança.
Algumas vezes, mentor e mentorado chegam à conclusão que a questão inicial não pode ser resolvida e entendem que ela é de fato um dado do problema real, trazendo à tona a necessidade de desenvolver capacidade de adaptação. A adaptabilidade cada vez mais passa a ser o grande desafio dos profissionais.
Nesta fase, é importante propor um olhar diferenciado (holístico e orgânico) para a empresa/organização, focalizando as discussões conforme a natureza das questões; sejam elas do âmbito dos recursos ou dos processos ou das relações ou da identidade do empreendimento ou organização.
Assim que definida a questão a ser trabalhada na mentoria, um dos recursos principais é alavancar o conhecimento por meio do compartilhamento de experiências entre os mentores.
Ronaldo complementa: “O mentor é alguém que teve uma jornada semelhante a do mentorado e aprendeu de várias formas. É uma conversa entre iguais, entre pessoas que já cometeram erros e também acertaram; tiveram sucessos e fracassos. Desta forma, o mentor pode de forma legítima ajudar o mentorado a ampliar o seu repertório de ideias, soluções e capacidade de resolver problemas. Ou apenas ouvir e fazer boas perguntas, que causem desenvolvimento e tração para o mentorado, na direção em que ele quer ir”.
Ouvir para entender
O segundo pilar do método de trabalho do CEOlab é a escuta empática. Cada pessoa tem histórias, expectativas e necessidades específicas que precisam ser entendidas com clareza e alinhadas ao momento da empresa, dos sócios e do CEO. Isto requer do mentor “ouvidos bem atentos” para captar sinais importantes – novas habilidades necessárias para enfrentar novos tempos, mercados e estruturas organizacionais.
Esse é um dos principais diferenciais do trabalho do CEOlab: a mentoria é sob medida, com foco nas necessidades específicas de cada mentorado, bem no estilo taylor made.
Há duas formas diferentes de ouvir: “ouvir para entender” e “ouvir para responder”. Os que ouvem para entender têm mais sucesso nas suas relações pessoais e profissionais e praticam a escuta empática, ou seja, estão interessados em compreender não apenas o sentido ou significado das palavras na sua literalidade como o contexto que as envolve.
Como sabiamente afirmou Peter Drucker: “A parte mais importante da comunicação é ouvir aquilo que não foi dito”.
Experiência do mentor na área de liderança
Já o terceiro pilar é o da experiência. O mentor precisa ter experiência comprovada em posição de liderança, equivalente à do mentorado, principalmente na gestão de equipes multidisciplinares e multiculturais, uma vez que a mentoria precisa estar alinhada às mais diversas visões e processos – produção, finanças, estrutura legal e societária, stakeholders, novos modelos de negócios, mercados e relações internacionais.
Desta forma, o mentor compartilha sua experiência, não no sentido de dar opinião, mas de promover reflexão e de exemplificar, de estimular o mentorado a pensar “dentro e fora da caixa”. É uma visão externa, de alguém que está fora da organização, alguém em quem se possa confiar. “É preciso haver uma confiança mútua entre mentor e mentorado”, finaliza Ronaldo.
O CEOlab tem o diferencial de ter membros com experiências diversas. Sendo assim, considerando a necessidade específica do mentorado, ele poderá ser acompanhado por um profissional com as habilidades certas para atendê-lo e até mesmo por mais de um mentor, a depender da solução e das metas a serem alcançadas.
Em 2023, o CEOlab completa 10 anos de atuação com a missão de contribuir para o desenvolvimento de profissionais atuando em alta gestão. Fundado pelo engenheiro de produção, conselheiro de Administração e especialista em Liderança e Gestão de Equipes Multidisciplinares e Multiculturais, Ronaldo Ramos, a ideia inicial do trabalho de mentoria do CEOlab era a de criar um laboratório no qual ideias, dúvidas e projetos pudessem ser discutidos e testados antes de serem concretizados nas organizações.
Com o passar dos anos, o CEOlab se consolida na atuação em mentoria multidisciplinar e integral, propondo um modelo que se diferencia da mentoria tradicional.
“No CEOlab, o mentorado tem a oportunidade única de vivenciar uma multimentoria com um grupo de profissionais com pontos de vista diversificados e que se complementam. Outro diferencial é termos um programa de mentoria desenhado sob medida para cada mentorado”, contextualiza Ronaldo Ramos, que possui experiência de mais de 40 anos na área executiva.
No último ano, o board do CEOlab foi enriquecido com novos integrantes, trazendo ainda mais diversificação para o grupo de consultores e conselheiros, já com renomada carreira e experiência profissional nacional e internacional em liderança e gestão de equipes multidisciplinares e multiculturais, estruturações societárias complexas e mentoring de executivos.
Para Paulo Henrique Ferro, cofundador e consultor sênior do CEOlab, “o grupo está em um momento de evolução em espiral crescente e conectado com inovações, tendências e transformações do nosso tempo”.
Maria Cristina Ricciardi, Maria José Tonelli, Walter Mendes de Oliveira, Ana Gati e Maurício Ramos potencializam ainda mais o time de mentores, cuja proposta de valor é contribuir para acelerar o aprendizado de profissionais além de aprimorar seus processos de tomada de decisão e habilidades de liderança e desenvolvimento de times de alta performance por meio de mentoria, aconselhamento, interação direta e inspiradora.
Para além da multimentoria, o CEOlab também continua a se dedicar às mentorias individuais, com apenas um mentor, para ajudar executivos e sucessores a se desenvolverem e a lidarem com as muitas vezes complexas tomadas de decisões.
