por CEOlab | 24 de agosto de 2023 | Comunicação, Estratégia, Gestão
Por Maurício Del Buono Ramos*
A complexidade de um mundo em constante transformação torna o trabalho das lideranças ainda mais desafiador. Diversidade de pontos de vista, pressão por resultados ao mesmo tempo em que se valorizam as demandas sociais, limitações de poder, ESG, IA, soft skills, Mundo VUCA ou BANI… São muitos os desafios que atravessam a gestão atualmente. Para lidar com tudo isso e muito mais, o perfil da liderança precisa ser bem diferente do que era de costume no tempo dos nossos ancestrais.
Nas minhas aulas no curso de pós-graduação na FESP (Fundação Escola de Sociologia e Política), discutimos ideias e formatos predefinidos e preconcebidos do que deveria ser um líder. E me vem sempre a reflexão que um indivíduo não pode ser moldado com base em outras pessoas que já exerceram o papel de liderança ou de comportamentos no âmbito histórico.
Quando se fala em liderança surgem as referências militares: Marco Aurélio, Maquiavel. No contraponto, estão as novas biografias de empresários de sucesso. Esses modelos, no entanto, tentam moldar as pessoas em uma suposta ideia do que seria um líder bem-sucedido. Mas será que todos se encaixam em modelos predeterminados? Será que o mundo está pedindo por líderes que seguem fórmulas prontas? Obviamente, não!
O meu trabalho em mentoria segue em uma linha que parte do pressuposto que todo mundo é plenamente capaz de exercer um papel de liderança. Cada um tem elementos dentro de si que possibilitam executar essa função. O que se precisa encontrar é: “onde a pessoa se torna líder”, “como ela lidera”? Para buscar responder a essas duas questões de forma assertiva, não se pode optar por determinar isso de cima para baixo (seguindo padrões e modelos). Em vez disso, é preciso vivenciar o autoconhecimento.
Mentoria para buscar a identidade da liderança
Um pouco antes do lockdown, ministrei uma mentoria coletiva que recebeu o nome de Máscaras da Liderança. Foram três dias de retiro, em que oito CEOs com experiências bem diversas, quatro mulheres e quatro homens, puderam vivenciar como se relacionavam como líderes.
A vivência buscou encontrar, na pessoa, a maneira como ela consegue liderar, que é diferente em cada um. Não tem como criar um padrão. Uma pessoa pode liderar por vínculo afetivo, outra por vínculo de humor, outra, ainda, pelo carisma. Somos pessoas diferentes e cada um tem em si essa capacidade de liderar, só tem que descobrir a sua própria identidade.
De outra forma, o líder que vive na superficialidade de imitar padrões ou ideias preconcebidas pode ter dificuldade de transmitir confiança aos liderados. E, assim, fica difícil conseguir criar um vínculo mais íntimo, que se estabelece apenas por meio da confiança e da autenticidade.
Para trazer esses aspectos à tona, utilizo um combinado de metodologias, como exercícios preparatórios de relaxamento, liberação muscular ou respiração, que permitem aos participantes se desligarem das tensões e se conectarem com uma percepção maior do entorno. Tendo essa percepção, o indivíduo inicia um processo de envolvimento com elementos intrínsecos dentro de si. Também busco utilizar jogos de teatro, como teatro de máscaras, além de jogos corporativos.
Neste processo, priorizo o corpo e não o intelecto. Proponho movimento; o grupo precisa se locomover muito e pouco se fala. Há uma infinidade de respostas que estão no corpo!
Comunicação tem aspectos conscientes e inconscientes
Outro ponto importante também é a comunicação. O mundo corporativo é muito restrito à comunicação verbal e racional. No máximo, trabalha-se a Comunicação no Figurino, como costumamos falar no teatro, que é a comunicação dos aspectos estéticos (valoriza a roupa que cada um usa, a marca). Porém, existem outras vertentes, no nível da comunicação inconsciente, que se trata da posição do corpo, da maneira de andar.
