Como já tivemos oportunidade de abordar em outros artigos, considero a mentoria como uma mistura de ciência e arte, onde o mentor procura inspirar, desafiar e orientar o desenvolvimento de seu mentorado (homens e mulheres CEOs e lideres de negócios) e se conecta para acelerar seu desenvolvimento, aconselha, compartilha conhecimento, erros e acertos, e sobretudo faz perguntas que estimulem a reflexão.
Considero de extrema importância a capacidade de criar um ambiente seguro e de experimentação, onde se estabelece um caminho de duas vias. O processo se torna referencial para a condução de outras relações no ambiente de trabalho e do engajamento nos objetivos e valores da organização caso haja convergência.
O trabalho entre mentor e mentorado objetiva a construção de uma relação de benefício mútuo. Constitui-se em uma parceria entre profissionais, um mais experiente e outro menos, facilitando o crescimento pessoal e profissional do mentorado. O mentor participa, ativo e interessado, no apoio do mentorado para que este atinja seu pleno potencial tanto no desempenho da função atual como nos aspectos pessoais, culturais e de futuro de carreira ou de visão de longo prazo. Também pode ajudar o lider, CEO ou acionista principal a imprimir mudanças culturais e estratégicas para agregação de valor ao negócio.
Neste processo também há ganhos para o mentor, no sentido em que ele possa se envolver no desenvolvimento de alguém, e em direção que permite que ele revisite e compartilhe suas habilidades e experiência, expondo-se também a questionamentos e desafios por parte do mentorado.
Para o mentorado, os benefícios mais comuns são a oportunidade de acesso a alguém que possa fornecer aconselhamento e encorajamento baseado em experiência e referência, conquistar melhores habilidades e conhecimento que podem se transformar em melhores oportunidades de carreira, usufruir de um ambiente onde se podem avaliar sucessos e fracassos, e onde objetivos novos venham a ser identificados. Sem contar as inúmeras dicas sobre o ambiente corporativo e a cultura de distintas organizações!
Os conceitos de inspiração e disciplina estão sempre presentes, juntamente com técnicas de formulação de problemas, validação, diagnósticos e identificação de áreas de conhecimento que serão necessárias no encaminhamento de soluções.
Outros benefícios encontrados frequentemente são o estímulo a utilizar talentos e experiência, compartilhar conhecimento, melhorar a autoconfiança, fazer suas próprias escolhas, o acesso a novas redes profissionais e melhoras em seu repertório geral, horizontalizando o conhecimento e as práticas.
Um caminho que vale a pena experimentar!
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
Em recente artigo publicado no site do World Economic Forum, escrito por Stéphanie Thomson Editor, World Economic Forum, discute-se o resultado de uma pesquisa que mostra que pelo menos 35% das habilidades que as empresas procuram em seus colaboradores serão diferentes daqui a 5 anos.
Como então podemos nos preparar para acompanhar essa mudança contínua de demandas por novas e mais complexas e integradas habilidades, e qual seria o perfil de um programa de auto-desenvolvimento em tempos onde a incerteza é grande e a vontade de engajar-se de forma duradoura em uma empresa ou ambiente de trabalho é cada vez menor e menos previsível?
Em particular, continuo acreditando na mentoria como ferramenta-chave para acompanhar e acelerar esse desenvolvimento profissional em torno não só de carreiras dentro de empresas no modelo tradicional mas também na crescente vontade dos jovens de decidir e comandar seu próprio futuro tomando ações que façam mais sentido dentro de uma perspectiva mais humanista e onde o capitalismo e o liberalismo são cada vez mais desafiados como sistemas autocráticos, dominadores e injustos.
A autora do artigo falou com 5 experts do Forum’s Young Global Leaders community para obter a opinião deles, partindo da premissa de que o ciclo “estudo/trabalho/aposentadoria” está sendo substituído por outro mais complexo e diversificado.
Eu mesmo posso testemunhar que meus caminhos profissionais procuram adiar este ciclo e postergar a aposentadoria; como um colega de faculdade comentou hoje comigo, o lema “Learn and Return”está mais vivo do que nunca. A cada processo de mentoria que participo, sob a premissa de que tenho experiência a compartilhar, percebo que aprendo mais e que fico ainda mais ansioso por compartilhar o novo aprendizado, formando assim um ciclo que se renova e se atualiza enquanto for possível.
O artigo menciona ainda o depoimento do ministro da educação argentino – espera-se que uma criança hoje, ao longo de sua vida profissional, possa vir a trocar de trabalho no mínimo sete vezes e também que 5 deles ainda não existem. Portanto, novas habilidades começam a ser incluídas nos currículos escolares, como empreendedorismo e programação de computadores.
Sabemos também da importância que as empresas voltem a reativar seus programas de estágio e trainees, agora procurando por especialidades como programação, estatística, matemática aplicada, resource planning e sobretudo capacidade analítica crescente devido ao grande volume de dados disponibilizado diariamente. O conhecimento depende da capacidade cognitiva de transformar dados em informação relevante para o processo decisório e adaptativo.
Uma rara combinação de habilidades de relacionamento humano e técnicas será o grande desafio a ser vencido, já que nossos modelos de educação tendem a privilegiar um ou o outro.
