A CCBC (Câmara de Comércio Brasil-Canadá) entra em 2023 pronta para celebrar seu Jubileu de Ouro, renovando o compromisso com a promoção das relações entre Brasil e Canadá e o estímulo ao desenvolvimento econômico e social. A diretriz de foco total no protagonismo dos nossos associados é, mais do que nunca, razão e função de todo o esforço que fazemos em inovação, transparência e excelência operacional.
É uma honra presidir a instituição neste momento especial, e cabe a mim lembrar que chegamos até aqui graças a passos importantes dados ao longo dos anos, nesta e nas gestões anteriores. Trabalhamos em melhorias contínuas da nossa estrutura, serviços, atendimento ao associado e ações em diversos setores, baseados em um sólido planejamento estratégico. Tudo para garantir a sustentabilidade e a efetividade da atuação da Câmara frente aos desafios que virão.
Antes de olhar para o futuro, porém, convido você a saber o que nos motivou nos períodos mais recentes: 2021 e 2022. Foram anos intensos, marcados por desafios que exigiram agilidade, adaptabilidade, resiliência e um olhar para além do que estamos acostumados.
Reavaliamos nossa atuação, mapeamos pontos de melhoria e ajustamos o modelo de negócio. Definimos prioridades e desenvolvemos um consistente planejamento orçamentário para suportar todas as nossas necessidades. Aprimoramos a governança e investimos em segurança da informação. Internamente, reestruturamos o atendimento e criamos uma diretoria dedicada ao associado. Mudanças como essas muitas vezes pedem um tempo de adaptação, mas estivemos sempre concentrados na busca por ações efetivas e podemos dizer que hoje muitas delas já apresentam resultados expressivos.
Na área institucional, atuamos em perfeita sintonia e de maneira colaborativa com os governos dos dois países, respeitando as agendas bilaterais e os interesses de negócios. Estreitamos o relacionamento com organismos públicos e privados de grande relevância, com a assinatura de acordos de parceria no Brasil e no Canadá, com benefícios significativos para todos os lados. Paralelamente, seguimos no movimento de expansão da atuação regional nos dois países, com a abertura de novos Chapters, além do estabelecimento do Brazil Hub e do Canada Hub.
Somente em 2022, quando o mundo retomou atividades presenciais pós-pandemia de Covid-19, organizamos seis missões comerciais ao Canadá, em setores como alimentos e bebidas, tecnologia e inovação, mineração, saúde e governança corporativa. Foi nessa última, inclusive, que, em parceria com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), batemos recorde de participação, com mais de 70 integrantes na missão.
Realizamos ainda uma série de importantes eventos digitais, presenciais e híbridos, que propiciaram oportunidades efetivas de networking e troca de experiências. Organizamos com sucesso duas edições do “Encontro Brasil-Canadá de Comércio Exterior” e do “Canada Day”; colocamos em pauta temas fundamentais da sociedade atual no “Fórum de Diversidade, Equidade e Inclusão”; e ainda lançamos o livro “Questões Atuais de Compliance”, apenas para citar algumas das muitas iniciativas que lideramos em vários outros setores.
No campo da diversidade, fomos agraciados com o “Selo Paulista da Diversidade”, concedido pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado de São Paulo. Na área cultural, em parceria com associados e instituições externas, tivemos duas novas exposições e uma nova edição do projeto “Olhares Cruzados – Imagens de Duas Culturas no Brasil e no Canadá”.
Brasil e Canadá nunca estiveram tão próximos. A corrente comercial é a mais intensa da história. E nós, na CCBC, trabalhamos diariamente para continuar reduzindo qualquer distância no caminho dos negócios bilaterais.
*Ronaldo Ramos é fundador do CEOlab, diretor independente de conselho e presidente da CCBC.
Recentemente escrevi um texto falando da saúde mental dos CEOs e altos executivos. Após esse texto recebi mensagens e perguntas que me remeteram a uma conversa que tive há anos atrás com meu Pai que também é Psiquiatra.
Ele, como psiquiatra de uma outra geração, quando a perspicácia da observação do médico era uma ferramenta mais valorizada que nos dias de hoje, me alertou para uma dinâmica interessante ainda relacionada a psicopatologia de Líderes de grandes empresas. E hoje já tendo atendido muitas pessoas de alto desempenho assino embaixo quanto a sua observação.
Dizia ele a mim, muitas vezes o empresário chegará ao seu consultório dizendo, estou aqui pois minha empresa quebrou e por isso estou deprimido. Mas ao avaliar a história se percebe que a depressão não é consequência da empresa quebrada mas muitas vezes a causa da quebra.
O que nós chamamos de humor na psiquiatria não é tão fácil de ser compreendido, mas está associado a um importante função atrelada a sobrevivência do indivíduo o humor é o pano de fundo emocional uma espécie de somatória de todos os afetos, diferente de uma emoção que é algo mais pontual que tende a variar circunstancialmente o humor varia mais lentamente e tem papel importante na vontade, no vigor psíquico, é uma espécie de gerador da força psíquica, vem dele a vontade de descobrir, de querer ampliar, inovar, de empreender, de buscar novas alternativas.
Sim, esse humor, dentro da dinâmica que o líder é submetido, a qual descrevi no artigo anterior, pode deprimir, na verdade o termo depressão se refere a esse humor com, predomínio do que chamamos de afetos negativos como tristeza angustia desesperança, assim como falta do que chamamos de afetos positivos como vigor, ânimo, entusiasmo, capacidade de sentir prazer na vida.
