por CEOlab | 3 de outubro de 2019 | Carreira, Comunicação, Entrevista, liderança, Mentoria
A relação entre mentor e mentorado não se constrói do dia para a noite. A mentoria para CEO está baseada na confiança, o que exige entrosamento. É como um time de futebol. O desempenho em campo depende do conhecimento de cada jogador em relação ao seu companheiro. Para que os resultados venham, também é fundamental que esses jogadores se sintam à vontade uns com os outros. Assim como ocorre entre os atletas de uma equipe, a relação, na mentoria para CEO, é de igual para igual, não devendo haver nenhuma amarra.
Ao longo do processo, das sessões realizadas, que são interligadas umas às outras, o mentor estimula a reflexão para que o próprio mentorado chegue às soluções ou alcance as respostas para os desafios próprios do dia a dia das organizações. O mentor não dá respostas, esse não é seu papel, mas aponta os caminhos, deixando essa direção menos nebulosa e/ou confusa para o mentorado.
“Ao chegar ao cargo de CEO, surgiram muitas dúvidas. Os desafios são novos, assim como as habilidades necessárias, já que você se torna responsável por todas as áreas da empresa”, diz Carlos Bertozzi, CEO da Hella no Brasil, uma multinacional alemã com cerca de 40 mil funcionários distribuídos em 35 países. A Hella desenvolve e produz componentes para a indústria automotiva. O executivo já participou de mais de 50 sessões de mentoria do CEOlab nos últimos cinco anos. Seu mentor é Ronaldo Ramos, o fundador do CEOlab, que ocupou ao longo da sua carreira o cargo de liderança em companhias como a Rio Tinto.
Bertozzi explica que uma das primeiras mudanças ao se tornar CEO é perceber essa amplitude própria do cargo. “Fiz carreira na área comercial e de projetos. Por muitos anos, minha cabeça esteve voltada para essa área específica. Como CEO, tive que me acostumar rapidamente a olhar o todo”, destaca. Não basta avaliar a situação em sua integralidade, é preciso traçar a estratégia e projetar os caminhos que serão percorridos. Nesse processo, o primeiro executivo não pode esmorecer. É ele quem deve estar motivado e equilibrado no dia a dia. “A mentoria funciona para mim como um fator de descompressão, de desconexão. São poucas horas em que me desconecto da necessidade de tomar decisões urgentes”, esclarece Bertozzi.
Para o executivo, a mentoria fornece uma visão de fora valiosa sobre os problemas, especialmente em relação à gestão e ao engajamento das pessoas. “Não foram poucas as vezes em que o Ronaldo fez questionamentos que eu nunca tinha feito até então. Sem falar que você costuma achar que o problema é um, mas, na realidade, é outro. Ou seja, você está gastando energia onde não deve. E o mentor identifica isso e mostra qual é o real problema. O fato de ele ter atuado em um mercado diferente do meu agregou ainda mais. O mentor de uma área diferente do mentorado torna a mentoria mais rica porque as práticas de negócio – ou parte delas pelo menos – são distintas entre os setores da economia”, avalia.
Mentoria para CEO torna a comunicação eficaz
Nesses cinco anos, Bertozzi considera que evoluiu em diferentes aspectos, como na sua capacidade de comunicação. “Comando atualmente cem funcionários, com o objetivo maior de estimular o engajamento na empresa. O CEO deve refletir sobre o impacto daquilo que ele vai dizer. Suas palavras têm uma força muito grande para o sucesso ou para o fracasso do negócio. E a forma de se comunicar é diferente com cada um dos públicos envolvidos no negócio. A comunicação com os funcionários é uma. Com os gestores, é outra. Com a matriz, é uma terceira”, diz.
A mentoria ajudou o executivo nesse processo, com destaque para a comunicação construída e mantida com a matriz. “Fui estimulado pelo mentor a tornar esse diálogo mais produtivo por meio da escolha correta dos assuntos e do uso de formas alternativas de apresentação dos planos e projetos. A questão da diferença de culturas é relevante nesse processo. Preciso entender as particularidades de outros países para acertar o tom da minha comunicação”, finaliza.