Outros conceitos ainda mais profundos costumam associar que o profissional deve a partir de agora desenvolver uma educação voltada para os dados combinada com grande capacidade de se conectar empaticamente com outros indivíduos, sejam clientes, stakeholders ou colegas de trabalho.
Parece que todos de certa forma anseiam por esse profissional super qualificado em todas as dimensões do conhecimento humano e científico, um idealizado super ser humano do futuro e que as previsões tendem a ignorar as fraquezas e os distúrbios mentais que se configuram de forma crescente em nossa sociedade.
Mais e mais parece-me que a maneira de enfrentar e adaptar-se a essa nova demanda trazida pela sociedade dos dados, do compartilhamento e da busca por justiça social deverá ser a de criarmos espaços de apoio mútuo e de networking onde a solidão na tomada de decisão e o compartilhamento de novos e significativos conteúdos estejam presentes e mitigados.
Recomendo a leitura do artigo e a reflexão sobre qual tipo de mentor você vai escolher.
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
SOZINHOS NO TOPO: EXECUTIVOS SOFREM SOLIDÃO IMPOSTA PELO CARGO
Troca de experiências oferecida pela mentoria é uma boa opção para se manterem competitivos e saudáveis
A maioria dos executivos sonha em trilhar uma carreira de sucesso e alcançar o mais alto cargo dentro de uma organização. Sem pestanejar, eles traçam seus objetivos individuais e aos poucos vão conquistando seu espaço. Quando finalmente chegam lá, se dão conta que estão sozinhos. E, dentre os inúmeros desafios que a cadeira de CEO lança diariamente, está a solidão do cargo. Sim, porque nesse posto ele até pode compartilhar suas ponderações com alguns membros mais próximos de sua equipe, mas isso não é suficiente para tirá-lo do distanciamento necessário para tomar suas decisões. E essa não é apenas uma percepção, mas um fato. Uma pesquisa do RHR International, de 2012, indica que 50% dos CEOs reportam que experimentam solidão em seus cargos. Desses, 60% acham que isso afeta o seu desempenho. Existe até um termo para isso: “lonely at the top”, ou sozinho no topo.
Diante desse cenário, o que resta para esses executivos é acionar sua rede de contatos formada por executivos de outras empresas. Esses encontros permitem que haja uma troca de ideias sobre situações cotidianas, mas sem o aprofundamento que eles gostariam já que seus interlocutores não são da organização e, portanto, não conhecem os cenários reais.
Nesse sentido, a mentoria apresenta-se como uma importante solução para essa questão da solidão dos CEOS já que o seu mentor, ao longo do trabalho, passa a compreender profundamente todos os aspectos que circundam a rotina de seus mentorados. Além disso, o mentor entende com precisão o sentimento de solidão que muitos enfrentam ao atingir posições de liderança em seus negócios, pois conviveu com este mesmo sentimento ao longo de sua carreira.
Longe da pretensão de ditar regras, o trabalho de mentoria propõe aos executivos uma reflexão sobre quem somos, onde estamos, onde queremos chegar e, principalmente, o caminho para conquistar esses objetivos. A partir dessa premissa, o trabalho de mentoria envolve abordar as histórias de sucesso das organizações e seus líderes, mas também as situações de fracasso. “Sem a pressão do julgamento, o mentorado se permite avaliar e compreender onde e como falhou, e também o motivo pelo qual as habilidades responsáveis por seu sucesso já não funcionam. Ele pode rever suas atitudes e identificar um novo caminho a trilhar”, explica Ronaldo Ramos, especialista no assunto e fundador do CEOlab (laboratório de mentoria para executivos) e do CEOlabshort.
Para esses altos executivos, mais do que avaliar suas condutas corporativas, a mentoria permite uma profunda troca de experiências inerentes ao cargo com alguém que realmente compreende os desafios e a necessidade de acelerar o aprendizado. “A relação de confiança estabelecida ao longo da mentoria é fundamental para que os CEOs possam tirar o melhor proveito possível dessa experiência e manterem-se competitivos e, por que não, saudáveis ao longo da carreira”, explica Ronaldo.
Para ele, o segredo para obter bons resultados é estar aberto às experimentações que o processo de mentoria promove. Para ele, o profissional precisa estar pronto para mergulhar em autorreflexões e autocriticas, nem sempre fáceis. “Reconhecer que o que nos trouxe até aqui não necessariamente nos servirá sempre requer disposição, humildade, disciplina e a mente aberta ao novo”, diz.
Sobre Ronaldo Ramos Ronaldo Ramos é fundador do CEOlab, laboratório de mentoria para executivos que visa aprimorar práticas de negócios. Além disso, é presidente da Rio Tinto para o Brasil (RT), vice-presidente da Câmara de Comércio Brasil-Canadá, e conselheiro de empresas nos setores de mineração, química e alimentícia. Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC, graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, tem cursos de pós-graduação no Brasil e no exterior nas áreas de fusões e aquisições, finanças e gestão de empresas. Especializado em liderança e gestão de equipes multidisciplinares e multiculturais, estruturações societárias complexas e mentoria de executivos e sócios de pequenas e médias empresas.
