por CEOlab | 11 de novembro de 2019 | Cultura, Engajamento, Gestão, Governança, Relacionamento
Imagine uma situação em que os sócios de uma empresa estão em pé de guerra. Não há mais diálogo entre eles. Nas últimas vezes em que se encontraram, o tom ríspido foi dominante, com troca de ofensas pessoais. Os sentimentos à flor da pele impedem que os assuntos pertinentes à empresa sejam discutidos. Essa situação não é incomum. No Brasil, de acordo com pesquisa da Höft Consultoria, 70% das sociedades desaparecem por causa de conflitos societários. Segundo a Fundação Dom Cabral, a probabilidade de uma startup fechar as portas aumenta 1,24 vez sempre que um novo sócio passa a trabalhar em período integral no empreendimento. A adoção dos métodos alternativos para resolver conflitos pode evitar o fechamento de uma empresa.
Há três métodos que podem ser aplicados dependendo da situação a ser enfrentada. A mediação, a conciliação e a negociação têm propósitos distintos, mas buscam o mesmo objetivo: o entendimento pacífico por meio de uma solução que seja positiva para todas as partes envolvidas no conflito. Isso significa que nunca haverá um perdedor. Sendo assim, todas as partes ficarão satisfeitas com a solução encontrada para o conflito.
Essa realidade pode parecer estranha, já que estamos acostumados à dinâmica própria do Poder Judiciário. No processo judicial, a tendência é haver um ganhador, ainda que, em alguns casos, o juiz possa proferir uma decisão que favoreça uma parte em determinado aspecto e a parte contrária em outro. Ainda assim, nesses casos chamados tecnicamente de “sucumbência recíproca”, as partes obviamente não saem satisfeitas, já que cada uma delas gostaria de ter vencido o processo por inteiro.
O que é uma negociação eficaz?
É aquela em que as duas partes ganham. Roger Fisher, ex-professor da Escola de Direito de Harvard, criou a metodologia “negociação por princípios”. Fisher fazia parte do Harvard Negotiation Project e escreveu o conceituado livro “Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer concessões” em parceria com o antropólogo William Ury.
A “negociação por princípios” possibilita uma relação de ganha-ganha. Para que as partes possam chegar a isso, o uso de critérios objetivos é mandatório. A racionalidade deve dar as cartas, e não o uso de achismos e crenças pessoais. As pessoas também não podem ser confundidas com os problemas. Caso uma das partes envolvidas na negociação descarregue na outra, em algum momento, suas frustrações e/ou insatisfações, todos os esforços da negociação serão perdidos. Por isso, a empatia é imprescindível: ouvir com atenção e colocar-se no lugar do outro são condutas necessárias.
O que é mediação?
Na mediação, assim como na conciliação e diferentemente da negociação, existe a participação de um terceiro na resolução do conflito. Esse terceiro não pode estar ligado a nenhuma das partes. Deve, portanto, atuar de forma neutra e imparcial. No exemplo que abriu este post, de discussões ferrenhas entre os sócios, a negociação provavelmente não funcionaria por um motivo simples: esses sócios não conseguem nem mesmo conversar sobre o problema. Também não seriam capazes obviamente de propor sozinhos soluções que fossem positivas para ambos.
Com a mediação, por meio do mediador, as partes serão estimuladas a superar as questões emocionais para que possam finalmente abordar o conflito em si. O mediador não objetiva somente possibilitar que as partes encontrem a solução do conflito, mas também quer recuperar o relacionamento severamente prejudicado. Importante ressaltar: o mediador não interfere nos termos do acordo, que precisam ser formulados pelas partes.
O que é conciliação?
Esse método é parecido com a mediação, com algumas diferenças. O terceiro imparcial atua somente para resolver o conflito, para facilitar o diálogo entre os envolvidos. Não importa aqui o relacionamento entre as partes. Por que ele não é relevante? Por não haver relacionamento anterior entre elas, o que significa que não há envolvimento emocional. Diferentemente do mediador, o conciliador sugere uma solução, mas não pode de forma nenhuma impor sua vontade.