Quer saber mais sobre como funciona a mentoria para CEO? Fique à vontade para enviar suas perguntas.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 21 de agosto de 2019 | Comunicação, Governança, Mentoria, Relacionamento
A capacidade de comunicação é uma das principais habilidades exigidas do CEO. Para o sucesso da gestão do primeiro executivo, a interlocução com os conselheiros é imprescindível. A mentoria auxilia o CEO na comunicação com os diferentes perfis de conselheiros. Esse processo não é fácil certamente e exige preparo, além de boa dose de empatia, por parte do CEO.
Há dois tipos de conselho: o consultivo e o de administração. O primeiro não é obrigatório, já que estamos falando de empresas de capital fechado, mas altamente recomendável, de acordo com instituições especializadas em governança corporativa como o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Contar com um conselho consultivo pode evitar problemas graves de gestão que não raramente levam a empresa à falência.
Os conselheiros acompanham o dia a dia, analisam os resultados apresentados e avaliam o desempenho do CEO. De acordo com estudo da consultoria PwC, 54% das empresas familiares brasileiras não têm um plano de sucessão em vigor. Esse é um dos motivos que explicam a sobrevivência baixa – não apenas no Brasil como no mundo – depois da terceira geração de administradores. Somente 12% vão além da terceira geração, ainda segundo a pesquisa. Se o conselho consultivo fosse largamente adotado por essas empresas, essas porcentagens seriam maiores.
Já os conselhos de administração, também chamados de boards, surgiram na década de 1980 nos Estados Unidos e na Inglaterra como forma de alinhar os interesses dos acionistas à gestão executiva. Falamos, portanto, de companhias de capital aberto, sociedades anônimas, instituições financeiras e seguradoras, que são obrigadas por lei a ter esses conselhos. No Brasil, a Lei das Sociedades Anônimas (de número 6.404/1976) criou essa obrigatoriedade e definiu cada uma das responsabilidades do conselho de administração.
A legislação confere ao conselheiro a possibilidade de fixar a orientação geral dos negócios da companhia, de eleger, destituir e fixar as atribuições dos diretores, observando para isso o estatuto, de fiscalizar a gestão dos diretores, podendo examinar a qualquer tempo os livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre os contratos celebrados ou em via de celebração e realizar quaisquer outros atos voltados para esse propósito. E a lei não para por aí: autoriza o conselheiro a convocar assembleia geral quando julgar conveniente, manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria, assim como atos ou contratos quando o estatuto exigir, entre outras possibilidades.
Diferentes perfis de conselheiro
Embora existam conselheiros dos mais diferentes perfis, é possível apontar características em comum entre eles. A faixa etária costuma variar de 45 a 65 anos. São profissionais seniores que atuaram como CEO em algum momento da carreira. Enfrentaram assim os desafios impostos ao primeiro executivo. Alguns têm dificuldade de assumir o novo papel de representante dos sócios. Estão ainda muito ligados às atribuições próprias de um CEO, o que prejudica não apenas a sua atuação como a do conselho como um todo.
“Como regra, o executivo é mão na massa. Ou seja, o CEO faz acontecer. Já o conselheiro é cobrado por sua capacidade de influenciar, de dar diretrizes, de apontar políticas, de contar com pensamento estratégico e de dar a orientação adequada aos executivos. Há realmente muitos profissionais que têm dificuldade de fazer a transição de um papel para o outro”, avalia o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, que ocupou o cargo de CEO por muitos anos em organizações como a Rio Tinto e hoje se dedica à prática da mentoria.
O CEO deve ser capaz de identificar não apenas esse perfil de conselheiro que está enfrentando dificuldade na transição como outros perfis. “Há o conselheiro especialista, que considera saber tudo sobre determinado assunto, o conselheiro ocupado, que dificilmente chega à reunião com seus deveres cumpridos, como o estudo da matéria que será deliberada, o conselheiro indicado pelos sócios por motivos políticos e o conselheiro tarimbado, experiente, que combina características sociais e técnicas adequadas ao seu papel”, diz Ronaldo.
“Existe também o tendencioso, que sempre puxa os assuntos de deliberação para a especialidade dele, a fim de se sentir confortável e de se autopromover, não apresentando aquilo que se espera de um conselheiro: uma visão abrangente e holística do negócio”, complementa Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab, que, assim como Ronaldo, exerceu a função de CEO por muitos anos.
Como a mentoria torna essa comunicação assertiva?