Sobre o CEOlab
Laboratório para executivos aprimorarem práticas de negócios: Disseminar boas práticas de negócios e disciplinar sua execução por meio de mentoria, aconselhamento, interação direta e inspiradora junto aos executivos de empresas de qualquer tamanho é o propósito do CEOlab, projeto fundado em 2013 pelo executivo Ronaldo Ramos. No laboratório, consultores e conselheiros de renomada carreira desenvolvem solução sob medida para questões específicas de uma corporação. A grande inspiração para o CEOlab partiu do dilema enfrentado pelos executivos em posição de liderança que tomam decisões difíceis, solitárias e tem estas atitudes observadas e replicadas pela equipe, qualquer que seja o estilo de administração.
Investir na mobilidade de colaboradores pode trazer resultados positivos para organizações e profissionais. Com acesso seguro aos recursos de processamento de informação de uma empresa, colaboradores e associados podem usar dispositivos móveis para conduzir uma enorme variedade de projetos enquanto estão fora de suas mesas (se é que ainda trabalham em empresas com postos de trabalho fixos), com clientes, viajando, ao ar livre ou em casa.
A flexibilidade de trabalhar de qualquer lugar a qualquer hora permite que as pessoas gerenciem seu tempo com maior eficiência, aumentem sua produtividade e se sintam mais engajadas e responsáveis com clientes, fornecedores e parceiros. Os benefícios para as organizações podem ser inúmeros.
Uma pesquisa feita por um varejista britânico sugeriu que o uso de dispositivos móveis permite aos empregados aumentar sua produtividade em até duas horas por dia ou mais de 460 horas de trabalho por ano. Como? Deixo para o leitor a sugestão de usar a imaginação e responder…Desde maior foco, bem estar pessoal, até a possibilidade de experimentar ambientes mais acolhedores e “trabalhar sem sentir que as horas se passaram…”
Otimizar a eficiência da plataforma que garanta a mobilidade e a produtividade do trabalho pode ser desafiador para muitas organizações. Empresas lançam programas “traga-seu-próprio-dispositivo” (BYOD, em inglês), que devem aceitar grande variedade de aparelhos e configurações de sistemas operacionais e ainda garantir a segurança da informação e da propriedade intelectual.
Ao mesmo tempo, oferecer as ferramentas certas para prover as funções-chave do trabalho de cada funcionário e atender aos requerimentos da sua linha de trabalho pode ser desafiador. Finalmente, o programa ou aplicativo deve entregar eficiência e produtividade para os usuários sem somar muita complexidade.
Compatibilidade e/ou adaptabilidade com grande variedade de aparelhos, sistemas operacionais e outros requisitos é um dos desafios desta nova prática. Contudo, os funcionários tendem a ser mais eficientes e produtivos se puderem usar dispositivos, ambientes operacionais e aplicativos que já conhecem. E, para isso, será preciso dar apoio e confiabilidade para a interação entre os aparelhos e os sistemas da organização, políticas de segurança, soluções de gerenciamento e outros.
Outra questão é o respeito à privacidade dos funcionários ao implementar soluções de TI corporativas. Os profissionais querem ter certeza de que seus contatos individuais, e-mails, fotos e outros dados pessoais não serão acessados nem deletados pela companhia. Falhar no respeito à privacidade dos colaboradores pode resultar em violação legal ou regulatória. E, uma vez que o dispositivo é de uso pessoal, é importante definir de quem é a responsabilidade pelas informações corporativas que eventualmente possam estar armazenadas no equipamento, pelo acesso a conteúdo impróprio ou pelos danos aos dispositivos.
Por estar conectado 24 horas por dia, 7 dias por semana, o colaborador pode reivindicar horas extras. Cabe ressaltar que a Lei do Teletrabalho ou home office está vigente desde Dezembro de 2011. Quem na sua empresa se ocupa deste novo ambiente regulatório? E quem na sua empresa se preocupa com as mudanças de comportamento necessárias à liderança desta nova configuração de equipe? A importância do contato pessoal, do estabelecimento de contratos e a integração do time apresentam novos e interessantes desafios. Como substituir a presença física do lider?
O BYOD é uma realidade crescente nas organizações. É fundamental compreender que essa não é uma questão que deva ser tratada exclusivamente pela área de TI, apesar dos aspectos tecnológicos representarem grande parcela dos esforços necessários. O envolvimento de especialistas nas áreas Jurídica e de Gestão de Capital Humano deve ser grande e o trabalho colaborativo entre as áreas é fundamental para se estabelecer uma política sólida e consistente de BYOD. Uma governança nova emerge a partir desse avanço tecnológico e dessa mudança comportamental.
Embora o Departamento de Trabalho dos Estados Unidos afirme que quatro de cada cinco trabalhadores em toda a cada demográfica dizem querer acordos de trabalho mais flexíveis, há um “gap” de flexibilidade e muitas empresas ainda debatem os prós e contras do “telecommuting”.
O diretor de Recursos Humanos do Yahoo, Jackie Reses, explicou que a comunicação e a colaboração começam com “estar fisicamente juntos”. Logo depois, os funcionários reclamaram nas mídias sociais que sua CEO, Marissa Mayer, estava presa aos anos 1980 e 1990. O porta-voz da empresa, Lauren Armstrong, reagiu: “Isto não é uma ampla visão da indústria sobre o trabalho de casa. Isto é sobre o que é certo para o Yahoo agora.” Enquanto o impacto sobre a retenção de talentos do Yahoo continua a ser visto, outras empresas não estão dispostas a se arriscar.