Métodos alternativos para resolver conflitos de qualquer natureza
Ainda que tenhamos destacado os conflitos societários, os métodos alternativos podem e devem ser usados em outras situações de divergência. É cada vez mais comum que as empresas recorram a eles como forma de tratar conflitos surgidos com ou entre os públicos internos e aqueles com os públicos externos, especialmente o consumidor final.
Como vimos, esses métodos promovem o entendimento por meio de uma solução consensual encontrada pelas próprias partes. Essas soluções são poderosas, já que agradam a todos os envolvidos, o que faz com que elas sejam realmente efetivas.
Quer saber mais sobre o uso dos métodos alternativos para resolver conflitos corporativos? Entre em contato conosco!
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Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 24 de outubro de 2019 | Crise, Engajamento, Estratégia, Gestão, Mercado, Planejamento, Sucesso
Tijolinhos que constroem praticamente tudo. Suas possibilidades encantam não apenas crianças como adolescentes e adultos. Hoje em dia, é difícil encontrar quem não conheça a Lego. Essa empresa dinamarquesa figura entre as mais conhecidas do mundo. Em 2015, a Lego foi escolhida a marca mais poderosa pela Brand Finance. Na época, o diretor dessa consultoria britânica justificou a escolha pela capacidade da Lego de se comunicar com pessoas de diferentes gerações. Quem olha para a empresa atualmente não imagina a dificuldade enfrentada por ela no começo dos anos 2000. Sua recuperação é a mais importante da história recente e merece ser usada como fonte de inspiração para CEOs.
Em 2003, a Lego vivia o auge da crise e estava mergulhada em uma sequência de resultados negativos. Naquele ano, as vendas despencaram 26%, e os prejuízos atingiram os US$ 200 milhões. Em 2004, a situação começou a mudar, com a chegada ao comando do executivo Jorgen Vig Knudstorp, que permanece até hoje no cargo. O CEO fez mudanças bruscas e recuperou o negócio.
Veja abaixo algumas das lições desse resgate da Lego que servem de inspiração para CEOs de qualquer atividade econômica.
1) CEO não ligado à família fundadora da empresa
Desde 1932, ano de fundação da empresa, o comando era exercido por alguém da família Christiansen. A ascensão de Knudstorp é considerada pelos especialistas como o passo mais importante para a volta por cima da Lego. A governança corporativa, nas empresas familiares, costuma ser fator de atenção. Isso porque os interesses familiares podem ser colocados acima dos interesses da companhia.
De acordo com o indicador “Environmental, Social and Corporate Governance (ESG)”, que avalia quesitos ambientais, sociais e de governança, as empresas controladas por famílias estão 10% atrás daquelas que não têm esse mesmo tipo de controle. Para chegar a essa constatação, foram pesquisadas pelo estudioso Peter Tufano, reitor da escola de negócios da Universidade de Oxford, mais de 3 mil empresas, entre elas 50 brasileiras.
O IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) recomenda que haja um conselho consultivo nas empresas familiares. O objetivo é possibilitar que as decisões do presidente ou do CEO sejam acompanhadas pelos conselheiros, que têm, entre outras atribuições, o papel de fiscalizar os atos realizados pela presidência.
2) Foco naquilo que faz de melhor
Knudstorp percebeu que a Lego tinha perdido o foco, com o lançamento de produtos não relacionados com os tijolinhos. As transformações radicais do mercado fizeram com que a empresa não soubesse como chegar aos seus consumidores. A dúvida era sobre como a nova geração gostaria de brincar. Em uma época de ascensão dos videogames, esse questionamento mostrava-se natural, e as escolhas feitas pela empresa refletiam essa dúvida sobre o caminho a seguir.
O primeiro executivo percebeu que os tijolinhos tinham, sim, muito apelo e fez com que a Lego se dedicasse inteiramente a esse trabalho. Também corrigiu um rumo que havia sido tomado em relação aos brinquedos: o de facilitar ao máximo a montagem. Com pesquisas de campo, por meio da observação, percebeu que os consumidores queriam dificuldade, especialmente os mais velhos. Já as crianças valorizavam o processo de montagem livre, que acabava por incentivar a criatividade antes, durante e depois da construção. Conhecer profundamente seu produto ou serviço, assim como seus consumidores, é certamente uma lição que serve de inspiração para CEOs.
