por CEOlab | 28 de novembro de 2019 | Carreira, Crescimento Profissional, Cultura, Engajamento, Gestão, Governança, Inovação, Mentoria, Motivação, Networking, Oportunidade, Relacionamento
Transformações constantes no ambiente em que a organização está inserida. É nesse cenário que o executivo C-Level precisa tomar decisões. A capacidade de antecipar o futuro tornou-se uma habilidade muito valorizada. O amanhã chega cada vez mais rápido e exige respostas certeiras. As organizações que se movem rapidamente e que são capazes de adaptar seu modelo de negócio com agilidade são as mais bem-sucedidas. A Fundação Dom Cabral oferece um curso para executivo C-Level que estimula essa capacidade de se antever aos desafios impostos atualmente em um ritmo frenético às empresas. O Programa de Gestão Avançada (PGA) é lecionado anualmente para 35 altos executivos, que são treinados com os assuntos e as metodologias mais recentes.
“Os executivos chegaram à posição que ocupam por causa da performance, dos resultados obtidos ao longo da carreira. Estão, portanto, acostumados a alcançar resultados consistentes. O foco do PGA não é esse. Esse curso para executivo C-Level atende a uma necessidade comum a todos os profissionais: qual é o papel do gestor moderno. Ou seja, como esse executivo pode fazer para que sua empresa, no complexo contexto atual, seja relevante dentro e fora do seu mercado de atuação”, diz Carlos Arruda, professor na área de Inovação e Competitividade e gerente executivo do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, em entrevista ao blog do CEOlab.
Nesse processo, é importante treinar o profissional a enxergar com rapidez aquilo que ele não sabe ou não conhece. A partir daí, ao visualizar o que era até então desconhecido, ele tem condições de se especializar, de se aperfeiçoar. Muitos executivos estão tão inseridos no dia a dia que precisam de apoio para ver outras realidades. No PGA, eles são ajudados a perceber essas mudanças pelas quais as organizações vêm passando por meio de exemplos e casos de inspiração.
O coaching de Manfred Kets de Vrie
O coaching é um dos assuntos trabalhados no programa da Fundação Dom Cabral. A metodologia utilizada por esse curso para executivo C-Level foi criada por uma referência na área: o professor e psicanalista holandês Manfred Kets de Vrie, que ficou conhecido no mundo inteiro por sua abordagem. Depois de estudar o perfil de altos executivos, analisando seus desafios pessoais e profissionais, Manfred desenvolveu a metodologia interpares. Essa dinâmica estimula a interação entre os altos executivos – guiada por um coach – como forma de encontrar respostas para os desafios enfrentados pelas empresas.
“Os executivos têm uma agenda muito solitária. O Manfred chegou à conclusão que esses profissionais precisam se relacionar com outros na mesma posição – com necessidades e características similares”, explica Arruda. No PGA, o executivo é estimulado a criar um programa de desenvolvimento individual para, posteriormente, debatê-lo com seus pares. Um dos objetivos traçados para esse curso para executivo C-Level é ajudá-lo a fazer a transição de um líder que executa e comanda para um que inspira seus colaboradores a atingir os resultados esperados. O engajamento dos colaboradores vem sendo uma das prioridades das empresas. Isso porque colaboradores engajados permitem uma cultura de alta produtividade.
O coach participa dessa dinâmica estimulando a reflexão. Em artigo recente para o site INSEAD Knowledge, Manfred reconhece a importância desse papel. “Muitas pessoas viajam pela vida sem refletir sobre seu destino ou seu propósito. Essas pessoas estão apenas se movendo no escuro. É aqui que o coach adquire maior importância, ajudando seus clientes a dissipar essas sombras e a ver as coisas como são, não como desejam”, escreveu Manfred.
Papel social da empresa e dos executivos
No PGA, uma das principais reflexões trabalhadas é o papel social da empresa e dos executivos. “Fornecemos as ferramentas para que os executivos possam lidar com a responsabilidade social. Discutimos cenário e falamos sobre governança corporativa”, explica Arruda. Os profissionais C-Levels só terão sucesso nesse trabalho com mudanças na governança, alterando políticas internas da empresa, o que pode representar um enorme desafio.
