por CEOlab | 24 de agosto de 2023 | Comunicação, Estratégia, Gestão
Por Maurício Del Buono Ramos*
A complexidade de um mundo em constante transformação torna o trabalho das lideranças ainda mais desafiador. Diversidade de pontos de vista, pressão por resultados ao mesmo tempo em que se valorizam as demandas sociais, limitações de poder, ESG, IA, soft skills, Mundo VUCA ou BANI… São muitos os desafios que atravessam a gestão atualmente. Para lidar com tudo isso e muito mais, o perfil da liderança precisa ser bem diferente do que era de costume no tempo dos nossos ancestrais.
Nas minhas aulas no curso de pós-graduação na FESP (Fundação Escola de Sociologia e Política), discutimos ideias e formatos predefinidos e preconcebidos do que deveria ser um líder. E me vem sempre a reflexão que um indivíduo não pode ser moldado com base em outras pessoas que já exerceram o papel de liderança ou de comportamentos no âmbito histórico.
Quando se fala em liderança surgem as referências militares: Marco Aurélio, Maquiavel. No contraponto, estão as novas biografias de empresários de sucesso. Esses modelos, no entanto, tentam moldar as pessoas em uma suposta ideia do que seria um líder bem-sucedido. Mas será que todos se encaixam em modelos predeterminados? Será que o mundo está pedindo por líderes que seguem fórmulas prontas? Obviamente, não!
O meu trabalho em mentoria segue em uma linha que parte do pressuposto que todo mundo é plenamente capaz de exercer um papel de liderança. Cada um tem elementos dentro de si que possibilitam executar essa função. O que se precisa encontrar é: “onde a pessoa se torna líder”, “como ela lidera”? Para buscar responder a essas duas questões de forma assertiva, não se pode optar por determinar isso de cima para baixo (seguindo padrões e modelos). Em vez disso, é preciso vivenciar o autoconhecimento.
Mentoria para buscar a identidade da liderança
Um pouco antes do lockdown, ministrei uma mentoria coletiva que recebeu o nome de Máscaras da Liderança. Foram três dias de retiro, em que oito CEOs com experiências bem diversas, quatro mulheres e quatro homens, puderam vivenciar como se relacionavam como líderes.
A vivência buscou encontrar, na pessoa, a maneira como ela consegue liderar, que é diferente em cada um. Não tem como criar um padrão. Uma pessoa pode liderar por vínculo afetivo, outra por vínculo de humor, outra, ainda, pelo carisma. Somos pessoas diferentes e cada um tem em si essa capacidade de liderar, só tem que descobrir a sua própria identidade.
De outra forma, o líder que vive na superficialidade de imitar padrões ou ideias preconcebidas pode ter dificuldade de transmitir confiança aos liderados. E, assim, fica difícil conseguir criar um vínculo mais íntimo, que se estabelece apenas por meio da confiança e da autenticidade.
Para trazer esses aspectos à tona, utilizo um combinado de metodologias, como exercícios preparatórios de relaxamento, liberação muscular ou respiração, que permitem aos participantes se desligarem das tensões e se conectarem com uma percepção maior do entorno. Tendo essa percepção, o indivíduo inicia um processo de envolvimento com elementos intrínsecos dentro de si. Também busco utilizar jogos de teatro, como teatro de máscaras, além de jogos corporativos.
Neste processo, priorizo o corpo e não o intelecto. Proponho movimento; o grupo precisa se locomover muito e pouco se fala. Há uma infinidade de respostas que estão no corpo!
Comunicação tem aspectos conscientes e inconscientes
Outro ponto importante também é a comunicação. O mundo corporativo é muito restrito à comunicação verbal e racional. No máximo, trabalha-se a Comunicação no Figurino, como costumamos falar no teatro, que é a comunicação dos aspectos estéticos (valoriza a roupa que cada um usa, a marca). Porém, existem outras vertentes, no nível da comunicação inconsciente, que se trata da posição do corpo, da maneira de andar.