O CEO é treinado, por meio da mentoria, a combinar uma série de táticas e estratégias para obter sucesso na comunicação com os conselheiros. Sempre com o propósito de tomar a decisão correta em nome dos interesses da empresa. Como os perfis dos conselheiros são diferentes, uma mesma abordagem não vai funcionar. “Para ser capaz de moldar a comunicação conforme a necessidade, o CEO deve investir no seu autoconhecimento, na sua capacidade de acomodar ideias e interesses diversos”, afirma Ronaldo.
Em relação às empresas familiares, que, como vimos, devem optar pela formação de um conselho consultivo, o mentor do CEOlab Pedro Lins destaca que a mentoria ajuda nessa tarefa. “O trabalho objetiva separar os papéis exercidos na empresa daqueles colocados em prática no ambiente familiar. Esses dois mundos não podem se misturar”, analisa Pedro. “Percebemos que as pessoas tendem a confundir esses papéis, o que leva a desentendimentos constantes e a uma instabilidade que pode comprometer o negócio e as próprias relações familiares”, complementa o mentor. “Por meio de um conselho consultivo bem estruturado, esse e outros problemas encontrados nas empresas familiares podem ser evitados”, finaliza.
O que achou do post? Quer fazer alguma pergunta aos nossos especialistas sobre como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros? Ou sobre como a mentoria facilita a implementação de um conselho consultivo nas empresas familiares? Escreva agora mesmo no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 10 de julho de 2019 | Comunicação, Cultura, Digital, Engajamento, Estratégia, Gestão
Nos últimos anos, nenhuma empresa brasileira foi tão bem-sucedida em matéria de transformação digital do que a Magazine Luiza. No dia 30 de abril, ao fechar a compra da Netshoes por R$ 244 milhões, a varejista atingiu o valor de mercado de R$ 36 bilhões. Ao comparar aquele dia com a data de abertura de capital da companhia em 2011, as ações atingiram a incrível valorização de 1.000%. O papel saiu de um valor de R$ 16 na ocasião do IPO para chegar ao preço de R$ 191.
Em relatório, o BTG Pactual reconheceu a transformação digital da Magazine Luiza e citou dois pontos considerados principais pelo banco: expansão do e-commerce sem grandes investimentos logísticos e grande integração das lojas físicas com a plataforma online. Em 20 anos, a empresa deixou de ser somente uma rede de lojas físicas de eletrodomésticos, eletrônicos e móveis para se tornar uma varejista omnichannel, com mais de um terço da receita proveniente de vendas online. Omnichannel é a capacidade de estar em todos os lugares frequentados pelo consumidor. No omnichannel, a empresa aposta na convergência de todos os canais a ponto de fazer com que o consumidor não veja diferença entre os mundos online e offline.
A trajetória de sucesso da Magazine Luiza não é regra. Muito pelo contrário: é exceção não apenas no Brasil como no mundo. De acordo com pesquisa da consultoria McKinsey (Global Survey 2019), oito em cada dez entrevistados disseram que começaram, nos últimos anos, a transformação digital em suas empresas, mas apenas 14% afirmaram que seus esforços geraram melhoras consistentes de desempenho. E somente 3% disseram que foram bem-sucedidos em manter as mudanças causadas pela transformação.
Essa dificuldade toda é reflexo de muitas dúvidas em relação ao assunto. Os CEOs costumam se perguntar se devem alterar o modelo de negócio de suas empresas ou construir um novo. Ou ainda se devem concentrar esforços na redução dos custos operacionais ou no engajamento do consumidor. Também não sabem ao certo as áreas do negócio que demandarão maior investimento em iniciativas digitais nem como fazer com que elas mesmas gerem esses recursos já no curto prazo para que ao menos possam arcar com os custos da mudança.
E todos esses questionamentos em uma realidade de mercado que se altera em uma velocidade impressionante. Há dez anos, o Yahoo era um gigante da internet. Hoje em dia, sofre para se manter. A Blockbuster, que chegou a ter 8,5 mil lojas apenas nos Estados Unidos, foi hegemônica por muitos anos. Em 2013, com 28 anos de existência e muitos problemas financeiros, incluindo uma recuperação judicial nos Estados Unidos, encerrou praticamente suas operações. E por aí vão muitas outras empresas como a Kodak, cuja história todo mundo conhece. Como característica em comum de todas elas, a incapacidade de enxergar a mudança do seu negócio e do ambiente de mercado, além, é claro, de não terem tido a sensibilidade/habilidade de identificar as novas necessidades do consumidor.
