por CEOlab | 6 de janeiro de 2020 | Carreira, Crescimento Profissional, Entrevista, liderança, Mentoria
O programa de mentoria não é uma solução fechada que pode ser utilizada em todas as situações. “Há um entendimento equivocado de que exista um padrão de CEO e que, portanto, possa ser aplicado a qualquer empresa ou a qualquer contexto”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab, que, ao longo da sua carreira, ocupou diversos cargos de liderança. “É diferente o cenário enfrentado por um CEO que comanda uma grande organização com milhares de empregados de outro que administra empresa familiar. As experiências exigem habilidades e comportamentos diferentes. Também é distinta a situação entre o CEO que se reporta a um conselho de administração e outro que presta contas para um grupo de acionistas. Sendo assim, o programa de mentoria tem como característica a especificidade”, explica Paulo.
Confira abaixo a primeira parte da entrevista. No próximo post, você lerá a continuação.
Blog do CEOlab: Quais são as principais habilidades exigidas de um CEO atualmente?
Paulo Ferro: As habilidades, a personalidade, incluindo o temperamento, e tudo aquilo que se relaciona com o CEO devem ser adequados à empresa para a qual ele está prestando seus serviços. É diferente o cenário enfrentado por um CEO que comanda uma grande organização com milhares de empregados de outro que administra uma empresa familiar. As experiências vivenciadas exigem habilidades e comportamentos diferentes. Também é distinta a situação entre o CEO que se reporta a um conselho de administração e outro que presta contas para um grupo de acionistas. Há ainda o CEO, como disse anteriormente, que se reporta a uma família proprietária de um negócio. Em cada um desses casos, há particularidades que não podem ser desprezadas.
Característica comum a todas essas situações é a necessidade de entendimento ou de alinhamento entre o CEO e a chamada instância superior. Chamo de instância superior todos aqueles que estão acompanhando o trabalho do CEO, observando e fiscalizando suas ações. Pode ser o conselho, o presidente do conselho, a família proprietária ou um grupo de controladores. Deve haver entre CEO e instância superior o entendimento de qual seja o objetivo do negócio a partir da demanda/expectativa traçada.
Algumas habilidades, no entanto, são comuns aos CEOs modernos e não dependem da natureza ou do tamanho da empresa. O CEO deve ser multidisciplinar e cosmopolita. Isso significa que precisa transitar bem entre todas as áreas da empresa, como a financeira e a de produtos/mercado, e demonstrar segurança para quem está avaliando seu trabalho. Mais importante do que isso: deve ser apaixonado pelo cliente. Antes de ser apaixonado pelo acionista, o CEO deve ser apaixonado pelo cliente. É seu trabalho entender aquilo que o cliente quer e/ou pretende, analisando seus movimentos com precisão e descobrindo o viés ou a tendência que o mercado está sinalizando. É isso que dará segurança para o CEO tomar decisões na organização.
O CEO tem que ser bom nas relações com as pessoas, com todos os tipos de público, não apenas os internos. Deve começar esse trabalho pela própria organização para depois partir para todos os outros públicos, com destaque para os clientes. E cada uma dessas comunicações tem características próprias, motivo pelo qual cada público deve ser compreendido. Por fim, o CEO deve ter senso de urgência, a capacidade de fazer uma leitura muito rápida para agir com destreza, especialmente em momentos críticos.
Blog do CEOlab: Como o programa de mentoria trabalha/estimula essas habilidades?
Paulo Ferro: O primeiro passo do programa de mentoria é ajudar o mentorado a identificar as necessidades que precisam ser trabalhadas. Como vimos, essas habilidades variam bastante, já que não existe um modelo padrão de CEO. Imagine o CEO ou a CEO que esteja mudando de setor ou de tipo de empresa. Ele ou ela precisa ter cuidado para não aplicar as mesmas soluções na organização para a qual passou a trabalhar. O mentor, recorrendo ao seu conhecimento e à sua experiência, tem condições de auxiliar seu mentorado a encontrar as melhores soluções para esse novo momento da carreira.