Quando eu faço um trabalho de preparação de corpo, eu vou destrinchando tudo isso. A dica é: “preste atenção ao que o seu corpo está comunicando, ao que o outro está entendendo, não de forma consciente. A maneira como você está se movimentando transmite que você é uma pessoa confiável”? Por meio de reflexões neste sentido, eu vou “isolando” aspectos conscientes da comunicação e vou trabalhando em cima deles.
Então, na comunicação, há desde aspectos técnicos conscientes, como a comunicação verbal, em que é possível se trabalhar a projeção da voz, a eloqüência, pois a maneira como um indivíduo fala pode criar ou não uma conexão com o próximo. Até chegar na comunicação não-verbal, na preparação corporal. Como se prepara um corpo para ficar 8, 10 horas em uma reunião ou para se apresentar para um cliente, para uma entrevista de emprego.
De alguma forma, tanto a comunicação como a capacidade de descobrir o potencial do líder em si mesmo envolvem processos de autoconhecimento. E, citando um trecho do livro “Liderando pela Essência” (Jaime Moggi): “Todo processo de autodesenvolvimento acontece com a máxima de autoconhecimento…Quando discorremos sobre o desenvolvimento de nossa capacidade de liderança, estamos, em essência, falando em permitir que nosso potencial, como seres humanos, se expresse em sua totalidade. Permitir ser tudo aquilo que ‘eu’ posso ser. Que aquelas competências existentes em potência dentro de nós se tornem manifestas. É um caminho estreito, cheio de perigos e desafios, mas, também, cheio de recompensas”.
*Maurício Del Buono Ramos faz parte do grupo de mentores do CEOlab. É consultor e facilitador de treinamento de desenvolvimento humano. É ator, professor universitário e utiliza elementos teatrais e da psicologia social em suas oficinas e mentorias. Ministra oficinas de liderança e de preparação corporal.
por CEOlab | 19 de junho de 2023 | Cultura, Gestão, Mentoria, Planejamento
Por Walter Mendes de Oliveira Filho*
Com a crescente profissionalização dos conselhos de administração e deliberativos, uma questão muito presente em mentorias tem sido como manter uma dinâmica saudável de relacionamento entre a gestão das empresas e seus respectivos conselhos, a fim de melhor organizar e tornar o trabalho mais eficiente. Tenho mais de oito anos de experiência em conselhos – de empresas privadas, estatais e fundos de pensão – o que me levou a perceber alguns caminhos para se chegar a esse ideal.
Uma das ferramentas interessantes e que ajudam no fluxo de trabalho entre conselho e gestão é a elaboração de um planejamento estratégico de médio e longo prazo, entre 3 e 5 anos, além de um plano de negócios de curto prazo, usualmente para um período de 12 meses. Este planejamento estratégico deve incluir objetivos, metas e indicadores (KPIs), para monitorar a implantação dos planos. No papel, pode parecer óbvio e simples, mas colocar isso em prática é complexo.
Se a empresa estrutura esse planejamento de forma adequada, com objetivos estratégicos e metas que, por sua vez, são transformadas em indicadores para medir e auferir tais objetivos, o conselho ganha um direcionamento e deverá se concentrar no que é mais importante. Isto mitiga a tendência do conselho muitas vezes de entrar em assuntos operacionais, no micro management das empresas.
Este planejamento estratégico precisa ser bem elaborado, dentro de uma dinâmica que envolva o máximo possível dos vários níveis de liderança da empresa, pois somente com o convencimento é possível obter um real engajamento das equipes. Após a elaboração, este plano precisa ser levado ao conselho para que seja justificado, debatido, questionado e, eventualmente, modificado. Desta forma, o conselho naturalmente vai se apropriar desses objetivos estratégicos e passar a cobrá-los e priorizá-los.
Outra medida relevante é, a partir disso, estabelecer um orçamento com visão de curto e longo prazo, coerente com os objetivos estratégicos. O ideal é que se obtenha um orçamento base zero realista, seja em termos de despesas quanto de receitas, que proporcione alcançar os objetivos estratégicos e colocar em prática o plano de negócios. Esses temas já são uma grande matéria de discussão para pautar e engajar o conselho.