Destaque ainda para a revisão do inventário, diminuindo o número de peças vendidas no mercado. De 13 mil tijolinhos, passaram a ser comercializados 6,5 mil.
3) Atenção ao público
Essa descoberta foi vital para o sucesso da empresa. Embora pareça óbvio atualmente, não havia essa clareza na época. Afinal de contas, o entendimento de que as crianças eram o público-alvo predominou por muitos anos. Claro que elas são muito importantes, mas há outras faixas etárias a considerar, conforme notou Knudstorp.
Os adultos também são apaixonados pelos tijolinhos – até porque já foram crianças um dia. Independentemente do público a ser atingido, o CEO descobriu que a empresa tinha que trabalhar justamente essa paixão. A marca tem uma incrível capacidade de se conectar com as pessoas, de se tornar íntima delas.
4) Contratação de fãs da marca
Um cenário de alta produtividade só é possível com o engajamento dos colaboradores, conforme já falamos aqui no blog.
Imagine então se os funcionários forem fãs da empresa. É o cenário perfeito. A estratégia de contratar designers ligados à comunidade de fãs funcionou muito bem porque as perspectivas estão plenamente ajustadas aos anseios dos clientes. Os colaboradores sabem exatamente as necessidades de quem brinca com Lego. Também estão atentos às possibilidades de melhoria porque vivenciam a experiência constantemente. Mais uma lição que serve de inspiração para CEOs – independentemente do setor de atuação.
5) Priorização dos mercados que oferecem oportunidades
Nos países emergentes, o ritmo de crescimento do setor de brinquedos é maior. Como há mais espaço para crescimento, as oportunidades são maiores. Situação inversa, portanto, àquela observada nos países em desenvolvimento. Atento a isso, Knudstorp venceu a resistência interna e passou a dar atenção para os mercados emergentes. O Brasil foi um deles. A participação de mercado da Lego dobrou por aqui em pouco tempo.
Mentoria ajuda o CEO a responder aos desafios do mercado
Sete em cada dez companhias listadas na Fortune 500 contam com um programa de mentoria, que, além de elevar o engajamento nas organizações, estimula a diversidade e a inclusão. Para os CEOs, que devem responder aos desafios do mercado com agilidade, como fez o primeiro executivo da Lego, a mentoria pode ser decisiva para a sobrevivência do negócio. É por meio dela que o CEO fortalece suas habilidades, inclusive emocionais, sendo estimulado a adotar no dia a dia novas formas de pensar e de agir.
O programa de mentoria deve ser adaptado às necessidades de cada organização e aos objetivos de negócio estabelecidos por ela. O CEOlab traça metas, auxilia na escolha dos participantes do processo de mentoria, elabora e acompanha o treinamento dos mentores e dos mentorados, enfim, dá todo o suporte necessário para o desenvolvimento, a operação e o monitoramento de um programa de mentoria interno nas organizações.
A volta por cima da Lego serviu de inspiração para CEOs do mundo inteiro. O que chamou sua atenção nesse trabalho de recuperação da empresa? Contamos com seus comentários!
Algum outro case que sirva de inspiração para CEOs? Fique à vontade para compartilhar conosco!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 9 de outubro de 2019 | Cultura, Engajamento, Gestão, Motivação
O funcionário com problemas financeiros é menos produtivo. Essa foi a constatação de dois estudos divulgados neste ano nos Estados Unidos e no Reino Unido. No primeiro, feito pela consultoria PwC, 35% dos empregados americanos disseram que problemas com finanças pessoais causam distração no trabalho. Desse universo de quem não está com a cabeça 100% em suas tarefas profissionais, 49% disseram que perdem três horas ou mais de trabalho toda semana pensando ou lidando com problemas relacionados às suas finanças. Já na segunda pesquisa, realizada pela empresa de impacto social Salary Finance, 40% dos empregados britânicos revelaram que estão muito preocupados com suas finanças. Esses profissionais têm quase oito vezes mais chances de não finalizar suas tarefas e são seis vezes mais propensos a arrumar problemas com seus colegas.