Enquanto isso, companhias como a Unilever estavam indo na direção oposta, na esperança de enfrentar os desafios de moral e satisfação. Considerando estratégias de trabalho flexíveis como uma vantagem competitiva, a empresa desenvolveu o Programa de Trabalho Agile, em que a maioria de seus funcionários estão autorizados a trabalhar a qualquer hora, em qualquer lugar, desde que eles atendam às necessidades do negócio. Isso permite que os funcionários permanecem completamente autônomos, mas, no entanto, responsáveis. Resultados e desempenho importam mais do que chegar na hora, procurando o seu melhor, e estar presente. Embora isso soe como um plano promissor, o vice-presidente de RH da Unilever, Raia Laird, ainda tinha que convencer os executivos de que este era o caminho certo.
O caso de negócio de Laird era amplo, situando benefícios, como redução das despesas de viagem, melhora da saúde e da vida profissional dos funcionários, redução de custos imobiliários, sustentabilidade e retenção de profissionais. Os executivos não tinham outra escolha a não ser aceitar. Após a implantação do programa, os trabalhadores alegaram ser mais produtivos e saudáveis, a empresa economizou US$ 111,5 milhões em custos de viagens, a pegada ambiental caiu 30% e os melhores candidatos estavam sendo contratados. Apesar de não existirem atualizações recentes sobre as métricas de produtividade, o desempenho da companhia tem aumentado constantemente.
Não há uma resposta universal para saber se as organizações devem implementar acordos de trabalho flexíveis. Para uma empresa com problemas, isso pode significar chamar as tropas em um único local para se estabilizar. Para outras, como a Unilever, o teletrabalho pode ter sido a resposta à moral dos funcionários e desafios de aquisição de talentos. Embora existam muitos benefícios para arranjos de teletrabalho, ainda há céticos que acreditam na importância do tempo e da visibilidade da hierarquia do escritório. A chave para fazer esta mudança palatável para esses não crentes é assegurar a sustentabilidade do desempenho, por meio do estabelecimento de indicadores-chave de desempenho, implementar as relações públicas proativas para o programa e continuar a promover os princípios centrais da empresa.
Acionistas e lideres que procuram se adaptar a essas novas demandas precisam de apoio, capacidade e orientação para desenvolver repertório multi dimensional e fundamentalmente adotarem uma posição mais aberta e flexível frente a oportunidades e desafios. Se por um lado não podemos aceitar a mudança pela mudança em si, por outro não podemos ignorar o fato de que nossos competidores podem estar olhando para novas possibilidades e avançar no espaço que pode limitar a sustentabilidade do negócio e da empresa.
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
Em 1991 Peter Schwartz, em seu livro “The Art of the Long View”, escreveu que as pessoas geralmente não percebem que suas decisões e suas escolhas são frequentemente inconscientes. E que então o primeiro passo do processo de construção de cenários de planejamento deveria ser procurar conscientemente por decisões a serem tomadas de forma racional. Ele disse que cada um de nós responde não ao mundo, mas à nossa imagem de mundo.
Bem mais recentemente, ao desenvolver a metodologia para o CEOlab, tentei abordar esta mesma questão pela ótica do processo geral de formulação e resolução de problemas, falando sobre a necessidade de desenvolver um trabalho de diagnóstico, formulação e validação de problemas a serem discutidos na mentoria por meio de conversa empática e investigativa. Baseio-me na crença que os indivíduos têm preferências pela aplicação de determinadas técnicas de resolução de problemas e que por isso focam mais nestas do que na real natureza do problema e sua correta formulação.
Com ajuda da terapeuta que me acompanha com incrível paciência, generosidade e competência, percebi que este jeito de olhar para o mundo inclui atitudes sobre todas as situações em nosso cotidiano, e que desde a infância construímos este arcabouço de premissas que não necessariamente têm muito a ver com a realidade. De fato, confundimos o que é nosso, o que é do outro, e o que pode ser de fato uma mais próxima imagem da realidade vivida.
Podemos chegar ao ponto de ignorar a realidade?
Nosso estado mental pode dificultar a nossa capacidade de encontrar as perguntas adequadas ao exame daquilo que constitui a realidade ou o problema a ser enfrentado e por isso considero válido utilizarmos ajuda profissional nos diversos campos do conhecimento humano.
Um cliente uma vez me disse que só conseguia atuar sobre a mudança ou se convencer de que uma mudança era necessária quando ele conseguia ver claramente que o comportamento ou o processo decisório corrente era deficiente ou produzia resultados indesejados. Concordo plenamente com ele e é por isso que um olhar independente pode ajudar, pois se não necessariamente possibilita que o mentorado pense “fora da caixa”, pelo menos permite que se pense “em outra caixa”.
Nos processos de mentoria onde a formulação do problema se apresenta como objetivo principal e inicial, gosto de dividir a estrutura de pensamento em 3 eixos:
O vertical, onde se coloca a história profissional, técnica, acadêmica, e seus correlatos como relações de hierarquia, poder, convencimento, e um certo equilíbrio entre responsabilidade e autoridade.
O horizontal, por onde transita a influência, constituído por situações onde lidamos com pares, clientes, colaboradores especialistas, em sistemas multidisciplinares e transversais.
O humano, onde trazemos nossas crenças, nossos preconceitos, nossas vontades interiores, medos, talentos e sobretudo habilidades que nunca foram incorporadas ao repertório profissional.