Criação de comitês facilita o processo
Um segundo aspecto para o bom funcionamento dos conselhos é a criação de comitês por assunto, seja, por exemplo, de auditoria, financeiro, de gestão de pessoas ou de tecnologia, dependendo das necessidades da empresa.
Esses comitês podem ser compostos por membros do conselho e complementados por profissionais experientes em cada área, contratados no mercado. Isto torna mais dinâmico e eficiente o processo decisório, pois os comitês aprofundam os temas e interagem com o restante do conselho, provendo conforto ao colegiado e tornando a discussão e a aprovação das matérias mais ágeis. Esse processo mitiga as manifestações menos técnicas e opiniões desprovidas de conhecimento especializado.
Na minha experiência em conselhos, testemunhei a grande mudança na eficiência das discussões e no tempo das reuniões pela implantação de comitês bem estruturados. Reuniões que demoravam de 10 a 12 horas passaram a ser realizadas em cerca de 6 horas.
Pauta eficiente focada nas prioridades
Por último, estabelecer uma boa pauta para organizar a reunião é uma coisa essencial. A pauta precisa priorizar os assuntos que devem ser levados ao conselho e porquê devem ser elencados.
A função de organização da pauta assim como a moderação na condução das discussões são atribuições do presidente do conselho. Por isso, a indicação de um presidente que reúna condições para exercer adequadamente essas funções é fundamental para a boa dinâmica das reuniões do conselho.
A relação da diretoria com o conselho
A diretoria precisa respeitar o conselho, enxergando, neste colegiado, pessoas que sejam capazes de opinar, fiscalizar e orientar a gestão no que for necessário, focando nos assuntos que efetivamente precisem ser levados para esse órgão de governança. Somente desta forma, a empresa consegue obter as vantagens de constituir um conselho eficiente e produtivo, mas que não pode se tornar apenas um órgão sancionador das decisões da gestão. Do mesmo modo, a diretoria não pode ver no conselho apenas um apoio para aprovar as suas atividades.
O conselho precisa eleger e manter diretores de sua confiança, que contem com seu respeito pelas qualidades profissionais e comportamento ético. Para tanto, é fundamental que ambas as partes tratem os assuntos com transparência, objetividade e seriedade necessários.
A mentoria pode ser uma ferramenta para ajudar neste relacionamento
E como a mentoria pode contribuir para tornar essa relação entre conselho e gestão mais saudável? A mentoria pode ajudar em várias fases, por exemplo:
1 – Quando a empresa tem dúvidas sobre a estruturação do conselho e/ou sobre a dinâmica das reuniões;
3 – Quando um conselheiro tem dúvida de como se relacionar com a diretoria ou quando um membro da diretoria quer melhorar sua relação com o conselho;
4 – Ou quando o controlador resolve profissionalizar a gestão, deixando a vida executiva para se dedicar ao conselho e precisa de um apoio nessa fase de transição.
Neste último caso, particularmente, essa transição é muito difícil. Então, conversar com quem viveu isso ou foi mentor de quem já passou por algo semelhante pode fazer toda a diferença. A mentoria é uma conversa entre pessoas de nível de responsabilidade semelhante, onde o mentor apenas tem mais experiência e vai embasar suas observações em situações vivenciadas.
Se sua empresa está passando por algumas das fases citadas acima, entre em contato com o CEOlab para conhecer o processo de mentoria (feito com um determinado mentor) ou de multimentoria, que envolve mais de um profissional com diferentes experiências para contribuir com esse processo. Entre em contato conosco: https://ceolab.net/#contato
*Walter Mendes de Oliveira Filho é especialista em governança e gestão financeira. É membro de Conselhos Deliberativos e Consultivos, da Amec Brasil – Associação de Investidores no Mercado de Capitais, da Cardinal Investment Advisors e do Grupo Ergo. Foi presidente do fundo de pensão Petros e, desde outubro 2018, atua como presidente da Vivest (ex-Funcesp), quarto maior fundo de pensão do Brasil, sendo o maior patrocinado por empresas privadas, com mais de R$35bi sob gestão e cerca de 400 colaboradores. Foi membro dos conselhos da Petrobras, Itaúsa, Invepar e Santa Helena Indústria de Alimentos S/A.
por CEOlab | 25 de maio de 2023 | Cultura, Diversidade, Gestão
Por Ana Gati*
Está mais do que comprovado como a diversidade agrega valor nas empresas. O quanto esse olhar diversificado, tanto em gênero, etnia, idade ou background, pode trazer inovação e melhores resultados para os negócios. No entanto, ainda é complicado colocar a diversidade em prática.