Quando eu faço um trabalho de preparação de corpo, eu vou destrinchando tudo isso. A dica é: “preste atenção ao que o seu corpo está comunicando, ao que o outro está entendendo, não de forma consciente. A maneira como você está se movimentando transmite que você é uma pessoa confiável”? Por meio de reflexões neste sentido, eu vou “isolando” aspectos conscientes da comunicação e vou trabalhando em cima deles.
Então, na comunicação, há desde aspectos técnicos conscientes, como a comunicação verbal, em que é possível se trabalhar a projeção da voz, a eloqüência, pois a maneira como um indivíduo fala pode criar ou não uma conexão com o próximo. Até chegar na comunicação não-verbal, na preparação corporal. Como se prepara um corpo para ficar 8, 10 horas em uma reunião ou para se apresentar para um cliente, para uma entrevista de emprego.
De alguma forma, tanto a comunicação como a capacidade de descobrir o potencial do líder em si mesmo envolvem processos de autoconhecimento. E, citando um trecho do livro “Liderando pela Essência” (Jaime Moggi): “Todo processo de autodesenvolvimento acontece com a máxima de autoconhecimento…Quando discorremos sobre o desenvolvimento de nossa capacidade de liderança, estamos, em essência, falando em permitir que nosso potencial, como seres humanos, se expresse em sua totalidade. Permitir ser tudo aquilo que ‘eu’ posso ser. Que aquelas competências existentes em potência dentro de nós se tornem manifestas. É um caminho estreito, cheio de perigos e desafios, mas, também, cheio de recompensas”.
*Maurício Del Buono Ramos faz parte do grupo de mentores do CEOlab. É consultor e facilitador de treinamento de desenvolvimento humano. É ator, professor universitário e utiliza elementos teatrais e da psicologia social em suas oficinas e mentorias. Ministra oficinas de liderança e de preparação corporal.
por Ronaldo Ramos | 30 de abril de 2023 | Estratégia, Governança
Por Ronaldo Ramos*
A CCBC (Câmara de Comércio Brasil-Canadá) entra em 2023 pronta para celebrar seu Jubileu de Ouro, renovando o compromisso com a promoção das relações entre Brasil e Canadá e o estímulo ao desenvolvimento econômico e social. A diretriz de foco total no protagonismo dos nossos associados é, mais do que nunca, razão e função de todo o esforço que fazemos em inovação, transparência e excelência operacional.
É uma honra presidir a instituição neste momento especial, e cabe a mim lembrar que chegamos até aqui graças a passos importantes dados ao longo dos anos, nesta e nas gestões anteriores. Trabalhamos em melhorias contínuas da nossa estrutura, serviços, atendimento ao associado e ações em diversos setores, baseados em um sólido planejamento estratégico. Tudo para garantir a sustentabilidade e a efetividade da atuação da Câmara frente aos desafios que virão.
Antes de olhar para o futuro, porém, convido você a saber o que nos motivou nos períodos mais recentes: 2021 e 2022. Foram anos intensos, marcados por desafios que exigiram agilidade, adaptabilidade, resiliência e um olhar para além do que estamos acostumados.
Reavaliamos nossa atuação, mapeamos pontos de melhoria e ajustamos o modelo de negócio. Definimos prioridades e desenvolvemos um consistente planejamento orçamentário para suportar todas as nossas necessidades. Aprimoramos a governança e investimos em segurança da informação. Internamente, reestruturamos o atendimento e criamos uma diretoria dedicada ao associado. Mudanças como essas muitas vezes pedem um tempo de adaptação, mas estivemos sempre concentrados na busca por ações efetivas e podemos dizer que hoje muitas delas já apresentam resultados expressivos.
Na área institucional, atuamos em perfeita sintonia e de maneira colaborativa com os governos dos dois países, respeitando as agendas bilaterais e os interesses de negócios. Estreitamos o relacionamento com organismos públicos e privados de grande relevância, com a assinatura de acordos de parceria no Brasil e no Canadá, com benefícios significativos para todos os lados. Paralelamente, seguimos no movimento de expansão da atuação regional nos dois países, com a abertura de novos Chapters, além do estabelecimento do Brazil Hub e do Canada Hub.