Portanto, um processo de tomada de decisão deve considerar todos estes elementos, ser abrangente o suficiente, e ainda permitir que possamos nos divertir e aprender durante a sua execução.
Fácil não? Nem tanto, mas a prática, a mentoria e cuidadosa reflexão na busca do auto-conhecimento podem ajudar, e muito!
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
Em recente artigo publicado por Jonathan Derbyshire no Financial Times, intitulado “The luck factor: fortune’s role in our lives”, aprendi que a questão da relação entre diferentes tipos de sorte, talento e recompensa tem preocupado filósofos e cientistas sociais por décadas.
Ele comenta que a questão tem sido central em 3 novos livros, escritos pelo economista comportamental Robert Frank, pelo sociólogo Mike Savage e pelo jornalista Lynsey Hanley.
Um dos argumentos presentes no livro do primeiro autor discute se a ideia de meritocracia e a premissa de que o sucesso das pessoas é apenas alcançado por conta de seus próprios esforços ignora o fato de que o sucesso e o fracasso são altamente dependentes de fatores fora de controle do indivíduo.
Eu acrescentaria que a ideia de sucesso ou fracasso pode ser relativizada se vista por diferentes ângulos, bem como a própria noção de preço a ser pago pelo sucesso, que abre todo um domínio de discussões.
Segundo o autor, é difícil pensar claramente sobre sorte e sucesso, já que a dificuldade principal vem em parte do fato de que todos compartilhamos algum tipo de bem enraizada intuição sobre conceitos do tipo talento, merecimento e direito, que competem com a noção sobre o papel que a sorte tem nas nossas vidas.
De certa forma, a maioria de nós se sente privilegiada por ter habilidades que nada fizemos por merecer. Ter nascido com certos dons parece tão arbitrário quanto ter nascido de olhos azuis ou com nariz bonito.
Sobre comportamentos derivados destes conceitos, diz-se que as pessoas bem-sucedidas tendem a subestimar o papel da sorte em suas vidas. E que este modo de pensar tem consequências políticas pois faz com que estas pessoas sejam menos generosas na hora de apoiar investimentos (financiados com impostos) necessários para manter um bom ambiente social.
Por isso, questionar a meritocracia na era em que vivemos pode ser fundamental para que possamos considerar nosso papel no Planeta, a solidariedade, o respeito àqueles aparentemente menos providos de qualidades hoje admiradas e até a própria função social daqueles que concentram a renda de maneira desigual.
A função da empresa e do empreendedor na sociedade e no ecossistema deve e precisa ser revista rapidamente, sob pena de transformarmos os ricos em buracos-negros ao estilo da sombria analogia astrofísica para uma descrição das mais pessimistas previsões de futuro para a humanidade.
Afinal, se a renda continuar a se concentrar como estamos observando, quem vai continuar nutrindo sonhos de consumo e manter a máquina produtiva atual em constante demanda?
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
Você foi promovido, recebeu um novo desafio e sentiu aquela dorzinha de barriga (que os gringos chamam de borboletas no estômago), ou ainda um friozinho na espinha?
Não se considera merecedor do novo desafio profissional?
Ou acha que foi questão de sorte, que estava disponível na hora certa, no lugar certo?
Tem medo de estar enganando alguém, de não dar conta do trabalho?
Tem dúvidas sobre se é competente mesmo, ou o quão competente realmente é?
O questionamento é fundamental para crescer, ser humilde e aprender cada vez mais.
Contudo, se você sempre acha que o reconhecimento profissional foi além da sua capacidade de realização, pode estar sofrendo da Síndrome do Impostor.
No mundo de hoje, onde as pessoas são muito atarefadas, buscam a excelência em todas as atividades e têm alta exposição virtual, é natural o desenvolvimento desse tipo de sentimento. Sim, sempre haverá alguém mais capacitado, melhor relacionado, mais experiente que você.
Entretanto, isso não deve ser um problema, mas uma oportunidade. Ninguém está 100% preparado para nada. O importante é demonstrar interesse, resiliência, vontade de aprender, de abandonar antigas verdades, boa vontade, humildade e dedicação, que são os fatores necessários para a adaptação em uma nova posição.
A síndrome do impostor é a sensação forte e constante de que você não merece o status que alcançou durante sua carreira, de que fez alguma coisa errada e está prestes a ser desmascarado, perdendo o reconhecimento que tinha. Mesmo que exista um histórico de realizações, quem é acometido por essa síndrome credita cada sucesso à sorte, a alguma ajuda externa ou às circunstâncias. Essas pessoas tendem a justificar seus sucessos.
Por outro lado, quem sofre de síndrome do impostor irá reconhecer como merecidos seus fracassos: um artigo rejeitado de forma grosseira, uma avaliação ruim numa disciplina.
Alguns dos mais bem-sucedidos profissionais da história sofreram do medo secreto de serem péssimos em seus trabalhos. “Eu não sou um escritor. Tenho enganado a mim e outras pessoas”, escreveu John Steinbeck em seu diário em 1938. “Sempre me senti como alguma impostora. Eu não sei o que estou fazendo”, disse a atriz Jodie Foster em um evento no qual era a convidada de honra. Essa insegurança induzida pela ansiedade pode ser, na verdade, um ativo.