Os líderes precisam se perguntar: “Existe um ambiente de confiança para isso?”; “A empresa está preparada para acolher e conviver com a diversidade?”, “Há liderados que sentem medo do chefe, seja porque gritam ou são distantes?”. Se esses forem pontos de atenção, alguns fatores podem estar contribuindo para a situação.
O principal deles é não preparar o ambiente para essa diversidade, sobretudo no que diz respeito aos grupos minoritários. Muitas vezes existem metas de diversidade, como percentual de mulheres, pessoas com deficiência, negros etc.; no entanto, se a cultura organizacional não está preparada, as dificuldades inevitavelmente aparecem.
Algumas organizações podem até atingir a meta de diversidade em gênero, mas nem sempre têm uma boa distribuição nas áreas e níveis da empresa, a exemplo do que acontece na liderança de operações industriais, na qual o número de mulheres é extremamente baixo na maioria das corporações.
Outros exemplos são jovens em vulnerabilidade que, ocasionalmente, não conseguem fazer uma formação em casa porque não possuem uma internet de qualidade. Ou pessoas com deficiência auditiva que escutam através de aparelhos e precisam de um ambiente silencioso para trabalhar. No entanto, não conseguem atuar em escritório aberto e terminam por fazer homeoffice. Portanto, continuam excluídos!
A liderança precisa se envolver neste processo
São inúmeros os desafios de aderir à diversidade sem preparação. E é preciso ficar claro que isso não é assunto apenas do RH. O setor de Recursos Humanos pode e deve ser um facilitador. Porém, é a liderança que deve assumir a responsabilidade de mudança de cultura organizacional; para abrir exceções e reorientar fluxos e processos de forma a promover de fato a inclusão. Da porta pra dentro e não somente da porta pra fora.
Situações positivas que têm acontecido são as vagas afirmativas de trabalho, processo cego no início de seleção de pessoas para uma determinada vaga, utilização de coaching e mentoria dos líderes, entre outros.
Passos para um ambiente diverso e inclusivo
Para preparar o ambiente para a diversidade, o primeiro passo é criar uma cultura que permita a vulnerabilidade e a segurança psicológica, em que é possível acolher as pessoas e ouvi-las, a fim de que possam trazer os problemas. Isto é atuar para que haja transparência nos processos corporativos e, assim, criar uma cultura que permita colocar “os problemas na mesa”; uma cultura de melhoria contínua que estimule o desenvolvimento das pessoas, onde a humildade seja um princípio praticado.
O segundo ponto é o letramento. Aproximar e ensinar são ações necessárias para que as pessoas possam entender os problemas e as dificuldades dessas minorias. Temos que dar atenção às exceções e o letramento ajuda a gerenciá-las, com empatia e escuta.
De outra forma, a empresa pode acabar contratando um profissional tendo em vista a diversidade, porém a pessoa se demite por não se encaixar. Essa situação pode ocasionar uma cultura organizacional tóxica, no sentido de ser falha na promoção da diversidade, equidade e inclusão.
Metas e bônus para a promoção da diversidade
A pesquisa Ethos/Época de Inclusão 2023 avaliou 199 empresas em 12 frentes de gestão nas temáticas diversidade e inclusão. Entre os resultados: 81% das empresas participantes do levantamento estimulam a criação de grupos de afinidade voltados para os diferentes aspectos da diversidade e 47% já incluem metas de promoção da diversidade e inclusão na avaliação de executivos.
De fato, tenho visto empresas onde as metas de diversidade são parte do bônus da liderança sênior, uma vez que os líderes são exemplo para os demais funcionários. Este pode ser um bom caminho para engajar a equipe para a diversidade.