Os levantamentos sobre o bem-estar financeiro dos funcionários demonstram para as empresas a necessidade urgente de criar políticas internas que tenham como objetivo promover a educação financeira. Esse assunto está na moda aqui no Brasil e diz respeito à forma como as pessoas administram seus recursos financeiros. É por meio da educação financeira que o planejamento é estimulado a fim de que todos desenvolvam uma relação equilibrada com o dinheiro por meio de decisões acertadas envolvendo suas finanças, incluindo investimentos, e seus hábitos de consumo.
Ao contrário do que a maioria pensa, salários maiores não levam como regra a uma situação de bem-estar financeiro. Na pesquisa realizada no Reino Unido, que contou com a participação de mais de 10 mil empregados de 25 atividades econômicas, o grupo de maior rendimento – acima de 100 mil libras por ano – apresentou índices de depressão e de ataques de pânico superiores a qualquer outro. Os pesquisadores chegaram à conclusão de que a causa da preocupação financeira não está ligada ao rendimento alcançado por uma pessoa, mas à forma como ela gerencia seu dinheiro.
São muitos os problemas de saúde que aparecem por causa da ausência de bem-estar financeiro. Ainda de acordo com o estudo realizado no Reino Unido, o funcionário com problemas financeiros tem nove vezes mais chances de sofrer com insônia, quase cinco vezes mais chances de apresentar depressão e quase quatro vezes mais possibilidades de desenvolver ataques de pânico. A cada dez empregados no Reino Unido, quatro estão mais propensos a apresentar problemas de saúde por causa da preocupação financeira.
Nos Estados Unidos, nunca houve tantos empregados na pesquisa da PwC declarando que se sentem estressados com sua situação financeira. Essa porcentagem saiu de 47% em 2018 para 67% em 2019, um salto de 20 pontos percentuais em apenas um ano. Esse quadro é ainda mais preocupante para as mulheres: 65% delas disseram que os problemas financeiros são aqueles que mais causam estresse em suas vidas. Entre os homens, 52% optaram por essa resposta. Apenas 30% das mulheres – e 43% dos homens – disseram que a remuneração está acompanhando o custo de vida. Os pesquisadores da PwC ouviram 1,6 mil trabalhadores em período integral de diferentes faixas etárias.
Programas corporativos de bem-estar financeiro
Ainda de acordo com o estudo da PwC, 44% dos empregados disseram acreditar que seus empregadores se preocupam com seu bem-estar financeiro. Há mais empregados comparecendo atualmente aos programas de bem-estar financeiro lançados pelas empresas. Em 2015, a porcentagem era de 49%. Na pesquisa deste ano, 71% disseram que prestigiam essas iniciativas.
Quando perguntados sobre como o programa contribuiu, 47% disseram que ficaram mais preparados para a aposentadoria. Na sequência, com 29% das respostas, o auxílio a manter os gastos sob controle. Outras três respostas com a mesma porcentagem: ajuda técnica e psicológica para tornar possível o pagamento das dívidas, auxílio para tornar-se mais econômico a fim de concretizar objetivos maiores como casa própria e ajuda para administrar melhor os investimentos. Por fim, com 18% das respostas, a administração mais inteligente dos gastos com plano de saúde.
Os negócios bem-sucedidos na implementação e na manutenção de um programa de bem-estar financeiro terão menos empregados aflitos com suas finanças. O funcionário com problemas financeiros necessita de ajuda. Com o passar do tempo, a tendência é que esses colaboradores fiquem em dia com suas finanças. O que se espera deles então é uma elevação do engajamento nas atividades diárias, contribuindo assim para o cenário de maior produtividade buscado pelas empresas.
O estudo feito pela Salary Finance no Reino Unido sugere aos empregadores a criação de uma nota ou pontuação que mensura o grau de saúde financeira de cada funcionário. Chamado de Financial Fitness Score, o índice é baseado em dez perguntas de comportamento financeiro. As respostas levam a uma nota de um a cinco. Quanto mais próxima de cinco, mais elevado o grau de bem-estar financeiro. Quanto mais perto de um, maior a probabilidade de haver funcionário com problemas financeiros. Com essas notas, a empresa passa a ter conhecimento sobre o nível de educação financeira dos seus colaboradores, podendo escolher com precisão os assuntos que serão trabalhados no programa.