Estima-se que 70% das pessoas têm síndrome de impostor, o sentimento de que não merecem estar onde estão na vida. Evidências sugerem que a síndrome do impostor está relacionada ao sucesso – e que as verdadeiras fraudes não sofrem de baixa autoestima profissional. As pessoas bem-sucedidas que duvidam de sua capacidade tendem a ser perfeccionistas, o que significa que podem passar horas trabalhando a mais para ter certeza do bom resultado. Então, as chances de o trabalho ser muito bem feito são grandes.
Outro dia ouvi falar de um conceito interessante aplicado a segurança de processos industriais… Que podemos aplicar aqui por um instante. É conhecido como “chronic unease”, ou em tradução livre algo como “inquietude crônica”. Um grau de inconformismo com a situação atual, a capacitação, ou mesmo com o ambiente à sua volta, que promove uma saudável e constante avaliação crítica do que é relevante e adiciona valor, e por consequência daquilo que pode ser eliminado ou alterado.
A inquietude pode ser um grande dom, se bem domada e aplicada com moderação.
Então, se você ja se sentiu uma fraude, pouco merecedor de uma promoção, de um elogio, e questionou suas competências, pode se considerar normal e voltar ao trabalho, certo?
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
Mudanças acontecem todos os dias, dentro e fora das organizações. Novos projetos para melhoria de desempenho, redução de custos, aumentar vantagem competitiva, e tantas outras.
Um dia é a implantação de uma nova tecnologia para aumentar a mobilidade de empregados e contratados, outro é adaptação a novas regras, outro transformações profundas pois apareceu um novo concorrente, e no outro ainda, é o cliente que promove mudanças internas ou de negócio e você vai junto.
Para que a mudança tenha sucesso, dependemos do interesse e do compromisso das pessoas. As mudanças impactam as pessoas profundamente em vários sentidos – processos, comunicação, insegurança, comportamento e até mesmo status, posição, relações de confiança.
Normalmente chamamos de “change management” a abordagem que orienta e dirige as iniciativas que visam garantir que a mudança seja implantada, estabilizada e consolidada até que a próxima mudança venha.
Ignorar o lado humano da mudança é tomar risco excessivo e sinal de negligência. Quando a apropriação do conjunto de medidas que significa a mudança e o uso das soluções propostas é ignorado, ou quando o foco está exclusivamente em atender requerimentos técnicos, o resultado é risco alto e custo excessivo. A produção declina. Clientes sentem impacto negativo quando não deveriam. Empregados desengajam. Contratados e prestadores de serviço especulam e criam suas próprias rotinas. Deixar de planejar e dirigir o lado humano da mudança é caro, e o change management é a disciplina que ajuda a mitigar os riscos de uma missão crítica.
Change management elimina a possibilidade do acaso, proporcionando ao capital humano a preparação, apoio e habilidades necessários para alcançar sucesso na mudança. Quantas vezes você já ouviu que seus empregados e seus vizinhos são seu ativo mais importante? A gestão de mudança organizacional e a transformação tornaram-se características permanentes do cenário de negócios.
Vastos novos mercados se abriram, novos grupos de trabalhadores foram criados com objetivos e expectativas diversas, as tecnologias inovadoras colocaram modelos de negócios outrora poderosos na tábua de bater e os fluxos de capital e as expectativas de investidores tornaram-se menos previsíveis. Para enfrentar esses desafios, as empresas se tornaram mais sofisticadas nas melhores práticas de gestão de mudança organizacional.
A experiência com change management sugere que existem três principais obstáculos a superar. O primeiro, nada surpreendente, é “mudar a fadiga”, o esgotamento que surge quando as pessoas se sentem pressionadas a fazer muitas transições de uma só vez. A fadiga é um problema familiar na gestão da mudança organizacional, especialmente quando as iniciativas são conduzidas a partir do topo.
Outra dificuldade é a falta de habilidades para garantir que a mudança seja sustentada ao longo do tempo. Líderes podem ter estabelecido transformações ansiosamente para elevar a qualidade do produto, mas quando os cronogramas de produção atrasam e o “gás” começa a ficar escasso, perdem coração. Na falta de uma maneira eficaz de lidar com os problemas de linha de produção, decidem que seus alvos não eram realistas e culpam a tecnologia de produção, ou acusam os povos da linha de frente de não estarem à altura da tarefa. Uma maneira muito melhor para resolver o problema é investir em melhorias operacionais, como o design e a formação do processo, para incutir novas abordagens práticas e dar às pessoas o conhecimento e apoio cultural de que necessitam.
O terceiro grande obstáculo é que os esforços de transformação são tipicamente decididos, planejados e implementados com pouca entrada de pessoas de níveis mais baixos na hierarquia. Isso filtra a informação que poderia ser útil na concepção da iniciativa e, ao mesmo tempo, limita as oportunidades para obter a linha de frente da mudança.
Não se esqueça de considerar, em cada processo de mudança, não apenas aquilo que deve ser alterado, transformado, repaginado, mas sobretudo as forças envolvidas em sua execução, e os interesses daqueles que serão atingidos por elas. Se esta abordagem falhar, más notícias virão!
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
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Com o avanço tecnológico da última década, devemos experimentar “dois dos eventos mais surpreendentes da história humana: a criação de uma verdadeira inteligência das máquinas e a conexão de todos os humanos via uma rede digital comum, transformando a economia do planeta”. É o que preconiza o livro The Second Machine Age (A Segunda Era da Máquina), de Andrew McAfee e Erik Brynjolfsson.