Outros pensamentos estimulados dizem respeito ao próprio executivo. A proposta do coaching é trabalhar o indivíduo, compreender as histórias de cada executivo, assim como suas competências e dificuldades. “Nesse processo, o executivo, que lida diariamente com alto grau de incerteza, é encorajado a abrir sua mente para a experimentação, para aceitar o erro. Hoje em dia, a estratégia de qualquer empresa não pode ser uma camisa de força. Muito pelo contrário: deve estar aberta às oportunidades, para aproveitar as inúmeras transformações oferecidas pelo mercado. Antigamente, a mentalidade era outra: a busca da certeza, minimizando qualquer cenário que fugisse disso”, diz Arruda.
No PGA, a comunicação também é trabalhada, com exercícios voltados para o engajamento dos acionistas a fim de que eles acreditem nos propósitos defendidos pelos executivos C-Levels. Com duração de 27 dias divididos em três módulos ministrados em Belo Horizonte, São Paulo e na cidade francesa de Fontainebleau, o programa já tem mais de 30 anos, com uma comunidade de quase mil líderes formados. Clique aqui para saber mais.
Quais habilidades você gostaria de trabalhar em um curso para executivo C-Level? O que achou da proposta do PGA? Fique à vontade para deixar seus comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 3 de outubro de 2019 | Carreira, Comunicação, Entrevista, liderança, Mentoria
A relação entre mentor e mentorado não se constrói do dia para a noite. A mentoria para CEO está baseada na confiança, o que exige entrosamento. É como um time de futebol. O desempenho em campo depende do conhecimento de cada jogador em relação ao seu companheiro. Para que os resultados venham, também é fundamental que esses jogadores se sintam à vontade uns com os outros. Assim como ocorre entre os atletas de uma equipe, a relação, na mentoria para CEO, é de igual para igual, não devendo haver nenhuma amarra.
Ao longo do processo, das sessões realizadas, que são interligadas umas às outras, o mentor estimula a reflexão para que o próprio mentorado chegue às soluções ou alcance as respostas para os desafios próprios do dia a dia das organizações. O mentor não dá respostas, esse não é seu papel, mas aponta os caminhos, deixando essa direção menos nebulosa e/ou confusa para o mentorado.
“Ao chegar ao cargo de CEO, surgiram muitas dúvidas. Os desafios são novos, assim como as habilidades necessárias, já que você se torna responsável por todas as áreas da empresa”, diz Carlos Bertozzi, CEO da Hella no Brasil, uma multinacional alemã com cerca de 40 mil funcionários distribuídos em 35 países. A Hella desenvolve e produz componentes para a indústria automotiva. O executivo já participou de mais de 50 sessões de mentoria do CEOlab nos últimos cinco anos. Seu mentor é Ronaldo Ramos, o fundador do CEOlab, que ocupou ao longo da sua carreira o cargo de liderança em companhias como a Rio Tinto.
Bertozzi explica que uma das primeiras mudanças ao se tornar CEO é perceber essa amplitude própria do cargo. “Fiz carreira na área comercial e de projetos. Por muitos anos, minha cabeça esteve voltada para essa área específica. Como CEO, tive que me acostumar rapidamente a olhar o todo”, destaca. Não basta avaliar a situação em sua integralidade, é preciso traçar a estratégia e projetar os caminhos que serão percorridos. Nesse processo, o primeiro executivo não pode esmorecer. É ele quem deve estar motivado e equilibrado no dia a dia. “A mentoria funciona para mim como um fator de descompressão, de desconexão. São poucas horas em que me desconecto da necessidade de tomar decisões urgentes”, esclarece Bertozzi.
Para o executivo, a mentoria fornece uma visão de fora valiosa sobre os problemas, especialmente em relação à gestão e ao engajamento das pessoas. “Não foram poucas as vezes em que o Ronaldo fez questionamentos que eu nunca tinha feito até então. Sem falar que você costuma achar que o problema é um, mas, na realidade, é outro. Ou seja, você está gastando energia onde não deve. E o mentor identifica isso e mostra qual é o real problema. O fato de ele ter atuado em um mercado diferente do meu agregou ainda mais. O mentor de uma área diferente do mentorado torna a mentoria mais rica porque as práticas de negócio – ou parte delas pelo menos – são distintas entre os setores da economia”, avalia.