Quando o Líder deprime passa a não ter a mesma disposição, a coragem fraqueja, a criatividade empobrece, a capacidade de tomada de decisão fica abalada, a vontade de empreender diminui. Assim, adiam se decisões importantes, delegam se ações que não deveriam ser delegadas, deixa se de conversar com mentores, o medo e a insegurança dominam e aos poucos, perdem se oportunidades e o negócio passa a ter outro rumo que como consequência última pode até mesmo vir a quebrar.
Mas ao longo desse tempo, pelo perfil racional do Ceo, esse não chorou, não sentiu tristeza nem sequer percebeu um sentimento de angustia, ou se sentiu rapidamente se desvinculou disso e seguiu firme e forte sem perceber que o cansaço, as noites mal dormidas, a perda de interesse pelas coisas que antes lhe agradavam também eram sinais de depressão.
No alto desempenho alguns podem negligenciar a sua saúde mental, porém faz parte do alto desempenho a gestão da própria saúde mental, quando situações como essa ocorrem normalmente muito poderia ser feito antes no entatno em geral se busca ajuda já na crise, depois que as consequências já estão presentes, o que dificulta muito a solução.
Gerenciar a saúde mental pode ter a ver com gerenciar a própria energia como um todo, manejar estresse, regular os hábitos, mas também não devemos esquecer que transtornos mentais podem ser primários, ou seja, todos estão sujeitos ao adoecimento psíquico.
É preciso lembrar que a saúde mental é um aspecto fundamental da liderança empresarial. CEOs e diretores têm uma grande responsabilidade sobre os negócios e as equipes que lideram, e isso pode gerar uma carga emocional significativa. É importante que esses profissionais estejam atentos aos sinais de alerta em relação à sua saúde mental, buscando ajuda e tratamento antes que um evento maior aconteça.
Assim, eu gostaria de convidar CEOs e diretores a refletirem sobre sua saúde mental e a procurarem ajuda profissional caso percebam sintomas de depressão, ansiedade, estresse ou outros problemas emocionais. Além disso, sugiro que estes líderes invistam em práticas que promovam o bem-estar mental, como atividades físicas, meditação, lazer e tempo de qualidade com a família e amigos.
Lembre-se: a saúde mental é um aspecto fundamental do sucesso nos negócios. Cuide de você e da sua equipe, buscando ajuda profissional sempre que necessário. Seja um líder saudável.
*Henrique Bottura Médico Especialista em Psiquiatria pela Associação Brasileira de Psiquiatria Mestre em Psicologia do Esporte pela Unesp CEO do Instituto de Psiquiatria Paulista e do Instituto de Infusões Paulista
Os conceitos de mentoria e coaching são usualmente confundidos. Algumas pessoas podem acreditar que significam a mesma coisa, mas há diferenças significativas entre as duas ferramentas. De certo, ambas são consideradas muito eficazes para o desenvolvimento e o crescimento profissional, porém a mentoria pode até carregar consigo o coaching. Já o contrário não acontece.
De acordo com a International Coaching Federation (ICF), o coaching é “como uma parceria com clientes em um processo criativo que os instiga à reflexão e os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional”.
Por meio de reflexões, técnicas e ferramentas bem estruturadas (afinal, ser um coach credenciado na ICF, por exemplo, envolve uma série de processos e formações), o coaching pode “apoiar o profissional em diversas áreas da sua vida, acelerando o seu progresso com o auxílio de um foco mais claro e preciso, acreditando no potencial inerente de cada um”.
A frase clássica de Herman Hesse é a que melhor define o coaching: “Nada lhe posso dar que já não exista em você mesmo. Não posso abrir-lhe um mundo de imagem, além daquele que há em sua própria alma. Nada lhe posso dar a não ser a oportunidade, o impulso e a chave. Eu o ajudarei a tornar visível o seu próprio mundo”.
Já a mentoria tem uma característica singular, pois o mentor é alguém mais experiente e que domina uma ou mais áreas de gestão, sendo capaz de compartilhar experiências vividas (erros e acertos) e atuando como um companheiro de jornada.
O cofundador do CEOlab, Paulo Ferro, esclarece: “Mentoria é como ser o espelho do mentorado. O mentor deve estar sempre alerta para devolver a imagem para o mentorado, para que possa estar se enxergando. O ser humano precisa do espelho para se perceber, não só fisicamente mas também do ponto de vista do comportamento, de suas atitudes. Você vai nos templos xintoístas, por exemplo, e percebe que eles são decorados com centenas de espelhos. O ponto mais importante, para além dos rituais e das orações, é que, enquanto estiver lá dentro, é bom ficar olhando para você e o espelho estimula isso”, define.
Como escolher entre mentoring ou coaching?
A escolha entre contratar um mentor ou um coach deve considerar variados aspectos, além de um diagnóstico preciso das necessidades de cada profissional ou organização.
Algumas vezes, o processo se inicia com o coaching e acaba culminando na mentoria ou até mesmo na multimentoria, abordagem própria do CEOlab, que disponibiliza mais de um mentor para o mesmo atendimento.
“A multimentoria acontece quando vários mentores se envolvem na mentoria. Trata-se de uma opção que só o CEOlab tem. Disponibilizamos cinco mentores para mentorear a pessoa, sendo que o tempo de mentoria é dividido entre eles, e cada mentor vai navegar na área que possui mais experiência”, explica Paulo.
O CEOlab tem um programa completo de mentoria, por ser multidisciplinar e percorrer todas as disciplinas de gestão. A mentoria multidisciplinar é uma mentoria que integra as várias áreas do conhecimento técnico e humano com as melhores práticas de gestão.