A era da informação coincidiu – e, em certa medida, provocou – tendências econômicas adversas: a estagnação da mediana da renda real; crescente desigualdade na renda do trabalho e na distribuição de renda entre o trabalho e o capital; e o crescimento do desemprego no longo prazo. Contudo, teremos cada vez mais acesso a melhores tecnologias e mais conforto, e pagaremos cada vez menos por isso. Também teremos cada vez mais tempo livre que nos permitirá vivenciar uma nova economia.
O surgimento desta nova tecnologia melhora o padrão de vida e, ao mesmo tempo, traz anomalias e desequilíbrios. Mas a sociedade aos poucos aprenderá a lidar com isso. Há um preço a pagar pelo progresso científico e tecnológico, como aconteceu na era da máquina a vapor.
Quando olhamos historicamente para a evolução da população no planeta e de sua qualidade de vida, notamos uma primeira onda de desenvolvimento exponencial a partir da invenção da máquina a vapor. Nesse momento, a força física humana, que anteriormente havia sido parcialmente substituída pela força física animal (domesticação), é substituída em grande extensão pela máquina impulsionada pelos motores a explosão.
A próxima onda, que aparentemente produzirá um novo desenvolvimento exponencial, ou ainda uma série deles, será a digital, com seus softwares, hardwares, robôs, inteligência artificial ou computação cognitiva ou ainda inteligência artificial geral – onde a expertise das inteligências artificiais dará espaço a uma mais geral – e tudo rodando em dispositivos móveis.
Na Segunda Era da Máquina, argumenta Brynjolfsson, “estamos começando a automatizar tarefas cognitivas e sistemas de controle que permitem antecipar a substituição do trabalho mental em algumas de suas dimensões. Hoje, em muitos casos, máquinas artificialmente inteligentes podem tomar decisões melhores que seres humanos”. Assim, humanos e máquinas equipadas com software podem ser cada vez mais alternativos, e menos complementares. Agora que estamos na segunda metade do tabuleiro digital, vemos carros que podem se guiar sozinhos no tráfego, robôs industriais flexíveis e smartphones portáteis que equivalem a um supercomputador de apenas uma geração atrás.
Acrescente-se agora a disseminação da internet para pessoas e coisas – logo cada indivíduo no planeta terá um smartphone, e cada caixa registradora, motor de avião, iPad de estudante e termostato estará transmitindo dados via internet. Todo esse fluxo de informação implica em podermos descobrir e analisar padrões instantaneamente, reproduzir na hora o que está funcionando numa escala global e melhorar o que não está funcionando. A velocidade e a curva do aprimoramento se desenvolvem de forma muito rápida e íngreme.
Segundo os autores, nossa geração terá mais poder para melhorar (ou destruir) o mundo do que qualquer outra, dependendo de menos gente e de mais tecnologia. Significa também que precisamos repensar nossos contratos sociais, porque o trabalho é muito importante para a identidade e dignidade de uma pessoa e para a estabilidade social.
“Inovadores, empreendedores, cientistas, curiosos e muitos outros maníacos por tecnologia vão se aproveitar dessa cornucópia para desenvolver tecnologias que nos assombrem, nos deleitem e que trabalhem para nós.”
Acima de tudo, insiste o livro, isso é o apenas o começo. Grande parte do trabalho cerebral rotineiro vai ser computadorizado. O cenário resultante poderia ser marcado por distribuição de renda ainda mais desigual, com um pequeno grupo de bem-sucedidos no topo e outro, amplamente maior, de pessoas em dificuldade no degrau mais baixo. Em 2012, por exemplo, a faixa formada por 1% dos americanos mais ricos ganhou 22% de toda a renda, mais que o dobro do que nos anos 80.
Difícil acreditar que a digitalização pode afetar a manufatura da mesma forma que afetou e transformou a mídia. Mas, e se a impressão 3D, também chamada de “manufatura aditiva”, se popularizasse e permitisse a cada um de nós reproduzir remotamente produtos concretos? Ou ainda se pudéssemos criar nossos próprios produtos personalizados?
Os modelos atuais de produção dependem de instalações fabris grandes e interligadas, bem como do vasto conjunto de relações de abastecimento e entrega que gira em torno delas. A digitalização tem o potencial de criar importantes rupturas sobre esse sistema. Ela já está revolucionando a maneira de se fazer negócio em determinados segmentos, entre os quais o de próteses e implantes médicos, pois a impressão 3D facilita a personalização e agiliza os projetos.
Impulsionada pela demanda do cliente e possibilitada pela tecnologia moderna, a personalização em massa é uma tendência crescente em manufatura. Além disso, ela apela para consumidores modernos, o que ajuda os fabricantes a encontrarem uma vantagem competitiva necessária. Customização em escala seria a próxima máxima da economia?
Algumas empresas ainda não compreenderam que a personalização em massa tem o potencial de aumentar a receita e obter vantagens competitivas, melhorar o fluxo de caixa e reduzir o desperdício por meio da produção sob demanda. A boa notícia é que grande parte das organizações já entendem que ser “novo” ou “diferente” não é mais um diferencial.