Com o passar dos anos, a transformação digital tornou-se obrigatória. Não há escolha em um contexto econômico de alta competitividade e de desenvolvimento tecnológico. De acordo com estudos da McKinsey, a expectativa de vida das empresas hoje é inferior a 15 anos. Em 1955, para efeito de comparação, era de 60 anos.
O que fazer para promover a transformação digital?
Não há uma receita para obter sucesso na transformação digital. As empresas são todas diferentes e possuem particularidades que jamais podem ser ignoradas. Ainda assim, os especialistas da McKinsey chegaram a algumas conclusões depois de analisarem os resultados do estudo, que levou em conta mais de 1,7 mil entrevistas.
1) Defina metas ambiciosas
Aqui vale recorrer novamente ao exemplo da Magazine Luiza. Sua transformação digital foi resultado de metas ambiciosas definidas pela empresária Luiza Trajano. No mercado competitivo de hoje, a ordem é ambicionar mais, mesmo que não seja possível atingir a meta. Ao ambicionar mais, você trabalhará para chegar ao menos próximo da meta.
2) Tenha um plano bem elaborado
As empresas que obtiveram sucesso na transformação digital, ainda segundo o levantamento da McKinsey, demonstraram ter foco. Ou seja, concentraram esforços nos seus planos em estimular a inovação, aumentar a produtividade e remodelar a trajetória de compra/experiência do consumidor. Todo e qualquer objetivo além desses é desnecessário nessa busca pelo digital.
Do ponto de vista operacional, o plano deve mostrar cada iniciativa, tudo aquilo que precisa mudar na empresa para alcançar a tão almejada transformação digital. A recomendação é que a organização detalhe inclusive o tempo e recurso necessários para cada ação e qual o resultado esperado em cada fase do processo.
3) Cumpra o plano e esteja aberto a revisitá-lo
A ordem é cumprir o plano, mas não dá para se negar a reavaliá-lo ao longo da sua execução. Já vimos que as coisas mudam rapidamente. Semanalmente, analise o quanto avançou, quais iniciativas estão atrasadas, o quanto estão atrasadas e se há necessidade de alterar algum aspecto do projeto.
4) Envolva toda a organização
A transformação digital não é um projeto de determinada área ou de determinado grupo de profissionais. Trata-se de uma mudança relacionada à organização como um todo e que pode, como vimos, resultar até mesmo na alteração do modelo de negócio. Não apenas o CEO como a diretoria e os líderes de cada área devem se envolver nesses esforços – tanto internamente quanto em relação aos públicos externos. O estudo da McKinsey apontou que as empresas mais bem-sucedidas foram aquelas em que seus líderes se comunicavam regularmente com o mercado sobre o andamento da transformação digital.
5) Treine seus colaboradores e promova o engajamento
A pesquisa da McKinsey descobriu que 53% dos colaboradores das empresas em transformação digital estavam sendo treinados em novas capacidades analíticas e de digital. Essa média é 1,7 vez maior do que aquela apresentada por outras organizações.
Como escrevemos anteriormente aqui no blog, colaboradores motivados é o primeiro passo para criar uma cultura de alta produtividade. Pesquisa recente da consultoria Gallup mostrou que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Com a força de trabalho engajada, qualquer projeto ou plano, como a transformação digital, tem mais chances de ser bem-sucedido.
Como vem sendo sua experiência com a transformação digital? Escreva no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por Paulo Ferro | 26 de março de 2019 | Comunicação, Conversa, Cultura
Por Paulo Henrique Ferro*
O ritmo acelerado das transformações tecnológicas, aliado ao grau de qualificação e sofisticação exigido pelos modelos digitais, tem despertado uma preocupação nas relações profissionais e pessoais, pelo fato de a tecnologia estar eliminando ou invadindo algumas áreas de atuação, que até então eram dominadas exclusivamente pelos seres humanos.
Um dos principais fatores que tem despertado essa atenção são os conflitos gerados pela pressão e a crescente competitividade do ambiente de negócios, ocasionando dificuldade e tensão nas relações tanto no âmbito profissional, como no pessoal.
Sabemos que os conflitos fazem parte de nossa realidade e por várias razões , dentre elas podemos destacar; expectativas mal calibradas, interpretações não realistas, mudanças contínuas, comunicação deficiente, políticas e princípios de gestão, diferenças culturais, divergências de opinião entre outras.