Desta forma, todos os mentores do CEOlab atuam de forma multidisciplinar e multicultural e possuem bagagem em todas as áreas de gestão, podendo ter mais experiência e raiz em um ou outro segmento. Aliado a isso, o planejamento da mentoria é feito de forma individual, de acordo com a necessidade de cada organização ou indivíduo.
Além da mentoria multidisciplinar e de programas customizados de multimentoria, o CEOlab também oferece atuação em conselhos, desenvolvimento de governança, business advisory, coaching e operações de fusões e aquisições.
Atendimento à alta gestão
A atuação principal é com profissionais atuando em alta gestão que precisam de maior conhecimento e repertório para lidar com os desafios da empresa ou da sua posição. Além de CEOs, o CEOlab também atende C-Levels, sucessores, acionistas, herdeiros, conselheiros, especialistas em governança e empreendedores.
Muitos podem até pensar: mas por que profissionais C-Level precisam de mentoria? Com uma metodologia própria desenvolvida nestes 10 anos de atuação e experiência de mais de 20 anos em conselhos, mentores do CEOlab têm constatado que são vários os motivos da necessidade de mentoria pela alta gestão.
“Entre eles, cada momento representa um diferente desafio para as carreiras. De forma geral, a mentoria é procurada para acelerar o aprendizado no desempenho da função, para lidar com a solidão do cargo e para ampliar o repertório de atuação nas diversas dimensões do cargo que ocupam”, conforme Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab.
O que torna o trabalho do CEOlab ainda mais completo, para além do fato de oferecer a multimentoria, é ainda disponibilizar o atendimento de coaching: de vida, de executivo e de carreira. O coaching é realizado por Paulo Ferro, reconhecido profissional e com vasta experiência em coaching (certificado pelo ICF) e inclusive com certificações internacionais.
Muitas vezes as pessoas perguntam por que fazer mentoria? E gostaria de dar minha visão desse processo, no qual tenho trabalhado há muito tempo, embora antes não levasse o nome que utilizamos hoje.
A palavra “mentoria” tem origem no latim “mentor”, que significa “conselheiro”. O termo foi originalmente usado na mitologia grega para descrever Mentor, um personagem que atuou como conselheiro e tutor do jovem príncipe Telêmaco enquanto seu pai, o herói Odisseu, estava ausente durante a Guerra de Tróia. Com o tempo, a palavra “mentor” passou a ser usada para descrever qualquer pessoa que atue como guia e conselheiro para outra pessoa, e “mentoria” se tornou o termo usado para descrever o processo de orientação e aconselhamento.
Creio que a descrição da origem da palavra mentoria já diz muito sobre seu processo. E muitas vezes as pessoas querem saber qual a diferença entre mentoria e coaching. Resumidamente, mentoria é um processo de orientação e aconselhamento no qual o mentor oferece orientação e feedback para ajudar o mentorado a desenvolver suas habilidades e perspectivas em uma área específica. O coaching é um processo de desenvolvimento pessoal e profissional no qual o coach ajuda o coachee a identificar seus objetivos e a desenvolver habilidades para alcançá-los.
O mentor é uma pessoa que já viveu aquele processo e tem propriedade para falar no assunto, baseado na sua experiência. Podendo-se valer de exercícios, livros e práticas que possa ajudar o mentorado a progredir na área de interesse. No meu caso, tenho mentorado executivos e creio que esse é um processo fascinante que ajuda muito o indivíduo nas empresas, e também aprendo a cada dia. Na minha opinião, um mentor pode contribuir de várias formas para a evolução do seu mentorado, mas quero ressaltar aqui alguns tópicos que para mim são fundamentais num processo de mentoria de executivos:
1- Contador de estórias: O mentor precisa ouvir muito o mentorado e utilizar suas estórias de vida para exemplificar o que deseja explicar para o mentorado. Falar dos seus acertos e erros e principalmente seus aprendizados. Dessa forma o mentorado poderá ter lições práticas como exemplo, fazendo um paralelo com seus desafios.
2- Gestão do tempo: Tenho observado que os executivos mentorados passam por um dilema grande de como melhor gerir seu tempo. Não é trabalhando um número de horas excessivas que irá conquistar melhor posição ou outro objetivo que busca, e sim utilizando melhor seu tempo para as tarefas que precisa fazer e para as que precisa desenvolver, além do lazer. O mentor aqui tem um papel fundamental na ajuda de como melhor organizar o tempo, pois esse é um recurso que não conseguimos recuperar.
3- Visão sistêmica: O mundo corporativo é muito desafiador, com tantas mudanças organizacionais, mudanças de rumos de negócios frente ao acompanhamento da economia, tecnologia, novos hábitos, gerações dentre outras mudanças. Dessa forma o executivo precisa estar atento a todos esses movimentos para desempenhar bem o seu papel. Ter uma visão sistêmica nos negócios e de sua carreira, pois olhar outros “ângulos da mesma moeda” ajudará o executivo ter mais flexibilidade para encarar esses desafios. Analisar de forma neutra os trade-offs das situações e potenciais consequências.
Tenho visto muitos executivos em processo de mudança de carreira, com muita dificuldade de se enxergar fora desse mundo, embora saiba que ele vai terminar…. Somos seres humanos vulneráveis, e essa transição em geral é muito difícil, portanto, essas três dicas são muito relevantes para alavancar a carreira de um executivo e melhor prepará-lo para os próximos passos. O que poderia te fazer mais feliz na sua atividade hoje, e como conquistá-la? Onde precisa de ajuda? Você já pensou num mentor?