O ambiente de negócios está cada vez mais volátil e desafiador. Fazer apenas mudanças não é mais o suficiente. São necessárias verdadeiras transformações impulsionadas pela velocidade exponencial da evolução tecnológica. A instabilidade e a incerteza dos cenários econômicos e as rupturas que surgem nos modelos de negócio estabelecidos e consolidados são as únicas constantes!
O que isso sinaliza? Os atuais planejamentos estratégicos deverão ser revistos, para contemplar novos e inesperados cenários e não apenas os cenários conhecidos. Não é uma tarefa fácil olhar o longo prazo e, ao mesmo tempo, estar preparado para ser ágil e adaptável em um mundo dinâmico e imprevisível. A velocidade das decisões aproxima-se da velocidade computacional. De fato, o CEO terá de se preparar para entender o passado próximo, se desconectar das crenças anteriores e proteger a criação do futuro.
Invenções de ruptura nos últimos 5 anos:
2010 – Os automóveis autônomos fizeram sua primeira viagem em estradas e com tráfego.
2011 – O supercomputador Watson da IBM saiu vitorioso do programa “Jeopardy” contra dois dos melhores campeões que por lá passaram. Com uma larga margem!!!
2012 – Gatos em fotos na internet – inteligência artificial para “escanear” fotos e procurar disposições de pixels semelhantes a rostos, corpos e gatos!!! Com um hardware de aproximadamente 1 milhão de dólares.
2013 – Reduzido o custo de hardware necessário de 1 milhão de dólares para 20 mil dólares, com desempenho melhorado!!!
2014 – Skype com chamadas grátis para todo o mundo, agora com tradução simultânea entre as línguas dos participantes!!!
2015 – Deepmind anuncia sistemas de inteligência artificial que aprenderam a jogar vídeo games da ATARI a partir de um único comando – maximize a pontuação!!! Sem regras, sem dicas, sem estratégias… E chegam a resultados surpreendentes – estratégias jamais pensadas por seus idealizadores.
2015 – Uma peça tridimensional é formada a partir de um recipiente com cola, revolucionando as bases da manufatura, da logística, etc.
* Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
A razão de ser de uma startup e as suas chances de obter mais sucesso estão diretamente relacionadas à seguinte questão: Qual problema essa empresa resolve? É fundamental para uma startup saber se ela está entregando para seu público aquilo que ele realmente precisa. E é aí que entra o “Job to be Done”.
Job to be Done é um conceito transformador que está orientado para a inovação e permite-nos ir além do simples aprimoramento das soluções atuais existentes. Trata-se de uma metodologia que leva a um entendimento mais amplo e profundo das reais necessidades dos clientes para que uma organização atue a serviço das pessoas. É o entendimento do propósito mais elevado sobre o porquê os clientes adquirem determinados produtos e serviços.
Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, foi quem popularizou o termo, em um artigo escrito em 2007 com outros autores para a revista Sloan Management Review.
Segundo Christensen: “A maioria das empresas segmenta seus mercados por dados demográficos do cliente ou características do produto e diferencia suas ofertas, adicionando características e funções. Mas o consumidor tem uma visão diferente do mercado. Ele simplesmente tem um trabalho a ser feito e está buscando ‘contratar’ o melhor produto ou serviço para fazer isso.”
As pessoas escolhem soluções úteis e que facilitam sua vida. Mesmo assim, em uma pesquisa tradicional sobre comportamento do consumidor, elas podem responder de acordo com o seu repertório atual e não, necessariamente, imaginar todas as opções possíveis que poderiam ser apresentadas para atender as suas demandas.
Henry Ford, fundador da Ford e pioneiro da indústria automobilística, costumava dizer: “Se eu perguntasse aos meus clientes o que eles queriam, teriam dito que era um cavalo mais rápido”.
Job to be Done e os milk shakes
Um caso sempre citado quando o assunto é Job to be Done é o dos milk shakes da rede de fast-food McDonald’s. A empresa queria aumentar as vendas de seus milk shakes e realizou um amplo trabalho de pesquisa e análise de dados demográficos de seus consumidores para descobrir tendências que pudessem impactar as vendas.
Fizeram também reuniões com focus groups que apontavam características que poderiam ser melhoradas nas bebidas, mas, mesmo após a implementação das mudanças sugeridas as vendas não aumentavam.
O McDonald’s contratou então Christensen, que observou de perto o comportamento dos clientes e descobriu que cerca de metade das vendas de milk shakes ocorriam pela manhã e que as pessoas, assim que compravam o produto, saíam com seus carros.
Após conversar com alguns clientes, Christensen compreendeu que eles passariam
muito tempo dentro do carro (para ir ao trabalho) e que o milk shake alimentava ao
mesmo tempo em que proporcionava uma distração durante o trajeto, já que é um
produto que demora mais para ser consumido. Além disso, é mais prático e higiênico
que os donuts e outros comestíveis, uma vez que não suja as mãos de quem está no volante.
Com base nesses insights, o McDonald’s passou a produzir milk shakes mais densos (para que durassem ainda mais tempo), o que aumentou significativamente as vendas deste produto.
Para uma startup (organização que busca um modelo de negócio escalável e que costuma mudar mais frequentemente de estratégia), entender com exatidão as motivações do seu público é essencial na definição de qual problema ela irá resolver pois é isto que lhe permitirá inovar rapidamente e com soluções focadas no que verdadeiramente move as pessoas.