Diante desse cenário, a Mediação por meio de “Conversas Empáticas” e “Metodologias Estruturadas”, vem trazendo avanços importantes para as organizações no tratamento de dinâmicas “tóxicas” ou até mesmo de relações conflitivas.
A Mediação é uma abordagem que visa lidar com situações de conflitos ou mesmo de impasse ou “travamento” das relações, e objetiva facilitar a conexão entre as pessoas estimulando-as a encontrar caminhos que as levem a situação do “ganha-ganha”.
Geralmente, este trabalho conta com a ajuda de uma terceira pessoa, externa a questão, imparcial, formada e preparada e com experiência em Mediação.
Está cada vez mais claro que os processos que envolvem as relações carecem de uma estruturação. Sem esta estruturação as relações podem se tornar improdutivas, trazendo consequências imprevisíveis em função das características complexas do ser humano. Isso dissemina muitos mal entendidos e desacertos, que causam discussões inócuas, desentendimentos e polarizações.
A Estruturação de conversas eficazes devem sempre apontar para um objetivo, a Mediação trabalha em dois pilares fundamentais para se alcançar estes objetivos:
A Empatia é o canal da conexão, genuína, corajosa e sincera. Ela tem um papel central nas relações à medida que promove a equalização de uma série de sentimentos que habitam nos envolvidos. Porém polaridades presentes no pensar do litigantes, quando intensificadas, podem disparar emoções e reações fortes a ponto de desconstruir o diálogo produtivo. Há que se perceber este momento, pois certas pessoas em determinado momento traz uma carga emocional elevada para o espaço de discussão, ela não está preparada para escutar. O aconselhável em tal situação é deixá-la falar. Isso pavimenta o caminho para que em um segundo momento a conexão com empatia se estabeleça.
Entretanto, há uma armadilha nesse processo. A escuta. “Escutar para responder”, é um viés muito comum, diferente da escuta empática, que traz um outro conceito: “escutar para compreender”. A escuta genuína, interessada pode ser percebida no ar, através de sinais, gestos ou mesmo por meio de sons monossilábicos de compreensão, que indicam uma escuta interessada. Na escuta empática centramos nossa atenção na necessidade do outro, e interagimos a partir dele e não a partir de nós.
De uma maneira geral existem dois tipos de pessoas quando falamos em interações. As que têm mais impulso para falar e se sentem autênticas sendo assim, e aquelas que têm menos propensão para falar, achando que irão promover ou alimentar conflitos fazendo intervenções.
É importante frisar que o ser humano possui as duas naturezas, porém uma predomina. Na verdade, esses dois tipos são extremos. São polaridades que algumas vezes têm ligação com a personalidade da pessoa.
Lá na essência da autenticidade está o aprendizado de se expressar a partir e a favor de suas necessidades (o que pode parecer egoísmo mas não é). De se expressar de forma clara, tranquila e genuína. Vários trabalhos na área da psicologia indica que os sentimentos são sempre expressões conectadas com as nossas necessidades. Nossas necessidades atendidas ou não, são a raiz dos nossos sentimentos. Os fatores externos, normalmente considerados os causadores dos nossos sentimentos, são apenas estímulos. Isso muda sobremaneira a direção do nosso olhar quando trabalhamos conflitos. Olhar para nossos sentimentos é olhar para o interior. É olhar para o que está faltando, o que completa, o que necessita e não olhar para alguém ou para algo que está fora de mim.
As conversações e interações entre pessoas são complexas. Não só pelo fato de integrar pessoas que por si têm um alto nível de complexidade, mas também por envolver um composto de variáveis sensíveis e delicadas; comunicação, comportamento, personalidade e vários aspectos da natureza humana, que quando aliados ao ambiente externo, tornam as dificuldades ainda maiores.
Marshall Rosenberg, o integrador dos conceitos e pensamentos da Comunicação não violenta diz: “Estou convicto de que todas as análises de outros seres humanos são expressões trágicas de nossos valores e de nossas necessidades”. O trágico fica por conta dos rótulos e da falta de compreensão.
Temos sido moldados por um pensamento o qual o ser humano é eminentemente competitivo e egoísta, o que não é uma verdade absoluta, O viés colaborativo e compassivo é uma característica que está permeada por todas as culturas. O que ocorre é que a estas características não se dá muito valor e visibilidade (por motivos que não cabe aqui discutir).