Como anda a cultura do feedback na sua empresa? Os benefícios desta prática são comprovados por pesquisas nacionais e internacionais. Entre eles, a contribuição para retenção dos funcionários, para a motivação e o engajamento, além de alavancar o desenvolvimento dos colaboradores. Porém, no “calor das operações” colocar o feedback em prática pode ser desafiador.
Na minha experiência, há alguns pontos imprescindíveis a se considerar quando essa prática entra na agenda da gestão. Nos processos de mentoria, muitas empresas dizem que possuem a prática de feedback, mas a minha pergunta é: ‘por trás deste processo que vocês fazem está presente o interesse pelo outro?’. Essa condição importantíssima não pode ser imposta, precisa surgir de forma natural.
Lembro de um vídeo do Afeganistão em que pessoas levam feridos para dentro de um helicóptero. Na cena, percebe-se que o comandante geral estava carregando um ferido nas costas e um membro do grupo pergunta: ‘por que está fazendo isso? Você é o general, esse não é seu trabalho”. E ele responde: ‘eu faço isso porque tenho certeza que ele faria o mesmo por mim se tivesse nesta situação’.
Então, o genuíno interesse pelo desenvolvimento do outro é essencial porque estamos falando de seres humanos. De outra forma, o feedback não acontece de maneira enriquecedora.
Feedback nas duas mãos
Outro ponto fundamental para o exercício da prática de feedback é que ele precisa acontecer nas duas mãos, do superior para o colaborador e vice-versa. Se for só o feedback do chefe para o subordinado, pode se configurar mais como uma avaliação. Mas se, como líder, eu dou feedback e recebo se abre um espaço diferente: de troca, de observação, para além da avaliação meramente. O feedback nas duas mãos tem um efeito mais forte e potente.
Neste caso, tem a questão da confiança. O quanto posso falar para o meu gestor, das minhas insatisfações? E, do outro lado, o quanto o gestor está preparado para ouvir um retorno sobre seu trabalho? A convivência, a vivência junto, é o grande alicerce para construir um ambiente de confiança. Outro aspecto é que se precisa haver uma boa maturidade dos executivos, dos profissionais envolvidos para que essa via de duas mãos funcione.
Ainda que a questão da confiança precise ser trabalhada, pois é multifatorial e um tanto quanto complexa, a maturidade em si já traz para a consciência as questões que precisam ser levantadas, de como se deve receber e o que fazer com o que está ouvindo.
No fim de tudo, a melhor maneira para desenvolver isso é praticando e avaliando em um fluxo contínuo, pois somente assim as pessoas podem experimentar as várias situações que se apresentam em uma conversa dessas. E, experimentando, vão encontrando as saídas. E, dentro do possível, avaliando o processo.
Sendo assim, a avaliação é um componente definitivo para medir a confiança e a maturidade, condições sine qua non para a prática do feedback.
Intenção e forma
Outras duas coisas muito importantes na prática do feedback são a intenção e a forma. Você até pode dar feedback com uma boa intenção, mas a forma que você faz pode destruir qualquer intenção positiva. Em vez de contribuir para alavancar a pessoa acaba por provocar raiva ou mágoa, por ter falado daquele jeito, por ter usado determinados termos e exemplos.
Um erro comum neste sentido é partir para o julgamento. Descreva comportamentos, por exemplo, e não julgue comportamentos. O ponto primordial é ser exato, preciso e específico, a fim de que o outro possa entender exatamente o que precisa ser trabalhado.
Há muitos artigos que valorizam o potencial do feedback positivo. E sem dúvida tem um efeito construtivo a se considerar na motivação, no engajamento e até no desenvolvimento dos funcionários. Entretanto, na prática do feedback os dois pontos devem ser levantados, tanto os aspectos positivos como o que precisa melhorar, para a melhor eficácia do processo.
Conclusão:
Para se promover a cultura do feedback, pontos cruciais devem ser levados em consideração:
É preciso haver um genuíno interesse pelo desenvolvimento do outro para que o feedback aconteça de forma enriquecedora.
A equipe está madura o suficiente tanto para dar como para receber feedback? Essa via de duas mãos (quem dá feedback também recebe) é mais forte e potente.
Maturidade e confiança são condições sem as quais não se pode estabelecer a cultura do feedback em uma empresa ou organização.
A intenção e a forma são dois cuidados permanentes quando se está em uma conversa. Neste sentido, é preciso ter cuidado com palavras, termos e exemplos e, sobretudo, não julgar.
O feedback deve ser específico e objetivo.
Para ser efetivo, dois aspectos devem ser mencionados: o feedback positivo e o que se precisa melhorar.
Praticar essas conversas de feedback e avaliar, em um fluxo contínuo, é o caminho para aprimorar a prática do feedback.
Sua empresa precisa aprimorar a prática do feedback?
Certamente, a cultura do feedback – como se faz, como se recebe ou como se aplica – são desafios enfrentados pelos gestores mundo afora. Muitas vezes é preciso se aprimorar nesta técnica para que possa ser exercida de forma a trazer os resultados pretendidos.
O CEOlab oferece o workshop “Treinamento aprofundado para a prática de feedback”, voltado para líderes e funcionários de qualquer nível. É formatado para grupos de até 17 pessoas e tem duração de um dia ou um pouco mais, dependendo das necessidades do grupo. Após o workshop, os participantes recebem um manual com questões genéricas e exemplos que foram abordados no treinamento ou vivenciados na prática pelos mentores do CEOlab durante os anos de experiência na liderança de organizações e empresas.