De qualquer forma, os líderes precisam estar atentos e criar tempo em suas agendas para escutar e garantir um mix de pessoas com habilidades e identidades diferentes, promovendo um ambiente mais saudável e de segurança psicológica. Líderes sêniores tendem a correr o dia todo, de reunião em reunião, sem tempo para nada na sua agenda. Porém, sem tempo livre, não há melhoria contínua!
*Ana Gati é fundadora da Gati Consultoria, afiliada do Shingo Institute e presidente do Instituto Mulheres em Operações (MEO). É Conselheira de Administração certificada pelo IBGC e mentora de executivos, associada ao CEOlab. Foi consultora expert de grandes consultorias de gestão, como Kearney e McKinsey & Company, e executiva de grandes multinacionais, como Avon Cosméticos e Mars Incorporated. Ocupou posições de VP e Dir, atuando em toda a cadeia de valor da indústria.
por Paulo Ferro | 27 de agosto de 2020 | Gestão
Por Paulo Henrique Ferro*
“Gestão por Silo” versus “Gestão a serviço do Todo”
Silo X Whole
A administração nos últimos 100 anos tem sido profundamente influenciada pelo Taylorismo, que é alicerçado em conceitos científicos, cartesianos que separam mente e corpo e que na essência tem uma proposta de aumento de output e redução de custo. É visível o salto de desenvolvimento no que tange a ganhos de produtividade e eficiência que isto trouxe.
Entretanto a partir dos anos 80 este sistema começou a dar sinais de esgotamento, com a rapidez na difusão destas técnicas a competição ficou fortemente ancorada no preço, na redução de margens a na comoditização dos produtos e serviços. A partir destes sinais começou a ficar claro que uma Empresa de sucesso, sustentável no tempo deveria estar preparada para produzir bens e serviços além de diferenciados “singulares” únicos e acima de tudo que oferecessem um conceito inserido uma experiência e não apenas uma simples ideia materializada. Além disto, vendendo a setores também “singulares” do mercado que demandem algo além do que é perceptível, um “Valor”, não apenas o monetário, uma “Experiência”. Poderíamos chamar este movimento de “descomoditização” dos bens e produtos e dos mercados.
Hoje já na segunda década do século XXI este movimento já é uma realidade e podemos perceber o abismo que há entre estas duas propostas em termos práticos.
Emprestando os valiosos pensamentos de Zygmunt Bauman, esta mudança está muito alinhada ao conceito que ele desenvolveu da “modernidade líquida”. Os líquidos vão aonde querem e ocupam os espaços, tudo virá com uma dificuldade e complexidade apreciável, para ser entendido e ser contido em formas e modelos mais definidos e controláveis. Bem diferente da até então “realidade sólida” compacta mais fácil de ser entendida contida e controlada em seus limites.
Na busca de um novo modelo para tomar o lugar desta realidade do passado, adepta e caracterizada pela “Administração por Silo”, várias vertentes de um novo modelo estão emergindo nos últimos anos e que podemos chamar da “Gestão a serviço do todo”. Uma abordagem significativamente diferente, demandando órgãos de percepção do mundo e das individualidades muito mais apurados, se comparada com o que tínhamos antes.
Assim como nos sólidos os átomos estão próximos e por esta proximidade transformam o todo em algo rígido, forte, previsível e nada flexível, no liquido seus átomos estão mais distante tornando a ligação entre eles mais tênue dando características fluidas e mutáveis, ao todo.
Na administração por Silo todas as funções do negocio ficam contidas em áreas estanques que tem como missão primordial maximizar aquela função, conhece-la em profundidade a ponto de alcançar a excelência. A esta altura já cabe uma pergunta: a maximização das partes nos leva a maximização do todo?
Em uma organização nos tempos atuais temos uma questão, estas áreas, ou Silos se preferirem, têm que se comunicar em vários sentidos, intensa e rapidamente uma vez que estamos passando a atuar em redes. Assim como em um simples sistemas de caixas d’água, a física e a natureza trata de que o nível da agua delas seja igual, se transportamos esta imagem para organização, considerando que este nível representa o potencial da organização em produzir resultados, estaria ele em sua plenitude? Podemos eleva-lo? Ou se o elevarmos uma das caixas transbordará ?