Não expressar as nossas necessidades nos leva a ficar dependentes da opinião dos outros para fazer escolhas. É fundamental ser você. A verdadeira libertação emocional acontece quando são estabelecidos limites e o reconhecimento das necessidades do outro. Simplificando; abandonar a linguagem da culpa e adotar a linguagem da necessidade.
Quando mediamos, em geral o conflito já está instalado e outras dimensões emergem e entram em jogo. Há situações conflitivas que requerem um mediador com formação e larga experiência, dada a complexidade (chamados conflitos quentes). E outras, que requerem apenas a habilidade de desenvolver uma “conversa de ajuda” (chamados conflitos frios). Para um CEO ou alto dirigente de empresa ter presente o valor da abordagem da mediação poderá ser de grande valia principalmente para, de maneira preventiva, conduzir temas por caminhos que se desviam do conflito ou da relação tóxica.
Nos próximos artigos falarei sobre os obstáculos para a empatia, o processo eficaz da comunicação e os passos que compõem a Metodologia de Mediação Organizacional.
Fecho este texto com as palavras de Marshall Rosenberg;
“Por trás de todo comportamento existe uma necessidade”.
Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
por Alex Anunciato | 12 de fevereiro de 2019 | Branding, Comunicação, Estratégia, Operações
Por Alex Anunciato*
Community Manager (Gerente de Comunidade) é o profissional que define e executa estratégias de conteúdo nos canais digitais, monitora interações dos membros da comunidade e atua de acordo com o tom de voz de uma marca. Além disso, investiga a movimentação de concorrentes e faz uma constante análise de resultados obtidos a cada período.
A gestão das experiências dos usuários e consumidores nos meios digitais é cada vez mais importante para as marcas e é através das comunidades online que muitas pessoas expressam seus desejos, necessidades, críticas, dúvidas, interesses e todo tipo de opiniões sobre os mais diversos produtos, serviços e assuntos.
O Community Manager (às vezes também chamado de Gestor de Comunidades) é o profissional que tem seu discurso e ações totalmente alinhados com a linguagem e a estratégia da marca e, com base nessas diretrizes, faz a ponte entre a empresa/marca e seus clientes/usuários nos ambientes online.
Este profissional pode responder pelas interações com a marca em todos os pontos de contato com seu público (nos diversos perfis em mídias sociais, por exemplo) ou realizar esse trabalho somente em uma plataforma (como em fanpages e grupos do Facebook) ou pode, ainda, estar focado na gestão de um website específico criado única e exclusivamente para os interesses da própria comunidade e que permita participações e interações de seus membros. Tudo depende dos objetivos, valores de investimento e estratégias do negócio.
O trabalho de gestão de comunidades pode, dentre outras coisas:
- gerar, a todo tempo, novos insights para as marcas
- ser totalmente voltado para uma causa específica
- inspirar o surgimento de novas ideias, produtos, serviços e soluções
- mudar características de produtos ou soluções que já estão no mercado
- descobrir novos nichos de mercado
- monitorar pontos fortes e pontos fracos de concorrentes
- possibilitar um entendimento mais profundo e honesto das reais necessidades das pessoas e da sua relação com determinados produtos e serviços
Estes são apenas alguns exemplos. Tudo isso e muito mais pode ser obtido com base na análise das interações e dos interesses dos membros da comunidade e ninguém melhor que o Community Manager para fazer isso porque, além de possuir visão estratégica e grande expertise em criação e gestão de conteúdos, esse profissional sabe fazer uso dos mais avançados recursos digitais.
O modelo de negócios tradicional da indústria da propaganda já se tornou coisa do passado. A maioria das pessoas assiste e acredita cada vez menos em anúncios publicitários. Atualmente, antes de comprar qualquer produto, muitas pessoas buscam saber qual é a experiência real de seus pares: os demais membros de confiança da sua comunidade.
Neste cenário, o Community Manager é um profissional-chave. É ele quem gerencia as expectativas dos membros de uma comunidade, busca agregar valor à vida dos participantes e atua para tornar as marcas mais lembradas e em sintonia com seus públicos. O Community Manager é o guardião das marcas nos ambientes digitais.
Alex Anunciato
*Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com