Não são apenas habilidades que devem ser adicionadas. É preciso manter aquelas que continuam sendo indispensáveis. Quem ocupa o cargo de CEO tem habilidades reconhecidas pelo mercado. Certamente, elas tiveram peso para o alcance dessa posição. O profissional só não pode exagerar na dose. Como o CEO se sente à vontade com suas habilidades, a tendência é se ancorar nelas e, em alguns momentos, apenas nelas. É papel do mentor aconselhar seu mentorado a não se apoiar somente nessas habilidades, já que o universo do CEO é e sempre será amplo.
Blog do CEOlab: Como a mentoria fortalece emocionalmente o CEO para enfrentar os desafios do dia a dia?
Paulo Ferro: Estimulando o mentorado a sair da zona de conforto para entrar na desafiadora zona de vulnerabilidade. Pesquisas indicam que as pessoas se desenvolvem na vulnerabilidade, na incerteza, e não na segurança. Essas experiências – quando vencidas – produzem mudanças positivas, incluindo maior equilíbrio emocional.
O mentor deve ser cuidadoso e corajoso nesse trabalho, já que está propondo que seu mentorado se exponha, que se coloque em situações complicadas a fim de lidar melhor com elas. Para que esse processo seja bem-sucedido, é importante que o mentorado esteja atento ou observador de si mesmo para que consiga extrair o aprendizado.
Ficou com dúvida sobre como funciona o programa de mentoria? Faça suas perguntas no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 3 de outubro de 2019 | Carreira, Comunicação, Entrevista, liderança, Mentoria
A relação entre mentor e mentorado não se constrói do dia para a noite. A mentoria para CEO está baseada na confiança, o que exige entrosamento. É como um time de futebol. O desempenho em campo depende do conhecimento de cada jogador em relação ao seu companheiro. Para que os resultados venham, também é fundamental que esses jogadores se sintam à vontade uns com os outros. Assim como ocorre entre os atletas de uma equipe, a relação, na mentoria para CEO, é de igual para igual, não devendo haver nenhuma amarra.
Ao longo do processo, das sessões realizadas, que são interligadas umas às outras, o mentor estimula a reflexão para que o próprio mentorado chegue às soluções ou alcance as respostas para os desafios próprios do dia a dia das organizações. O mentor não dá respostas, esse não é seu papel, mas aponta os caminhos, deixando essa direção menos nebulosa e/ou confusa para o mentorado.
“Ao chegar ao cargo de CEO, surgiram muitas dúvidas. Os desafios são novos, assim como as habilidades necessárias, já que você se torna responsável por todas as áreas da empresa”, diz Carlos Bertozzi, CEO da Hella no Brasil, uma multinacional alemã com cerca de 40 mil funcionários distribuídos em 35 países. A Hella desenvolve e produz componentes para a indústria automotiva. O executivo já participou de mais de 50 sessões de mentoria do CEOlab nos últimos cinco anos. Seu mentor é Ronaldo Ramos, o fundador do CEOlab, que ocupou ao longo da sua carreira o cargo de liderança em companhias como a Rio Tinto.
Bertozzi explica que uma das primeiras mudanças ao se tornar CEO é perceber essa amplitude própria do cargo. “Fiz carreira na área comercial e de projetos. Por muitos anos, minha cabeça esteve voltada para essa área específica. Como CEO, tive que me acostumar rapidamente a olhar o todo”, destaca. Não basta avaliar a situação em sua integralidade, é preciso traçar a estratégia e projetar os caminhos que serão percorridos. Nesse processo, o primeiro executivo não pode esmorecer. É ele quem deve estar motivado e equilibrado no dia a dia. “A mentoria funciona para mim como um fator de descompressão, de desconexão. São poucas horas em que me desconecto da necessidade de tomar decisões urgentes”, esclarece Bertozzi.