A modernidade liquida sugere uma organização que flui, ágil, em conexão com o todo. Tomemos aqui o nosso corpo como arquétipo, as relações entre nossos órgãos são intensas, continuas e o nível de intensidade que os órgãos trabalham são ajustados à demanda quase instantaneamente, e quando um órgão está em crise os demais, em maior ou menor intensidade saem em socorro (em uma ação colaborativa e não competitiva). O coração envia mais sangue para este órgão, o corpo como um todo reage de maneira articulada e orquestrada produzindo febre para apoiar o órgão em problemas. Não existe a possibilidade do nosso corpo ter febre só nos pés, não é verdade? Mas nas organizações é comum ouvirmos; temos problemas na área de vendas, vamos tratar de resolvê-lo com modificando a estrutura de vendas, demitindo ou contratando, talvez esta seja a “dipirona” que talvez faça passar a febre, mas não endereça a causa. Existe um dito leigo sob ponto de vista da biologia que diz; todos os órgãos que temos dois (ex. rins, pulmão) trabalha próximo da capacidade máxima, entretanto aqueles que são únicos (ex. coração, fígado, pâncreas) trabalham bem abaixo da capacidade máxima, verdade ou não, faz sentido, nosso organismo se preocupa com o todo e aí voltamos a pergunta será que “maximizando as partes maximizamos o todo?
Um dos aspectos significante do sistema da “Gestão a serviço do Todo” é que as métricas genéricas, não mais dominam o painel de gestão. É claro que aquelas ligadas aos aspectos financeiros continuam sendo fundamentais para a condução dos negócios. Entretanto as métricas de maneira geral não estarão mais a serviço das tomadas de decisão de maneira direta. Precisamos de um “set” complementar de indicadores para compreendermos melhor nossa organização e nosso negocio.
Elas deverão cumprir um papel adicional e de natureza bem diferente, o de decodificar as sutilezas que permeiam o negocio nas suas dimensões mais sutis tais como: a Identidade, o proposito, os valores e como e o que na essência faz o empreendimento ser único no papel de oferecer e entregar uma experiência única ao cliente, de conter um conceito “desejado” pelo mercado, de medir nosso conhecimento e nossas competências, tudo isto estará a serviço dos resultados medidos tradicionalmente por: margens, EBITDA, ROI, EVA etc. A tabela abaixo apresenta alguns dos Drivers essenciais dos negócios, nas duas vertentes e dá uma ideia do salto que os modelos mentais terão que dar para fazer frente a esta mudança e enfrentar a “modernidade liquida”.
Urge entender que este processo de mudança está nos tomando de assalto, às vezes sem que percebamos. Urge que Lideres, Boards e Organizações como um todo se apercebam desta mudança e se preparem. Urge que “afinemos” nossos órgãos de percepção do mundo dos negócios, para sermos capazes de dar as repostas corretas às demandas que estarão chegando e de criar o novo, que nem o próprio mercado conhece ou espera. Esta mudança só será possível a partir da mudança dos modelos mentais dos principais protagonistas envolvidos.
Não seria esta uma agenda de Governança para as empresas se prepararem para este futuro que já se encontra em nossa sala de visita?
Paulo H Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
por CEOlab | 22 de janeiro de 2020 | Comunicação, Cultura, Engajamento, Gestão, Governança
Todos os dias, no ambiente de trabalho, um determinado colaborador parece estar estranho, alheio, distante. O distanciamento em relação à equipe é claro. Há sinais evidentes de esgotamento que podem ser percebidos por todos: pelo líder da área e pelos colegas. Esses são sintomas que podem indicar burnout, síndrome que foi incluída na Classificação Internacional de Doenças da OMS (Organização Mundial da Saúde) e que se caracteriza por ser resultado do estresse crônico no local de trabalho. Com a burnout, a saúde mental no trabalho fica comprometida e passa a exigir acompanhamento médico – podendo até mesmo resultar em afastamento.