Mentoria para CEO torna a comunicação eficaz
Nesses cinco anos, Bertozzi considera que evoluiu em diferentes aspectos, como na sua capacidade de comunicação. “Comando atualmente cem funcionários, com o objetivo maior de estimular o engajamento na empresa. O CEO deve refletir sobre o impacto daquilo que ele vai dizer. Suas palavras têm uma força muito grande para o sucesso ou para o fracasso do negócio. E a forma de se comunicar é diferente com cada um dos públicos envolvidos no negócio. A comunicação com os funcionários é uma. Com os gestores, é outra. Com a matriz, é uma terceira”, diz.
A mentoria ajudou o executivo nesse processo, com destaque para a comunicação construída e mantida com a matriz. “Fui estimulado pelo mentor a tornar esse diálogo mais produtivo por meio da escolha correta dos assuntos e do uso de formas alternativas de apresentação dos planos e projetos. A questão da diferença de culturas é relevante nesse processo. Preciso entender as particularidades de outros países para acertar o tom da minha comunicação”, finaliza.
Quer saber mais sobre como funciona a mentoria para CEO? Fique à vontade para enviar suas perguntas.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 28 de agosto de 2019 | Carreira, Crescimento Profissional, Cultura, Engajamento, Gestão, Mentoria, Motivação
O pesadelo de todo líder é perder um dos seus melhores colaboradores. A saída de um funcionário talentoso é dor de cabeça na certa. A maior preocupação é como substituí-lo à altura. Ainda que o desemprego esteja alto, especialistas em contratação são unânimes em reconhecer que não é tarefa fácil encontrar um bom profissional. Sem contar que os investimentos são altos. Estudos indicam que a perda de um coordenador custa para a organização até o dobro do seu salário. Esse cálculo considera não apenas os gastos referentes aos acertos trabalhistas como também os de contratação e de treinamento do substituto. Quanto mais alta a posição, maior o investimento no processo de contratação. Para as empresas, não há dúvida de que reter colaboradores é muito mais inteligente.
A questão é que as organizações enfrentam dificuldades em garantir um ambiente positivo e desafiador. Os líderes não vêm conseguindo fazer com que seus colaboradores estejam satisfeitos e engajados nas suas tarefas. Pesquisa da consultoria Gallup, que levou em conta 155 países e informações coletadas ao longo de três anos – entre 2014 e 2016, descobriu que apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados.
Esse desafio tende a ficar maior. Estudo recente da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) e do Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil), em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), descobriu que salário alto não é sinônimo de sucesso profissional para a geração Z. Foram entrevistados 801 jovens brasileiros entre 18 e 24 anos de todas as capitais. Para 42% deles, a receita do sucesso é trabalhar com o que gosta. Já 39% responderam que o sucesso está no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Na sequência, a resposta mais comum, com 32%, foi “ser reconhecido pelo que faz”. E, na última posição, apareceu “ganhar bem”, com 31% das respostas. De acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), há no Brasil cerca de 24 milhões de jovens entre 18 e 24 anos, o equivalente a 15% do público maior de idade.
São esses profissionais que estão entrando no mercado de trabalho. Para eles, a felicidade na vida adulta é uma combinação de segurança, estabilidade emocional e realização profissional. Mesmo que a pesquisa tenha mostrado a realidade apenas da Geração Z, essas características também são encontradas na geração anterior, a Y, que ficou conhecida por dar início a essas mudanças profundas no mercado de trabalho e no ambiente encontrado nas empresas.
Programa para reter colaboradores
As empresas devem contar com políticas internas que tenham como meta aumentar a satisfação dos seus colaboradores. Essa é a forma mais efetiva de fazer com que os níveis de engajamento sejam superiores, o que resulta na desejada cultura de alta produtividade.
De acordo com a consultoria de recursos humanos Robert Half, o programa para reter colaboradores deve ser o mais completo possível. “Os empregados são diferentes, é claro, e cada um deles tem desejos únicos e objetivos individuais. Todos, no entanto, querem ter uma boa remuneração e benefícios atrativos. Também querem sentir que são valorizados pelo empregador e tratados de forma justa. Desejam ainda ser desafiados nas tarefas do dia a dia”, avalia a consultoria.