O CEOlab nasce com a proposta de ser um laboratório para presidentes de empresas e profissionais C-Levels, no qual o mentorado poderia experimentar ideias e situações em um ambiente controlado, seguro e protegido. Ao completar 10 anos de existência, o método de trabalho do CEOIab vai muito além da experimentação.
“Percebemos que o mentor se torna um companheiro de jornada do mentorado, buscando acelerar seu processo de aprendizado e de desenvolvimento profissional em muitas questões e estimulando seu repertório de possibilidades, alternativas e estratégias sociais”, relata o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos.
O método de atuação do CEOlab consiste em estabelecer metas, auxiliar na escolha dos participantes do processo de mentoria, além de elaborar e acompanhar o treinamento dos mentores e dos mentorados. Desta forma, oferece todo o suporte necessário para o desenvolvimento, a operação e o monitoramento de um programa de mentoria interno nas organizações e também de indivíduos.
Tendo como base o expertise de uma década, o trabalho de mentoria do CEOlab tem apoio em três pilares:
Diagnóstico, formulação e validação;
Conversa investigativa, empática e respeitosa;
Pensamento horizontal e experiência específica, transdisciplinar e transcultural.
Formulação do problema
O primeiro e mais relevante dos três pilares é o diagnóstico. “O mentorado chega na mentoria com alguma queixa ou demanda. Porém, muitas vezes, aquele não é o problema efetivamente. É somente o ponto de partida. No diagnóstico, é possível mapear quais são os reais desafios por trás daquela queixa ou demanda e daí propor soluções”, exemplifica Ronaldo.
Neste sentido, o mentor tem essencialmente a função de ajudar o mentorado a entender qual é o problema de fato, em vez de sair para a solução. Isso demanda estimular o mentorado com perguntas e reflexões que o levem ao diagnóstico e à causa raiz de uma questão ou desafio, seja de ordem política, técnica, comportamental ou de liderança.
Algumas vezes, mentor e mentorado chegam à conclusão que a questão inicial não pode ser resolvida e entendem que ela é de fato um dado do problema real, trazendo à tona a necessidade de desenvolver capacidade de adaptação. A adaptabilidade cada vez mais passa a ser o grande desafio dos profissionais.
Nesta fase, é importante propor um olhar diferenciado (holístico e orgânico) para a empresa/organização, focalizando as discussões conforme a natureza das questões; sejam elas do âmbito dos recursos ou dos processos ou das relações ou da identidade do empreendimento ou organização.
Assim que definida a questão a ser trabalhada na mentoria, um dos recursos principais é alavancar o conhecimento por meio do compartilhamento de experiências entre os mentores.
Ronaldo complementa: “O mentor é alguém que teve uma jornada semelhante a do mentorado e aprendeu de várias formas. É uma conversa entre iguais, entre pessoas que já cometeram erros e também acertaram; tiveram sucessos e fracassos. Desta forma, o mentor pode de forma legítima ajudar o mentorado a ampliar o seu repertório de ideias, soluções e capacidade de resolver problemas. Ou apenas ouvir e fazer boas perguntas, que causem desenvolvimento e tração para o mentorado, na direção em que ele quer ir”.
Ouvir para entender
O segundo pilar do método de trabalho do CEOlab é a escuta empática. Cada pessoa tem histórias, expectativas e necessidades específicas que precisam ser entendidas com clareza e alinhadas ao momento da empresa, dos sócios e do CEO. Isto requer do mentor “ouvidos bem atentos” para captar sinais importantes – novas habilidades necessárias para enfrentar novos tempos, mercados e estruturas organizacionais.
Esse é um dos principais diferenciais do trabalho do CEOlab: a mentoria é sob medida, com foco nas necessidades específicas de cada mentorado, bem no estilo taylor made.
Há duas formas diferentes de ouvir: “ouvir para entender” e “ouvir para responder”. Os que ouvem para entender têm mais sucesso nas suas relações pessoais e profissionais e praticam a escuta empática, ou seja, estão interessados em compreender não apenas o sentido ou significado das palavras na sua literalidade como o contexto que as envolve.
Como sabiamente afirmou Peter Drucker: “A parte mais importante da comunicação é ouvir aquilo que não foi dito”.
Experiência do mentor na área de liderança
Já o terceiro pilar é o da experiência. O mentor precisa ter experiência comprovada em posição de liderança, equivalente à do mentorado, principalmente na gestão de equipes multidisciplinares e multiculturais, uma vez que a mentoria precisa estar alinhada às mais diversas visões e processos – produção, finanças, estrutura legal e societária, stakeholders, novos modelos de negócios, mercados e relações internacionais.
Desta forma, o mentor compartilha sua experiência, não no sentido de dar opinião, mas de promover reflexão e de exemplificar, de estimular o mentorado a pensar “dentro e fora da caixa”. É uma visão externa, de alguém que está fora da organização, alguém em quem se possa confiar. “É preciso haver uma confiança mútua entre mentor e mentorado”, finaliza Ronaldo.
O CEOlab tem o diferencial de ter membros com experiências diversas. Sendo assim, considerando a necessidade específica do mentorado, ele poderá ser acompanhado por um profissional com as habilidades certas para atendê-lo e até mesmo por mais de um mentor, a depender da solução e das metas a serem alcançadas.