Somente em 2022, quando o mundo retomou atividades presenciais pós-pandemia de Covid-19, organizamos seis missões comerciais ao Canadá, em setores como alimentos e bebidas, tecnologia e inovação, mineração, saúde e governança corporativa. Foi nessa última, inclusive, que, em parceria com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), batemos recorde de participação, com mais de 70 integrantes na missão.
Realizamos ainda uma série de importantes eventos digitais, presenciais e híbridos, que propiciaram oportunidades efetivas de networking e troca de experiências. Organizamos com sucesso duas edições do “Encontro Brasil-Canadá de Comércio Exterior” e do “Canada Day”; colocamos em pauta temas fundamentais da sociedade atual no “Fórum de Diversidade, Equidade e Inclusão”; e ainda lançamos o livro “Questões Atuais de Compliance”, apenas para citar algumas das muitas iniciativas que lideramos em vários outros setores.
No campo da diversidade, fomos agraciados com o “Selo Paulista da Diversidade”, concedido pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado de São Paulo. Na área cultural, em parceria com associados e instituições externas, tivemos duas novas exposições e uma nova edição do projeto “Olhares Cruzados – Imagens de Duas Culturas no Brasil e no Canadá”.
Brasil e Canadá nunca estiveram tão próximos. A corrente comercial é a mais intensa da história. E nós, na CCBC, trabalhamos diariamente para continuar reduzindo qualquer distância no caminho dos negócios bilaterais.
*Ronaldo Ramos é fundador do CEOlab, diretor independente de conselho e presidente da CCBC.
por Ronaldo Ramos | 8 de dezembro de 2020 | Estratégia, Metodologia
Três especialistas analisam como as empresas estão gerindo o capital emocional de seus colaboradores durante a pandemia.
.
Assista a live completa neste link: https://www.youtube.com/watch?v=c_5iAVa5O4E
por CEOlab | 6 de setembro de 2020 | Carreira, Estratégia
Por Paulo Grise*
Toda a conversa sobre o futuro pós pandemia é só um conjunto de possibilidades. Ninguém tem certeza de nada e mesmo aquilo que parece que vai ser, talvez não seja.
O único futuro assegurado, certo, será aquele que resultar das suas escolhas pessoais.
Aquilo que resultar da sua reflexão e se tornar uma decisão de vida vai acontecer.
Você resolveu, durante a pandemia que vai dedicar mais tempo a estar com as pessoas queridas. Isso pode ser um futuro certo, se você aplicar essa resolução à sua vida.
Assim, tem um futuro que você conhece, que é o futuro que vai resultar das suas decisões e ações.
Agora, imagine que, da mesma forma que você, outras pessoas também estejam refletindo sobre a vida e estejam fazendo novas escolhas relativas ao consumo, ao estilo de vida, às relações pessoais e profissionais. Pense que você pode discutir isso com elas, influenciar e ser influenciado por essas escolhas delas. Esse é mais um futuro certo se formando.
Essas pessoas podem estar na sua família, nas suas relações pessoais, no seu trabalho. No seu trabalho!!!
Vamos discutir o futuro no e do trabalho? Vamos olhar o planejamento como essa possibilidade de fazer escolhas novas e de reafirmar coisas boas que já estão sendo feitas?
Se essas conversas acontecerem, o futuro será aquilo que pudermos desenhar em colaboração com as pessoas próximas. A soma dos vários desenhos feitos.
Se essas conversas não acontecerem, o futuro será aquilo que já conhecíamos e que nos colocou numa pandemia. Já sabemos: teremos outras crises e outras pandemias e ameaças climáticas, sociais, políticas, econômicas que já estão se formando aí para os próximos 30, 20, 10 anos, amanhã.
O que nos preocupa em relação ao futuro? Imaginar que os outros não vão mudar de comportamento e que as ameaças se concretizarão?
O que me preocupa é que cada indivíduo não seja capaz de aproveitar esta maravilhosa oportunidade de repensar a vida e de fazer o seu próprio futuro diferente e melhor.