O que não pode faltar nesse planejamento é diálogo. A comunicação deve ser transparente. Manter linhas abertas de comunicação é essencial para reter colaboradores. Os líderes devem ter uma abordagem construtiva. Somente assim, os colaboradores vão se sentir à vontade para fazer perguntas, compartilhar ideias e demonstrar preocupações. Essa comunicação deve ser constante e não apenas no momento da avaliação.
A importância da mentoria
A mentoria é muito relevante para fazer com que os profissionais se sintam mais confiantes e satisfeitos. Ela se aplica a todos: novatos e experientes. Pode ser feita internamente, na própria organização, com a ajuda de uma empresa especializada nesse trabalho como o CEOlab. Na mentoria, os profissionais mais novos podem aprender com os veteranos. O contrário também é válido, já que muitas habilidades da nova geração não são conhecidas ou dominadas pelos mais velhos.
De qualquer forma, a dinâmica só funciona se a hierarquia for deixada de lado. Nessas conversas, os profissionais experientes atuam como mentores, e não como supervisores. Nesse caso, de mentoria oferecida pelo profissional mais velho para o mais novo, o mentor compartilha sua experiência, sua trajetória profissional, como forma de contribuir para a evolução da carreira do seu mentorado. O diálogo se concentra em encontrar soluções para possíveis dúvidas e/ou receios profissionais.
Quer saber mais sobre como reter colaboradores? Ou conversar sobre a importância da mentoria nesse processo? Entre em contato conosco!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 16 de julho de 2019 | Carreira, Mentoria, Motivação
POR Pedro Lins
Caro CEO,
Gostaria de convidá-lo a refletir sobre sua jornada como CEO em três momentos:
Num primeiro momento, pensando no passado. Quando refletimos sobre ele e vemos todo aprendizado que recebemos ao longo da vida, e como esses aprendizados contribuíram para a formação do que somos hoje e da forma como agimos. Esses aprendizados constituem o que chamo de legado recebido. Muitas vezes, nem entendemos bem por que somos ou agimos da maneira que agimos, o que pode ter como base nossos vieses inconscientes (mas esse é um tema para outro artigo).
O que gostaria de compartilhar com você é: de que forma trabalhamos o legado recebido e de que maneira construiremos nosso legado. Como passaremos o legado para as próximas gerações. Refletindo sobre isso, quais respostas você tem para as seguintes perguntas:
– Como foi sua trajetória de vida? (“storytelling” dos seus sucessos e fracassos)
– Quais foram os legados que você recebeu em sua vida? Na sua família, nas suas escolas, enfim, nas suas interações sociais.
– Qual foi a força mais influenciadora em sua vida? (pessoa ou situação)
– Na sua jornada, quais desafios e aprendizados gerais foram relevantes para o seu desenvolvimento/crescimento?
– O que o trouxe até aqui? E o que você precisará daqui para a frente?
– Tomando como base a sua história, você se lembra do dia em que acordou como CEO?
– Qual foi a sensação? As apreensões, os receios, as alegrias do sucesso alcançado?
– Quantas vezes você já se sentiu assim, com uma visão limitada ou ofuscada sobre o lugar que ocupa ou ocupará no mundo?
– E sobre o potencial de fazer a diferença que possui e o sentido mais amplo do papel que você desempenha?
– Além do enorme desejo de superar os desafios que iriam surgir nessa nova jornada.
Jornada essa baseada na sua experiência passada e aperfeiçoada na nova fase profissional (presente – CEO) e a base do futuro que você irá construir. O que denomino “Construção do Legado” das suas jornadas pessoal e profissional.
Dessas jornadas, podemos falar sobre vários temas, mas vamos focar em dois deles: talentos e competências. Como você desenvolve seus talentos e suas competências? Como eles podem fazer a diferença na sua carreira e na sua vida pessoal? Quais foram esses talentos e essas competências? O que eles significam para você?
Eles podem colaborar para que você faça a diferença: aqui agora e no futuro? Com certeza, eles colaboraram como referência sobre onde estávamos, onde estamos e como guias para onde vamos ou onde queremos chegar?