Em 2023, o CEOlab completa 10 anos de atuação com a missão de contribuir para o desenvolvimento de profissionais atuando em alta gestão. Fundado pelo engenheiro de produção, conselheiro de Administração e especialista em Liderança e Gestão de Equipes Multidisciplinares e Multiculturais, Ronaldo Ramos, a ideia inicial do trabalho de mentoria do CEOlab era a de criar um laboratório no qual ideias, dúvidas e projetos pudessem ser discutidos e testados antes de serem concretizados nas organizações.
Com o passar dos anos, o CEOlab se consolida na atuação em mentoria multidisciplinar e integral, propondo um modelo que se diferencia da mentoria tradicional.
“No CEOlab, o mentorado tem a oportunidade única de vivenciar uma multimentoria com um grupo de profissionais com pontos de vista diversificados e que se complementam. Outro diferencial é termos um programa de mentoria desenhado sob medida para cada mentorado”, contextualiza Ronaldo Ramos, que possui experiência de mais de 40 anos na área executiva.
No último ano, o board do CEOlab foi enriquecido com novos integrantes, trazendo ainda mais diversificação para o grupo de consultores e conselheiros, já com renomada carreira e experiência profissional nacional e internacional em liderança e gestão de equipes multidisciplinares e multiculturais, estruturações societárias complexas e mentoring de executivos.
Para Paulo Henrique Ferro, cofundador e consultor sênior do CEOlab, “o grupo está em um momento de evolução em espiral crescente e conectado com inovações, tendências e transformações do nosso tempo”.
Maria Cristina Ricciardi, Maria José Tonelli, Walter Mendes de Oliveira, Ana Gati e Maurício Ramos potencializam ainda mais o time de mentores, cuja proposta de valor é contribuir para acelerar o aprendizado de profissionais além de aprimorar seus processos de tomada de decisão e habilidades de liderança e desenvolvimento de times de alta performance por meio de mentoria, aconselhamento, interação direta e inspiradora.
Para além da multimentoria, o CEOlab também continua a se dedicar às mentorias individuais, com apenas um mentor, para ajudar executivos e sucessores a se desenvolverem e a lidarem com as muitas vezes complexas tomadas de decisões.
Nessa temporada de COPA 2022 a entrada de Daniel Alves na seleção brasileira provocou alguns protestos em razão da sua idade. Jogador mais velho a entrar em campo, Daniel reagiu e pediu para a mídia parar com o etarismo. Infelizmente essa é uma questão que só recentemente entrou em debate apesar dos dados sobre o envelhecimento da força de trabalho. Daniel Alves tem razão, o etarismo (ou idadismo, ou ageism) faz parte da cultura brasileira, que sempre valorizou a juventude, mesmo diante das evidentes transformações do perfil etário brasileiro.
Em 2021 a população brasileira atingiu a marca de 212,7 milhões de pessoas. O país envelheceu e os dados do IBGE mostram os fatores que contribuíram para o envelhecimento da população: em razão da queda na taxa de fertilidade, o número de pessoas com menos de 30 anos diminuiu e, em paralelo, a longevidade aumentou. Em 2030 a população de 60 anos ou mais estará duplicada e as projeções do IBGE apontam que em 2040, a população brasileira será composta majoritariamente por pessoas com mais de 45 anos. Em alguns setores já temos o convívio de múltiplas gerações, o que tem levado a muitas empresas a lidar com conflitos intergeracionais.
A mudança no perfil etário da população brasileira traz consequências para políticas públicas e para a gestão da força de trabalho nas empresas. No caso das políticas públicas, por questões previdenciárias, será necessário manter essas pessoas ativas bem como providenciar educação e treinamento de modo a permitir a atualização dessa geração para o uso de novas tecnologias e sua continuidade no trabalho.
No caso das empresas, tendo sempre contado com uma extensa população jovem, as lideranças parecem não se dar conta dessa mudança na pirâmide etária. Em conjunto com outras tendências (avanços tecnológicos, escassez de recursos, questões geopolíticas) as mudanças demográficas têm impacto no planejamento estratégico e nas políticas para a gestão de pessoas. As empresas precisam se preparar para não enfrentar dificuldades com a mão de obra num futuro bem próximo.
A manutenção de profissionais maduros nas empresas traz desafios e oportunidades. Dados de uma pesquisa em parceria da PWC e FGV EAESP, com apoio da FIESP, já apontavam a necessidade das empresas se prepararem para uma força de trabalho mais velha. Embora o país apresente o paradoxo do desemprego e, ao mesmo tempo, da escassez de mão de obra qualificada, as pesquisas mostraram que os profissionais mais velhos não são reconhecidos para amenizar, com sua experiência, a escassez de talentos.
Além disso, as empresas não têm políticas que promovam a transferência de conhecimento entre gerações, de modo a aproveitar o melhor desses profissionais. As empresas também não oferecem oportunidades alternativas de trabalho para esse grupo geracional, ainda que esses profissionais sejam reconhecimentos pelo senso de responsabilidade, comprometimento, fidelidade, pontualidade, cooperação e produtividade no trabalho.
Também não foram encontradas práticas organizacionais para a transferência de conhecimento e mentoring dos profissionais mais velhos com os mais jovens. Desenvolver a troca de conhecimento entre gerações é uma questão essencial na manutenção da cultura organizacional. Apesar do convívio intergeracional hoje (em algumas empresas convivem 3 ou mais gerações), as práticas de integração entre esses grupos, com ganha-ganha para todos, ainda são escassas.