One of the most common questions I get is, “how do you set yourself up for a successful transformation?”
Tiago Garjaka
The main problem with this question is that it assumes that there is a cookie-cutter approach to driving transformation initiatives. The same type of transformation in two different companies will likely unfold differently since the starting points for both companies differ as well. Also, it is naive to assume that because an approach worked for you in the past, it will work again in a different environment. In order to be successful, you need to read the environment before committing to an approach.
That said, there are a number of elements that support a successful transformation:
Unwavering commitment and accountability from the CEO. Lack of commitment from the CEO is the root cause of the majority of transformation failures. It almost guarantees failure because the hard decisions won’t be made in a timely manner, and because people will feel like they can choose whether to embrace the transformation. It may seem “safe” for the CEO to delegate the accountability of a transformation – and then blame and replace the leader who can’t deliver. But it is not the right thing to do. Choosing to delegate the leadership of the transformation is okay, as long as the full accountability remains with the CEO. _
Clear and inspiring goals. Put simply, you need to know where you are going and why. If you don’t have a clear destination, then every step is a step wasted. Without clear goals and objectives, you won’t be able to articulate a compelling story nor evaluate your success. Employees must be able to relate to the vision you are aiming for – they need to want to touch it, feel it, experience it. You need to quantify what success looks like so that others can clearly see your progress and ensure that the strategy and goals must be discussed and aligned with your board members and executive team so that all leaders can consistently articulate the same story. _
Effective governance. Transformation initiatives are as big and complex as they come, and you need someone (or, more likely, someones) fully dedicated to overseeing them. Without effective governance, your transformation will stall and become a continuous source of aggravation for everyone involved. The governance team will be your first line of defense to ensure things are on track. They will own the plan, integrated customer journey, tracking against the key metrics and financial objectives, status reports, funding requests, escalation of issues, pre and post-mortems, overall project cadence, logistics of the big meetings, and several other things. If you have great people in your governance team, they will also be able to parachute into the struggling workstreams and help bring them back on track. _
Right team. Here is the issue that every company faces: several of the people you need in the transformation are the same “usual suspects” involved in other key initiatives across the company. Since cloning is still not an option, you will need to find a balance of who stays in the core business, who will split their time (more like doing double shifts), and who will be dedicated to the transformation effort. Hold off on including the right people and the decisions made by the transformation team will be sub-optimal and will often have to be reworked. You will need to get representation from all relevant levels within the company. And, hopefully you will have thought ahead and hired a few folks with a strong background in transformations to complement your team. _
Rewards tied to your goals. You will have a very hard time bringing your team along unless you tie people’s pay to the success of the transformation. Whether you like it or not, a number of leaders think with their pockets, which may cause them to prioritize their compensation (usually tied to the core business) over everything else. Thus, a meaningful part of the CEO and executive team’s comp should be tied to the transformation’s success. You must also consider how to reward team members for the progress of the overall initiative and for extraordinary contributions within the workstreams. _
Well-articulated plan. For starters, you will need to decide whether you will follow an agile or waterfall approach (agile has been growing in popularity and becoming more common in non-IT projects). Once the decision is made, your governance team will work with each of the workstream teams to develop a comprehensive plan that should clearly contemplate: the journey of each of the stakeholders, key initiatives, key milestones, owners, deadlines, investment required, interdependencies, and risks. Failure to develop an effective plan can lead to several unpleasant “surprises” along the way, costing you precious time and momentum. You must always have a clear understanding of your critical path and everything that can impact it. _
Appropriate level of funding. As plans are formulated, you will have a better sense of the funding required to execute the transformation. If you want to be safe, add a decent buffer to your initial estimate – teams will learn a lot more a few months in and, inevitably, they will need money for additional activities. The last thing you want is your team sitting idle losing momentum because you failed to secure the money needed for the transformation ahead of time. _
Supportive culture. You will need to foster a culture of high accountability and ownership, transparency, and open mindedness within the transformation team. Without accountability and ownership, workstreams will stall and lose momentum. Without transparency, you won’t be able to keep people engaged or quickly address issues. Without open mindedness, people won’t want to take risks or try new things, and they will take new ideas as criticism to the way they currently work. _
Proactive change management. When a transformation starts to gain momentum you will need to find a way to keep everyone excited about your progress. The most common mistake is to focus on the team involved in the transformation, since they are in the “know”. You will need to think about the rest of the company – and depending on the scope of the transformation, about customers and/or vendors as well. Not paying enough attention to all stakeholders may lead to resentment and disengagement from employees for not “feeling included” in the new vision, and confusion and frustration from customers/vendors who don’t understand the rationale for the change. _
Effective feedback loop. There are a lot of moving parts to make a transformation successful. Despite your best intentions and efforts, the transformation can quickly go off the rails. You need to be prepared for that and plan for how to handle the issues that arise. Failure to do so will quickly demotivate your transformation team and lead other employees to cast doubt on the entire effort. Celebrate and document the lessons learned and create an effective mechanism to share those with the workstreams. You also need to constantly ask for your teams’ feedback on how things have been working – and be ready to adjust as needed.
Ignoring any of these elements will have profound implications on how your transformation will progress (or not). Despite being daunting, transformations can be successful if you take the necessary steps ahead of time – and remain flexible to adjust as you go. I can’t think of anything else that will stretch your team as much while making both the company and the employees better, not to mention relevant for the years to come.