Eles nos possibilitam ser alguém e estabelecer relações com o outro. Na verdade, a boa utilização deles nos fazem ser o que somos e o que queremos ser.
Vamos refletir: será que você tem ampliado, diversificado e utilizado seus talentos e competências para experimentar novas situações, envolvendo-se com pessoas diferentes de você, fazendo algo inusitado ou tem preferido situações monocromáticas, previsíveis e conhecidas?
Essa é a chave para o segundo momento, e aqui o convite é para que você se deixe SURPREENDER!!!
O escritor Nilton Bonder diz que “surpreender-se é, na realidade, a maior prova de poder de um ser humano”. Adaptando um de seus textos, posso dizer que o CEO que faz a diferença e constrói um legado não é aquele que surpreende os outros, mas aquele que surpreende a si mesmo e investe sua energia no que ainda não foi feito, dito, visto, falado ou escutado.
Um CEO que deseja mobilizar seus seguidores e transformar seu meio ambiente deve “mostrar algo que lhe surpreenda”. Se um líder é alguém que deve ser respeitado, ele tem de mostrar que é alguém que se surpreende e não alguém que surpreende os outros.
O grande desafio para você é como se surpreender, baseando-se no legado que recebeu ao longo da vida e transformá-lo no legado que quer construir. Quer manter o status quo recebido? Manterá sua forma de agir? Será ou não inclusivo e diverso? Que ações realizará para fazer ainda mais diferença na sociedade, na empresa, na família ou na roda social?
Como último momento, e já que estamos falando de horizonte, gostaria que você pensasse sobre o futuro, sobre o legado que você quer construir ou está construindo.
Outro autor, Amós Oz, no seu livro – Rimas da Vida e da Morte, faz uma pergunta intrigante: “Quando morremos de verdade?”
“Morremos de verdade quando a última pessoa que se lembrar de nós morrer”.
Só quando essa pessoa morrer, é que morreremos para sempre. Porém, enquanto alguém que se lembrar de nós viver, permanecemos vivos através da sua memória. A isso chamo de legado.
Algo de grande força é surpreender-se consigo mesmo. Porque as surpresas do relativo, das misturas, dos erros, das espontaneidades fortalecem cada um de nós e nos oferecem seu nutriente mais importante: a evolução – a construção do nosso legado.
Para ser esse CEO, um dos caminhos é ampliar os horizontes, buscar novas perspectivas de visão, escutar sem pressa de chegar a conclusões e, mais do que tudo, experimentar o desconhecido, aprender novos talentos e competências e estar verdadeiramente conectado com a Construção do seu Legado.
Sendo assim, é através da utilização de seus legados recebidos, de seus talentos e competências e da sua capacidade de surpreender-se, de fazer a diferença, na família, na sociedade e no seu trabalho, que você será capaz de construir seu legado, deixando-o para o mundo, o qual fará com que muitas pessoas se recordem de você.
Pense nisso: aquele que não faz uso de todo o potencial de seus legados recebidos, de seus talentos e competências, de todo o potencial da sua vida, de alguma maneira diminui o potencial de todos os demais.
“Surpreenda-se: como líder do futuro, faça a diferença na sua vida, na sua profissão, na sua empresa, no mundo – construa o seu legado”.
Pedro Lins é professor associado core da FDC. Também é sócio, mentor e conselheiro do CEOlab, além de sócio fundador e consultor da FIX-CS.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 2 de julho de 2019 | Carreira, Gestão, Mentoria, Mudança
A troca de CEO jamais é ignorada pelo mercado. Muito pelo contrário: a atenção é redobrada para essa mudança de comando. Os stakeholders compartilham a necessidade de entender as transformações pelas quais a empresa sofrerá. Os cem primeiros dias costumam ser de expectativa e, via de regra, de boa vontade por parte do mercado. Esse tempo inicial é visto por todos como necessário para que o novo primeiro executivo se ambiente – caso tenha vindo de fora para assumir a posição. No caso de já ser da casa, tendo sido alçado ao posto de CEO, a ambientação é igualmente necessária, pois o profissional deve usar esse tempo para assimilar suas imensas responsabilidades como CEO e seu papel no cargo – afinal de contas, nunca exerceu tamanha liderança.