Em algumas organizações, o presenteísmo é monitorado. Esse fenômeno ocorre quando o colaborador está fisicamente presente no ambiente de trabalho, sem que a mente esteja. Essa “presença não presente”, descrita no parágrafo anterior, implica em um desempenho muito abaixo do esperado ou do mínimo exigido.
“A burnout [que pode ser a causa do presenteísmo] não ocorre do dia para a noite. O colapso do sistema afetivo-emocional é resultado de um nível de exigência elevado que se mantém por muito tempo. A exposição crônica a situações que não são solucionadas satisfatoriamente é uma das explicações. O trabalho exige, por exemplo, resultado que não posso entregar, apesar de tentar insistentemente”, explica o psiquiatra e psicoterapeuta Henrique Bottura, mentorado do CEOlab.
A ameaça de demissão e um ambiente de conflito ou de competição intensa são outros motivos que podem desencadear a burnout. Há evidências de que um bom ambiente contribui para a saúde mental no trabalho e representa o primeiro e mais importante passo para que os colaboradores possam desenvolver plenamente suas habilidades e capacidades.
De acordo com uma análise publicada pelo jornal Valor Econômico, produzida com base no levantamento Kantar Inclusion Index, um em cada três funcionários sofre com questões envolvendo saúde mental. O estudo tem abrangência global e contou com a participação de 18 mil funcionários de 14 países, incluindo o Brasil. Entre os sintomas mencionados estão estresse, perda de energia e fadiga.
Geração Y
Outro levantamento, realizado no Estados Unidos pela Blue Cross Blue Shield Association (BCBSA), descobriu que os millennials – também chamados de Geração Y – são menos saudáveis do que acreditam. Quem pertence a esse geração nasceu entre os anos de 1979 e 1995. Na comparação com outras gerações, os millennials são mais afetados por doenças de saúde ligadas ao comportamento, com os mais altos índices de depressão e hiperatividade. Para a Geração Y, a saúde mental no trabalho representa um desafio, já que, com base nesses dados, as chances de burnout parecem ser maiores.
“Quando falamos em geração, temos que tomar cuidado. A tendência é olhar para as mais novas como problemáticas. É preciso lembrar que a Geração Y atravessa neste momento a fase mais exigente da vida, de cobranças maiores, o que por si só traz muita pressão”, diz Bottura. O médico também destaca a questão tecnológica. “A evolução tecnológica mudou nossa relação com tudo. Por causa dela, a Geração Y está exposta a desafios em todas as áreas da vida, especialmente no trabalho, que não foram enfrentados por qualquer outra geração”, finaliza.
O que sua empresa faz para contribuir com a saúde mental no trabalho? Fique à vontade para deixar seus comentários.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 28 de novembro de 2019 | Carreira, Crescimento Profissional, Cultura, Engajamento, Gestão, Governança, Inovação, Mentoria, Motivação, Networking, Oportunidade, Relacionamento
Transformações constantes no ambiente em que a organização está inserida. É nesse cenário que o executivo C-Level precisa tomar decisões. A capacidade de antecipar o futuro tornou-se uma habilidade muito valorizada. O amanhã chega cada vez mais rápido e exige respostas certeiras. As organizações que se movem rapidamente e que são capazes de adaptar seu modelo de negócio com agilidade são as mais bem-sucedidas. A Fundação Dom Cabral oferece um curso para executivo C-Level que estimula essa capacidade de se antever aos desafios impostos atualmente em um ritmo frenético às empresas. O Programa de Gestão Avançada (PGA) é lecionado anualmente para 35 altos executivos, que são treinados com os assuntos e as metodologias mais recentes.
“Os executivos chegaram à posição que ocupam por causa da performance, dos resultados obtidos ao longo da carreira. Estão, portanto, acostumados a alcançar resultados consistentes. O foco do PGA não é esse. Esse curso para executivo C-Level atende a uma necessidade comum a todos os profissionais: qual é o papel do gestor moderno. Ou seja, como esse executivo pode fazer para que sua empresa, no complexo contexto atual, seja relevante dentro e fora do seu mercado de atuação”, diz Carlos Arruda, professor na área de Inovação e Competitividade e gerente executivo do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, em entrevista ao blog do CEOlab.