Generalizações indevidas, preconceitos e estereótipos marcam a forma como vemos as gerações: jovens podem ser vistos como inovadores e velhos como ultrapassados, especialmente no cenário cultural brasileiro, marcado por barreiras etárias. No entanto, a idade por si só não é capaz de determinar a capacidade de uma pessoa e, além disso, vários outros marcadores sociais precisam ser incluídos, como classe social e condições educacionais, regionais, em suas intersecções com gênero e raça. Junto com sexismo e racismo, o etarismo é um preconceito que (des)orienta a percepção da identidade das pessoas tanto nas empresas como na sociedade em geral.
No caso do preconceito de idade os mais velhos são vistos como resistentes às mudanças, com mais dificuldade para adaptação com novas tecnologias, são menos criativos e têm dificuldade para reconhecerem lideranças mais jovens. Ainda que os custos com os trabalhadores mais velhos possam ser vistos como uma questão, pesquisas mostram que profissionais mais velhos sofrem menos acidentes de trabalho e apresentam boas condições de saúde. Nas empresas, os fatores de discriminação dos profissionais mais velhos podem ocorrer nos processos de atração, seleção, treinamento e benefícios e, em formas extremas, no bullying, na exclusão de atividades sociais e até mesmo agressões físicas.
No entanto, as pesquisas demonstram o valor desses profissionais no conhecimento, na fidelidade à empresa e no relacionamento com os clientes, fatores que são fatores essenciais na qualidade dos serviços. Esses estudos mostram ainda que profissionais mais velhos têm as habilidades necessárias e a produtividade que atendem às expectativas das empresas, aprendizagem e fidelidade para o desempenho no trabalho além de conhecimento, fidelidade, profissionalismo e a manutenção da cultura da empresa.
Para além da qualidade dos profissionais maduros e da riqueza proporcionada pelo convívio de diferentes gerações, as empresas e os empreendedores também poderiam se beneficiar da oportunidade que é oferecida pela chamada “grey economy”, ou seja, do potencial de consumo e de novas necessidades desse grupo etário que podem gerar novos negócios.
One of the most common questions I get is, “how do you set yourself up for a successful transformation?”
Tiago Garjaka
The main problem with this question is that it assumes that there is a cookie-cutter approach to driving transformation initiatives. The same type of transformation in two different companies will likely unfold differently since the starting points for both companies differ as well. Also, it is naive to assume that because an approach worked for you in the past, it will work again in a different environment. In order to be successful, you need to read the environment before committing to an approach.
That said, there are a number of elements that support a successful transformation:
Unwavering commitment and accountability from the CEO. Lack of commitment from the CEO is the root cause of the majority of transformation failures. It almost guarantees failure because the hard decisions won’t be made in a timely manner, and because people will feel like they can choose whether to embrace the transformation. It may seem “safe” for the CEO to delegate the accountability of a transformation – and then blame and replace the leader who can’t deliver. But it is not the right thing to do. Choosing to delegate the leadership of the transformation is okay, as long as the full accountability remains with the CEO. _
Clear and inspiring goals. Put simply, you need to know where you are going and why. If you don’t have a clear destination, then every step is a step wasted. Without clear goals and objectives, you won’t be able to articulate a compelling story nor evaluate your success. Employees must be able to relate to the vision you are aiming for – they need to want to touch it, feel it, experience it. You need to quantify what success looks like so that others can clearly see your progress and ensure that the strategy and goals must be discussed and aligned with your board members and executive team so that all leaders can consistently articulate the same story. _
Effective governance. Transformation initiatives are as big and complex as they come, and you need someone (or, more likely, someones) fully dedicated to overseeing them. Without effective governance, your transformation will stall and become a continuous source of aggravation for everyone involved. The governance team will be your first line of defense to ensure things are on track. They will own the plan, integrated customer journey, tracking against the key metrics and financial objectives, status reports, funding requests, escalation of issues, pre and post-mortems, overall project cadence, logistics of the big meetings, and several other things. If you have great people in your governance team, they will also be able to parachute into the struggling workstreams and help bring them back on track. _
Right team. Here is the issue that every company faces: several of the people you need in the transformation are the same “usual suspects” involved in other key initiatives across the company. Since cloning is still not an option, you will need to find a balance of who stays in the core business, who will split their time (more like doing double shifts), and who will be dedicated to the transformation effort. Hold off on including the right people and the decisions made by the transformation team will be sub-optimal and will often have to be reworked. You will need to get representation from all relevant levels within the company. And, hopefully you will have thought ahead and hired a few folks with a strong background in transformations to complement your team. _
Rewards tied to your goals. You will have a very hard time bringing your team along unless you tie people’s pay to the success of the transformation. Whether you like it or not, a number of leaders think with their pockets, which may cause them to prioritize their compensation (usually tied to the core business) over everything else. Thus, a meaningful part of the CEO and executive team’s comp should be tied to the transformation’s success. You must also consider how to reward team members for the progress of the overall initiative and for extraordinary contributions within the workstreams. _
Well-articulated plan. For starters, you will need to decide whether you will follow an agile or waterfall approach (agile has been growing in popularity and becoming more common in non-IT projects). Once the decision is made, your governance team will work with each of the workstream teams to develop a comprehensive plan that should clearly contemplate: the journey of each of the stakeholders, key initiatives, key milestones, owners, deadlines, investment required, interdependencies, and risks. Failure to develop an effective plan can lead to several unpleasant “surprises” along the way, costing you precious time and momentum. You must always have a clear understanding of your critical path and everything that can impact it. _
Appropriate level of funding. As plans are formulated, you will have a better sense of the funding required to execute the transformation. If you want to be safe, add a decent buffer to your initial estimate – teams will learn a lot more a few months in and, inevitably, they will need money for additional activities. The last thing you want is your team sitting idle losing momentum because you failed to secure the money needed for the transformation ahead of time. _
Supportive culture. You will need to foster a culture of high accountability and ownership, transparency, and open mindedness within the transformation team. Without accountability and ownership, workstreams will stall and lose momentum. Without transparency, you won’t be able to keep people engaged or quickly address issues. Without open mindedness, people won’t want to take risks or try new things, and they will take new ideas as criticism to the way they currently work. _
Proactive change management. When a transformation starts to gain momentum you will need to find a way to keep everyone excited about your progress. The most common mistake is to focus on the team involved in the transformation, since they are in the “know”. You will need to think about the rest of the company – and depending on the scope of the transformation, about customers and/or vendors as well. Not paying enough attention to all stakeholders may lead to resentment and disengagement from employees for not “feeling included” in the new vision, and confusion and frustration from customers/vendors who don’t understand the rationale for the change. _
Effective feedback loop. There are a lot of moving parts to make a transformation successful. Despite your best intentions and efforts, the transformation can quickly go off the rails. You need to be prepared for that and plan for how to handle the issues that arise. Failure to do so will quickly demotivate your transformation team and lead other employees to cast doubt on the entire effort. Celebrate and document the lessons learned and create an effective mechanism to share those with the workstreams. You also need to constantly ask for your teams’ feedback on how things have been working – and be ready to adjust as needed.