Só que os desafios não param por aí. É preciso ir muito além. Durante os cem primeiros dias, o novo CEO deverá identificar os principais desafios, determinar os objetivos principais da sua gestão e formular um cronograma de ação condizente com o plano traçado, que deve estar pronto preferencialmente antes de assumir a cadeira. “O novo CEO deve imprimir tração, que vai se contrapor à inércia da organização”, avalia o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, que possui experiência à frente de organizações como a Rio Tinto. “Tração é a força ou energia que a nova gestão deve inserir na organização para vencer a inércia própria do status quo. O objetivo da tração é provocar movimento na direção da mudança desejada”, complementa.
Ainda de acordo com Ronaldo, o plano dos cem primeiros dias deve ser revisto com frequência. “A cada 30 dias, o CEO deve olhar cuidadosamente para o plano traçado a fim de assegurar que a tração seja mantida”, finaliza. No período inicial de gestão, o executivo deve deixar bem claro seus valores e seu estilo de liderança. Ao fazer isso, demonstra para os stakeholders como será sua gestão.
CEO é cada vez mais exigido
O número de requisitos de performance exigido de um CEO é por volta de seis vezes maior do que em 1955, ano em que foi criada a Fortune 500, lista anual publicada pela revista Fortune com as 500 maiores corporações dos Estados Unidos.
Naquela época, os CEOs eram avaliados em até sete KPIs; hoje em dia, eles são analisados em um número entre 25 e 40 KPIs. Ou seja, em uma economia tão complexa e competitiva como a que estamos todos inseridos, os indicadores-chave de desempenho cresceram consideravelmente, e os CEOs são cobrados por cada um deles. Para piorar, os CEOs têm que lidar hoje com uma desmotivação crescente entre os funcionários. De acordo com pesquisa recente da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos – de 2014 a 2016, apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados.
Por fim, os CEOs nunca foram acompanhados por tantos stakeholders quanto hoje em dia, sejam eles internos, sejam eles externos. Para ficar apenas em alguns: membros do Conselho, funcionários, reguladores, competidores, parceiros de negócio, organizações não governamentais, consumidores, imprensa e ativistas.
Clientes e funcionários estão de olho
“Os clientes são extremamente curiosos. Antes mesmo de assumir a nova gestão, eles já especulam sobre como será a forma de pensar e de agir do novo CEO”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab. “Isso ocorre porque os clientes são muito impactados com a substituição do CEO. Os clientes e os funcionários da empresa que substitui o CEO são os dois stakeholders mais sensíveis à mudança, já que a troca influencia diretamente a dinâmica deles”, avalia.
Nos cem primeiros dias, além de o CEO assegurar-se de que está no controle da situação, por meio principalmente da “tração” sobre a qual o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, comentou anteriormente, o primeiro executivo deve se preocupar com os esforços de comunicação. Não basta ser bem-sucedido no plano traçado para os cem primeiros dias. É preciso reportar as ações e os principais objetivos da nova gestão para os stakeholders, especialmente para os clientes e funcionários, que, como vimos, são os públicos mais atingidos pela mudança.
O que achou do post? Fique à vontade para deixar seus comentários!
por CEOlab | 19 de junho de 2019 | Artigos, Carreira, Cultura
POR Ricardo Fontes Santana
Não tenho nada contra livros que vendem fórmulas de melhoria de vida. “X Passos para o Sucesso”, “Y Motivos para ir em frente”, “N Reflexões sobre o seu Trabalho”, ou simplesmente “Como Mudar de Vida”. Nessa literatura, vários autores realizam estudos sérios das relações humanas e dos padrões usuais de comportamento, criando assim uma base importante para a proposição de teorias que ajudam pessoas no seu dia a dia. Eu mesmo penso em refletir mais profundamente sobre aspectos e desafios que vivenciei e dividir minha experiência com outras pessoas buscando amenizar sofrimentos e angústias, criando assim minha própria receita de sucesso e superação.