Paulo Grise
*Senior Business Consultant
por CEOlab | 7 de agosto de 2020 | Estratégia
Por Paulo Grise*
Essa quarentena tem feito as pessoas pensarem na vida. Muitas com quem conversei falaram sobre a percepção de uma fortíssima interdependência de todas as pessoas, empresas, nações para a existência do ser humano.
Concordo fortemente. O mais básico que você precisa para viver não chega até você sem a participação de milhares de pessoas. Tudo que você tem, usa, come foi feito por alguém, por muitas pessoas, por alguma empresa, por muitas empresas, você não fez sozinho. Ninguém consegue viver sozinho.
Uma pessoa depende de outras, muitas outras, milhares de outras que nunca nem imaginará como impactam sua vida.
Uma empresa depende de outras, muitas outras, milhares de outras que nunca nem imaginará como impactam seu resultado.
Ao longo dos últimos anos, tenho falado muito com as pessoas e especialmente com as pessoas na liderança das empresas sobre interdependência.
Se você ainda não tinha atentado para isso, pense na dimensão dessas interdependências para você e sua família morarem bem, por exemplo. Costumo usar um desenho de uma xícara de café para mostrar que ali, da matéria prima natural até o prazer de tomar e compartilhar um café com uma pessoa querida, já aconteceu mineração, siderurgia, cerâmica, agricultura de café e de cana de açúcar, distribuição de água, gás ou eletricidade, fogão, transporte, distribuição, varejo.
Isso é interdependência. A falha de um desses elementos desse sistema complexo pode impedir o seu café ou pode impedir sua família de morar bem ou sua empresa de entregar o produto ou serviço que oferece aos clientes.
Interdependência e competição não combinam. Como é possível competir com alguém de quem dependo?
O desenho predominante da estratégia empresarial adota pressupostos da competição externa e interna. Michael Porter, quando escreveu Estratégia Competitiva na década de 1980, colocava fornecedores e clientes como potenciais concorrentes e sugeria criar barreiras para impedi-los de tentar avançar sobre a empresa. Até hoje ele é citado, usado como referência e esse modo de pensar continua fazendo mal ao ambiente empresarial.
Fornecedores são colaboradores na construção do valor da oferta.
Clientes são integradores, materializadores, realizadores ou utilizadores do valor da oferta construída por quem veio antes no sistema. Os clientes dão finalidade ao valor que foi sendo construído desde a matéria prima natural.
Interdependência recomenda colaboração, cooperação. Todo o desenho estratégico precisa reconhecer as interdependências e construir as redes e alianças de cooperação para o progresso da empresa e da sociedade.
Paulo Grise
*Senior Business Consultant
por CEOlab | 23 de abril de 2020 | Estratégia, Governança, Inteligência, Mercado
Por Ricardo Fontes Santana*
O economista Nicholas Perna, no final do século passado, cunhou o termo ‘jobless recoveries’ para descrever as recuperações econômicas sem crescimento no nível de emprego. Um conceito intuitivamente muito simples e facilmente identificado nas grandes crises econômicas dos últimos cem anos: mesmo após a retomada do crescimento da economia, em períodos pós-crises, o nível de emprego usualmente cresceu em um ritmo mais lento do que a expansão econômica. Ou seja, empregos perdidos não foram necessariamente recuperados quando a atividade econômica foi resgatada mesmo que em sua totalidade.
A atual crise do Coronavírus tende a ser um dos melhores laboratórios para o conceito de ‘jobless recoveries’. Nunca antes a produtividade foi tão desafiada em escala simultânea, global e de forma tão abrupta. Geralmente, os desafios das crises levam os indivíduos e empresas a se adaptarem a novas formas de trabalho, aumentando assim sua produtividade. Os procedimentos operacionais, por exemplo, focam nos itens essenciais liberando espaço para redução de pessoal. Por outro lado, os negócios são revistos holisticamente com a consolidação de empresas e a busca de sinergias operacionais. Ainda é muito cedo para falarmos em pós-crise do Coronavírus. A sensação é que ainda há muita retração econômica pela frente. Entretanto, o mundo parece ter mudado e é melhor estar preparado:
- O consumidor mudou: as macro políticas de distanciamento social estrangularam o conceito de prazer pelo supérfluo. O foco atual é na sobrevivência, em como garantir as compras do supermercado. Além disso, a colaboração, forçada ou não, com políticas governamentais direcionadas a saúde pública e a preservação dos mais frágeis tende a criar consumidores mais conscientes. É provável que se preste mais atenção daqui em diante em questões de sustentabilidade e bem-estar geral. A própria demanda reprimida, usual alavanca de desenvolvimento econômico pós-crise, pode encontrar um contraponto importante nas sequelas originadas pela necessidade repentina de poupar.