Nesse processo, é importante treinar o profissional a enxergar com rapidez aquilo que ele não sabe ou não conhece. A partir daí, ao visualizar o que era até então desconhecido, ele tem condições de se especializar, de se aperfeiçoar. Muitos executivos estão tão inseridos no dia a dia que precisam de apoio para ver outras realidades. No PGA, eles são ajudados a perceber essas mudanças pelas quais as organizações vêm passando por meio de exemplos e casos de inspiração.
O coaching de Manfred Kets de Vrie
O coaching é um dos assuntos trabalhados no programa da Fundação Dom Cabral. A metodologia utilizada por esse curso para executivo C-Level foi criada por uma referência na área: o professor e psicanalista holandês Manfred Kets de Vrie, que ficou conhecido no mundo inteiro por sua abordagem. Depois de estudar o perfil de altos executivos, analisando seus desafios pessoais e profissionais, Manfred desenvolveu a metodologia interpares. Essa dinâmica estimula a interação entre os altos executivos – guiada por um coach – como forma de encontrar respostas para os desafios enfrentados pelas empresas.
“Os executivos têm uma agenda muito solitária. O Manfred chegou à conclusão que esses profissionais precisam se relacionar com outros na mesma posição – com necessidades e características similares”, explica Arruda. No PGA, o executivo é estimulado a criar um programa de desenvolvimento individual para, posteriormente, debatê-lo com seus pares. Um dos objetivos traçados para esse curso para executivo C-Level é ajudá-lo a fazer a transição de um líder que executa e comanda para um que inspira seus colaboradores a atingir os resultados esperados. O engajamento dos colaboradores vem sendo uma das prioridades das empresas. Isso porque colaboradores engajados permitem uma cultura de alta produtividade.
O coach participa dessa dinâmica estimulando a reflexão. Em artigo recente para o site INSEAD Knowledge, Manfred reconhece a importância desse papel. “Muitas pessoas viajam pela vida sem refletir sobre seu destino ou seu propósito. Essas pessoas estão apenas se movendo no escuro. É aqui que o coach adquire maior importância, ajudando seus clientes a dissipar essas sombras e a ver as coisas como são, não como desejam”, escreveu Manfred.
Papel social da empresa e dos executivos
No PGA, uma das principais reflexões trabalhadas é o papel social da empresa e dos executivos. “Fornecemos as ferramentas para que os executivos possam lidar com a responsabilidade social. Discutimos cenário e falamos sobre governança corporativa”, explica Arruda. Os profissionais C-Levels só terão sucesso nesse trabalho com mudanças na governança, alterando políticas internas da empresa, o que pode representar um enorme desafio.
Outros pensamentos estimulados dizem respeito ao próprio executivo. A proposta do coaching é trabalhar o indivíduo, compreender as histórias de cada executivo, assim como suas competências e dificuldades. “Nesse processo, o executivo, que lida diariamente com alto grau de incerteza, é encorajado a abrir sua mente para a experimentação, para aceitar o erro. Hoje em dia, a estratégia de qualquer empresa não pode ser uma camisa de força. Muito pelo contrário: deve estar aberta às oportunidades, para aproveitar as inúmeras transformações oferecidas pelo mercado. Antigamente, a mentalidade era outra: a busca da certeza, minimizando qualquer cenário que fugisse disso”, diz Arruda.
No PGA, a comunicação também é trabalhada, com exercícios voltados para o engajamento dos acionistas a fim de que eles acreditem nos propósitos defendidos pelos executivos C-Levels. Com duração de 27 dias divididos em três módulos ministrados em Belo Horizonte, São Paulo e na cidade francesa de Fontainebleau, o programa já tem mais de 30 anos, com uma comunidade de quase mil líderes formados. Clique aqui para saber mais.
Quais habilidades você gostaria de trabalhar em um curso para executivo C-Level? O que achou da proposta do PGA? Fique à vontade para deixar seus comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