É inegável que algumas das inúmeras fórmulas propostas podem ser bem efetivas em organizar de forma prática o raciocínio, ajudando indivíduos a endereçar problemas de forma consistente. Entretanto, algumas pessoas não percebem que a transformação já havia iniciado antes mesmo da leitura de determinado livro ou da participação em alguma palestra. O próprio fato de buscar ajuda já é um claro sinal de transformação. A frustração pode vir quando a fórmula escolhida se esgota e já não ajuda em situações não previstas. O próximo passo é a busca por outra fórmula, tendo como base o conceito de que o próximo método ou critério sempre será melhor.
Como as relações humanas são complexas e regidas pelo imponderável, é preciso deixar um espaço para reflexão tendo consciência de que muito não será explicado ou entendido. Boa parte do segredo para o gerenciamento da ansiedade é entender a dinâmica das relações e como cada indivíduo pode exercer um papel real e efetivo de mudança. E é neste sentido que a literatura em geral é subestimada. Os bons livros, sejam eles romances, biografias ou quaisquer outros formatos, podem ser fontes infinitas de inspiração para o enfrentamento das mazelas de todos os dias. A literatura pode nos convidar a efetuar reflexões profundas sobre transformações sociais, hábitos, circunstâncias e nossas próprias necessidades de melhoria. Abaixo, alguns exemplos de livros clássicos que podem ajudar a pensar situações de formas diferente:
1) Moby Dick
Em “Moby Dick”, a incontrolável necessidade de mudança de vida de Ismael, tão brilhantemente sintetizada no primeiro parágrafo do livro, vai aos poucos diminuindo, aprumando e virando reflexão. O seu processo de observação sobre o comportamento do Capitão Ahab e sua impiedosa e improvável caça à baleia que havia lhe ferido no passado acaba por se tornar uma análise sobre causas e circunstâncias e, principalmente, sobre a busca da razão pela vida.
2) Um Inimigo do Povo
Na peça “Um inimigo do Povo” de Ibsen, o Dr. Stockman, renomado médico de um balneário norueguês, resolve estudar a causa principal da recorrência de doenças em turistas e cidadãos locais. Ele descobre então que as fontes de água do balneário estão poluídas e recomenda que as mesmas sejam fechadas imediatamente, gerando uma balbúrdia na cidade e indo de encontro com os interesses econômicos do prefeito e de seus aliados. A peça trata brilhantemente sobre caráter, convicções e diferentes óticas sobre o mesmo problema.
3) 1984
George Orwell fez boas ponderações sobre verdades absolutas e manipulação de massas. Em “1984”, ele abordou as artimanhas de um Estado totalitário para controlar seus cidadãos. Uma das principais ideias era a de criação de uma nova língua, com um vocabulário menor e mais pobre, inibindo assim a capacidade de expressão e de pensamento das pessoas. Neste novo idioma, o “ótimo”, o “bom”, e o “excelente” virariam apenas o “bom”. Enquanto o “ruim”, o “mal” e o “péssimo” seriam consolidados na negação do que é bom ou simplesmente “não bom”. No longo prazo, os pensamentos seriam simplistas e sem profundidade, facilitando assim a perpetuação do domínio sobre as massas.
4) O Coração das Trevas
Em “O Coração das Trevas”, Charles Marlow recebe de seus superiores a missão de reativar a rota de comércio de marfim na África do século XIX. Charles precisaria também resgatar e ressocializar um dos principais funcionários de sua Companhia, o Sr. Kurts, que vivia em um posto avançado no coração africano. O livro que serviu de inspiração para o filme “Apocalypse Now” mostra as mudanças de ponto de vista de Charles no transcorrer da jornada, incluindo o seu entendimento sobre a missão em si, sobre o Sr. Kurts e sobre sua interação com o ambiente que lhe acolhia.
A leitura desses e demais livros pode trazer um pouco mais de cor para nossas vidas sem cair na armadilha fácil de trazer respostas definitivas sobre questões complexas. A literatura funciona muito mais como instigadora do pensamento, como incitante de ângulos de pensamento distintos, ajudando cada leitor a montar sua própria fórmula de sucesso. Ou, pelo menos, tornando o leitor mais preparado para avaliar e lidar com as fórmulas de sucesso montadas por outras pessoas.
*Ricardo Fontes Santana é Head de Finanças da South32.