.
- Os Canais de Vendas nunca mais serão os mesmos: talvez seja cedo para afirmar, mas difícil acreditar que a presença nos pontos físicos de venda será a mesma no pós-crise. Muito provavelmente, os negócios que sobreviverem serão aqueles que encontrarem meios para alcançar seu público através das diversas possibilidades que a tecnologia de hoje nos oferece. Melhor posicionados ainda estarão os fornecedores que aproveitarem a combinação de informações para fidelizar ainda mais seus clientes através do estudo e da influência sobre seus hábitos. Os empresários bem sucedidos provavelmente não se darão mais ao luxo de aguardar pacientemente o cliente entrar pela sua porta ou ligar para sua central de vendas.
.
- As relações de trabalho mudaram bastante: durante a crise, um contingente muito grande de trabalhadores conseguiu exercer normalmente suas atividades trabalhando de forma remota. A redução de custos com tempos de deslocamentos e despesas gerais de escritório pode pesar relevantemente nas futuras decisões de montagens de equipe e definição de estruturas físicas. Nada supera o contato pessoal como ferramenta de engajamento, todavia a crise obrigou as pessoas a encontrarem outras formas de conexão e integração. Áreas de suporte, principalmente, podem e devem se reinventar com esta nova experiência.
.
- Alguns negócios precisarão se reinventar: não restará alternativa a muitas empresas: a mudança precisará ser radical. Primeiro, é importante ser útil ao consumidor final. No meio da crise, não faltam exemplos de empresários que adaptaram suas linhas de produção para atender as necessidades do momento. Em outros casos, isso é simplesmente impossível. Restrições de deslocamento impedem, por exemplo, que empresas aéreas utilizem suas aeronaves. Nestes casos, há de se encontrar mecanismos de proteção temporária do fluxo de caixa. É preciso tomar decisões ainda que duras, mas sem perder a conexão com os valores básicos da empresa.
.
- A crise vai chegar em todos os negócios: por mais que os primeiros sinais indiquem poucos efeitos negativos, ou até efeitos positivos, em negócios bem específicos, os impactos em cascata irão inevitavelmente atingir todas as atividades. Manter integridade em momentos turbulentos implica em respeitar e entender as suas consequências para fornecedores, clientes, funcionários, e comunidade em geral. É preciso encontrar iniciativas para contribuir. Conexão e empatia aplicadas no auge da crise podem resultar em grandes diferenciais no momento da retomada no futuro.
O pós-crise nos reserva uma demanda reprimida, mas também empobrecida e provavelmente bastante traumatizada. Adicionalmente, nossa relação com os espaços físicos e os deslocamentos em geral será profundamente modificada. E, de uma forma ou de outra, todos seremos impactados pelas adversidades e seus desdobramentos. Melhor então estarmos preparados e abertos para uma revisão completa e radical de nossos conceitos. Não nos restará outra alternativa que não seja o foco no que realmente é fundamental, com a consciência do privilégio de vivermos em uma época em que a tecnologia nos dá ferramentas para diminuirmos distâncias antes intransponíveis.
Importante também reconhecermos que já fizemos muito até agora. Conseguimos nos adaptar rapidamente a um cenário de filme de ficção científica, nos apoiando uns nos outros mesmo que com algumas importantes cicatrizes. O foco agora é nos mantermos vivos, inquietos e pensantes. Há longos caminhos a serem trilhados e desbravados adiante!
Ricardo Fontes Santana
*Head of Finance – South32