Ignoring any of these elements will have profound implications on how your transformation will progress (or not). Despite being daunting, transformations can be successful if you take the necessary steps ahead of time – and remain flexible to adjust as you go. I can’t think of anything else that will stretch your team as much while making both the company and the employees better, not to mention relevant for the years to come.
No livro “Pense de Novo”, o psicólogo organizacional da Wharton School, Adam Grant, mostra que nossas crenças podem nos impedir de avançar no aprendizado e ensina sobre a necessidade que todos nós temos de nos reinventar. Para isso, ele demonstra, é necessário humildade.
Sabemos que as pessoas podem usar de muitos disfarces para evitar executar uma tarefa: matar ideias ao identificar apenas as dificuldades de sua execução, criar dificuldades muitas vezes apenas para aumentar seu valor, apontar complexidades que justificam o insucesso ou, no outro extremo, desprezar as ideias como muito básicas e abaixo do seu intelecto ou ainda ao criar técnicas para solução de problemas inexistentes para reforçar sua importância na organização. Na visão do velho Freud, elegemos dificuldades para substituir o vazio das soluções.
Grant mostra que repensar nossas desculpas sistemáticas e hábitos arraigados é fundamental para que as pessoas e as empresas possam avançar. Qualquer pessoa que precisou fazer regime para emagrecer ou para começar uma atividade física regular sabe que mudar hábitos não é fácil.
Algumas pessoas sofrem de autoconfiança em demasia e isso, diz Grant, é encontrado na gestão dos lugares de menor produtividade. Como ele diz: “uma das coisas que mais me incomoda é conhecimento fingido, quando as pessoas agem como se soubessem de coisas que não sabem”. As pessoas podem ficar “presas no topo da montanha da estupidez”. E ele completa: “parte disso tem relação com a fragilidade do ego”.
Admitir que não se sabe, considerar que não tem a capacidade para resolver um determinado problema, escondem a dificuldade de buscar em nós mesmos quais as nossas reais limitações. Pensar dói e arranjar explicações para as dificuldades traz algum alívio, pelo menos momentaneamente. Mas, se não considerarmos nossas limitações, não será possível aprender. Como diz Grant, para avançar, seria necessário reconhecer que existem:
“Coisas que eu sei que sei
Coisas que eu sei
Coisas que eu acho que sei
Coisas que eu não sei”.
Interessante observar que existe também o universo das coisas queas pessoas não sabem que não sabem. É nesse espaço que muitos colocam entraves para resolver problemas. Como diz Grant “quando nos faltam as habilidades e conhecimento necessário para alcançar a excelência, às vezes nos faltam as habilidades e o conhecimento para reconhecer a excelência”.
A falta de competência é um impeditivo para boas soluções e superestimar as próprias competências também não leva ao sucesso. Narcisismo e arrogância não são bons conselheiros. O narcisismo tem levado a muitos desastres na vida pessoal, nas empresas e nos governos. É conhecido o refrão: “o ego mata”. Grant propõe o conceito de”humildade confiante”, pois é necessário confiar para poder avançar, mas também é necessário reconhecer limites e ter a certeza de que nem sempre estamos certos. Duvidar de si é fundamental para buscar o novo, o que ainda não foi pensado, e por novas respostas.
Grant mostra ainda que entre a inferioridade obsessiva (que pode levar a ações de compensação), a síndrome de impostor e a arrogância cega, é possível encontrar a humildade confiante para reconhecer o que não se sabe e ser, ao mesmo tempo, confiante para distinguir pontos fortes e fraquezas. Acreditar que aquilo que pensamos é a realidade nos impede de rever e solucionar problemas. Uma forma de evitar o erro é criar dificuldades, pois errar pode ser visto como uma tragédia. Grant mostra que errar é um passo essencial para avançarmos no conhecimento. Errar pode ser uma alegria, se pudermos aprender com a experiência.
Grant, A. (2021) Pense de Novo, São Paulo, Editora Sextante.