Para o executivo, a mentoria fornece uma visão de fora valiosa sobre os problemas, especialmente em relação à gestão e ao engajamento das pessoas. “Não foram poucas as vezes em que o Ronaldo fez questionamentos que eu nunca tinha feito até então. Sem falar que você costuma achar que o problema é um, mas, na realidade, é outro. Ou seja, você está gastando energia onde não deve. E o mentor identifica isso e mostra qual é o real problema. O fato de ele ter atuado em um mercado diferente do meu agregou ainda mais. O mentor de uma área diferente do mentorado torna a mentoria mais rica porque as práticas de negócio – ou parte delas pelo menos – são distintas entre os setores da economia”, avalia.
Mentoria para CEO torna a comunicação eficaz
Nesses cinco anos, Bertozzi considera que evoluiu em diferentes aspectos, como na sua capacidade de comunicação. “Comando atualmente cem funcionários, com o objetivo maior de estimular o engajamento na empresa. O CEO deve refletir sobre o impacto daquilo que ele vai dizer. Suas palavras têm uma força muito grande para o sucesso ou para o fracasso do negócio. E a forma de se comunicar é diferente com cada um dos públicos envolvidos no negócio. A comunicação com os funcionários é uma. Com os gestores, é outra. Com a matriz, é uma terceira”, diz.
A mentoria ajudou o executivo nesse processo, com destaque para a comunicação construída e mantida com a matriz. “Fui estimulado pelo mentor a tornar esse diálogo mais produtivo por meio da escolha correta dos assuntos e do uso de formas alternativas de apresentação dos planos e projetos. A questão da diferença de culturas é relevante nesse processo. Preciso entender as particularidades de outros países para acertar o tom da minha comunicação”, finaliza.
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Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 23 de julho de 2019 | Entrevista, Governança, Mercado, Regulação
A Lei das Agências Reguladoras (13.849/2019) complementa o arcabouço legal sobre governança no Estado que vem sendo instituído nos últimos anos. Isso significa que começam a ser vistos com mais força no Poder Público os elementos-chave encontrados na governança corporativa, que são transparência, equidade, prestação de contas, conformidade e, mais recentemente, o tripé da sustentabilidade. Essa similaridade de gestão entre o privado e o público traz credibilidade para o Estado, o que favorece a atração de capital produtivo. O modelo de administração transparente próprio da governança deve ser a regra, independentemente de ser a gestão pública ou privada.
“Esse avanço recente só foi possível por causa da maturidade alcançada pela sociedade brasileira em relação ao tema. Os casos de corrupção fizeram com que as pessoas enxergassem valor em uma governança fortalecida também no setor público”, diz, em entrevista ao blog do CEOlab, a advogada Tatiana Fioratti, especialista em compliance e membro da Comissão de Petróleo, Gás e Derivado, da OAB/RJ.
Lei Anticorrupção
Para Tatiana, o movimento favorável à governança no setor público teve início em 2013, com a aprovação da lei 12.846, conhecida como Lei Anticorrupção. Na sequência, vieram a lei 13.303/2016, que dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, a lei 13.655/2018, que alterou a Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro para tornar mais eficiente o processo decisório do Poder Público, e, por fim, a Lei das Agências Reguladoras.
Tatiana, que é mentorada pelo fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, e possui especializações em universidades de prestígio internacional como Harvard Business School e London School of Economics and Political Science, observa que a Lei Anticorrupção regula o agente público de forma indireta porque atinge quem o corrompe. O objetivo é penalizar o comportamento contrário às boas práticas de governança apresentado pelo agente privado na sua relação com o Estado. “A empresa passou a ser responsabilizada pelos atos de corrupção, de fraude, realizados por seus representantes”, explica.
Lei de Responsabilidade das Estatais
Já a lei 13.303/2016, também chamada de Lei de Responsabilidade das Estatais, trouxe critérios de governança corporativa expressamente mencionados. No artigo oitavo, ela prevê que as empresas públicas e as sociedades de economia mista deverão observar requisitos mínimos de transparência como os seguintes:
– divulgação tempestiva e atualizada de informações relevantes, como atividades desenvolvidas, estrutura de controle, fatores de risco, dados econômicos e financeiros, comentários dos administradores sobre o desempenho, políticas e práticas de governança corporativa, além da descrição da composição e da remuneração da administração;
– elaboração de política de distribuição de dividendos, considerando o interesse público que justificou a criação da empresa pública ou da sociedade de economia mista;
– divulgação, em nota explicativa às demonstrações financeiras, dos dados operacionais e financeiros das atividades relacionadas à consecução dos fins de interesse coletivo ou de segurança nacional;
– elaboração e divulgação da política de transações com partes relacionadas, em conformidade com os requisitos de competitividade, conformidade, transparência, equidade e comutatividade, que deverá ser revista e aprovada no mínimo anualmente pelo Conselho de Administração;
– ampla divulgação ao público em geral de carta anual de governança corporativa, que deverá consolidar as informações listadas no primeiro tópico.
“Nessa lei, há ainda previsão de programa de integridade e de dissociação do corpo diretivo em relação ao conselho de administração, elementos que se mostram imprescindíveis para a governança. Essa legislação demonstra que o Estado deve adotar um comportamento mínimo de qualidade na gestão a fim de obter credibilidade perante todos os agentes que atuam na sociedade”, diz Tatiana.
Lei 13.655/2018
“O mérito dessa lei foi criar critérios de qualidade no processo decisório do Poder Público. O objetivo é fazer com que os aspectos práticos de cada decisão sejam medidos efetivamente. O agente público, por exemplo, passou a ser responsabilizado pessoalmente por suas decisões ou opiniões técnicas em caso de dolo ou erro grosseiro”, resume a especialista. O artigo mais importante, do ponto de vista da governança, é o 20. É lá que está prevista a vedação à decisão com base em valores jurídicos abstratos, sem que sejam consideradas as consequências práticas.
Lei das Agências Reguladoras
A Lei 13.848/2019, publicada no dia 26 de junho no Diário Oficial da União, entrará em vigor 90 dias contados da publicação. O novo marco legal das agências reguladoras atualiza regras de gestão, organização, processo decisórios e controle social.
O número de diretores passa a ser uniforme, assim como seu tempo de mandato, sendo instituída a proibição da recondução ao cargo. A legislação também cria requisitos técnicos que devem ser cumpridos por todos os indicados aos Conselhos Diretores. Define ainda obrigações para essas agências, tais como a criação de ouvidorias, apresentação de Plano Estratégico (quinquenal), Plano de Gestão (anual) e Agenda Regulatória. As normas conferem, portanto, transparência e previsibilidade à atuação regulatória.
“A Lei das Agências Reguladoras tem muitos pontos positivos, como a análise de impacto regulatório prevista no artigo sexto, que dá oportunidade para decisões equânimes, e a prestação de contas prevista no capítulo segundo. Destaque ainda para o princípio da motivação, que prevê que todas as decisões devem ser motivadas de fato e de direito. Ou seja, elas devem ser devidamente justificadas sempre”, afirma Tatiana.
A quem se aplica?
A lei se aplica às agências reguladoras federais mencionadas no artigo segundo. São elas: Aneel (Agência Nacional de Energia Elétrica), ANP (Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis), Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), ANA (Agência Nacional de Águas), Antaq (Agência Nacional de Transportes Aquaviários), ANTT (Agência Nacional de Transportes Terrestres), Ancine (Agência Nacional do Cinema), Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) e ANM (Agência Nacional de Mineração).
“Considerando a restrição da aplicação da lei às agências listadas, outras autarquias que também exercem direta ou indiretamente o papel de fiscalização, normatização e/ou controle ficaram de fora, como o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), o IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis), a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o Banco Central”, argumenta Tatiana. “Felizmente, ainda que a Lei das Agências Reguladoras seja aplicável somente a um grupo específico de autarquias no nível federal, suas boas práticas vão alterar a interação delas com outras autarquias, inclusive estaduais e municipais, o que vai favorecer a criação em cadeia de um ambiente de boas práticas de governança do Estado”, prevê.
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Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