Mas o que é bem-estar financeiro para os funcionários? A pesquisa da PwC fez essa pergunta. Para 34% dos entrevistados, bem-estar financeiro é não ficar estressado por causa de suas finanças. Para 18%, bem-estar financeiro é não ter dívida. Já 16% responderam que bem-estar financeiro é contar com uma reserva suficiente para cobrir despesas inesperadas. Outros 16% disseram que bem-estar financeiro é gozar de liberdade para fazer escolhas que permitam aproveitar a vida. Para 12%, bem-estar financeiro é ter dinheiro para arcar com os gastos do dia a dia, com todas as despesas mensais. Por fim, para 4%, bem-estar financeiro é ter condições de parar de trabalhar quando bem entender.
O funcionário com problemas financeiros precisa de ajuda. Você já desenvolveu na sua empresa um programa de bem-estar financeiro? Ou você trabalha em uma empresa que se preocupa com educação financeira? Contamos com seus comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 5 de setembro de 2019 | Artigos, Gestão, Processo
POR Ricardo Fontes Santana
Alguns anos atrás, participei de uma reunião em que um executivo sênior de uma das maiores empresas do mundo anunciou como grande novidade a disponibilização de um conjunto de documentos visando a completa padronização das atividades e dos processos da empresa. Durante a apresentação, alguns profissionais de venda demonstraram certa inquietação com a perceptível perda de poder com novos rituais internos de aprovação, imediatamente percebidos como burocráticos.
Surgiu então uma pergunta capciosa:
“Será que os novos padrões iriam engessar a criatividade e a capacidade de adaptação a novas realidades?”
O executivo demonstrou clara surpresa e ressaltou que as expectativas da empresa em relação aos seus clientes, às margens e a todo e qualquer aspecto negocial estavam claramente definidas nos novos documentos de padronização. Bastava segui-los! Pedi então a palavra e argumentei que a inovação e a busca contínua pela melhoria eram intrínsecas aos seres humanos, e que elas iriam habilitar o aperfeiçoamento dos padrões de trabalho na medida em que os mesmos fossem executados.
Meus argumentos não foram correspondidos. O executivo destacou que os processos foram criados com base nas melhores práticas adotadas no mercado e que refletiam claramente o que se esperava de cada indivíduo da companhia. Ressaltou ainda não encorajar a distração com a busca por melhorias, tendo em vista que o objetivo principal era aumentar a produtividade através de performance padronizada e em escala.
Confesso que saí frustrado da reunião. Como profissional de finanças, reconhecia a importância da definição e da documentação de processos para uma empresa tão diversa, mas também admitia que era necessário proporcionar espaço para os profissionais respirarem, gerando assim oxigênio na forma de novas ideias para a organização. E, no caso específico da empresa, eu tendia a concordar com meus amigos comerciais reconhecendo que os padrões passavam um pouco dos limites por tentarem definir uma miríade de situações diversas focadas no passo a passo operacional de execução das atividades.
Impossível também sair de uma reunião como essa sem refletir sobre os conceitos de Ford sumarizados no seu princípio da produtividade baseado na padronização de movimentos e equipamentos nas linhas de montagem. E obviamente do seu contemporâneo Taylor, que, através da publicação de “Princípios de Administração Científica”, defendia a especialização das funções do trabalho para operários bem capacitados e obedientes aos métodos estabelecidos pelos seus patrões. E era ainda impossível não refletir também sobre os críticos do caráter “dominante” das teorias de ambos, tendo como base a ideia de que minimizar o escopo do trabalho dos empregados servia para diminuir o conhecimento e aumentar a dependência desses em relação aos seus empregadores. Senti-me então envolto com as mesmas dúvidas e os mesmos tormentos tão debatidos durante a chamada “Segunda Revolução Industrial”.
Como bom economista, opto por uma reflexão longe dos extremos. Uma empresa sem processos, sistemas, padrões e alçadas tende a ser menos eficiente e a estar mais exposta a riscos não quantificados e previstos. Por outro lado, uma empresa burocrática, fragmentada e engessada tende a atrair profissionais menos capazes e mais preocupados em seguir fórmulas preestabelecidas de sucesso com total aversão ao risco.
Equilíbrio e bom senso são fundamentais nas definições de como e o que padronizar, tendo como princípio básico que subjetividade e objetividade se complementam. Mesmo um processo sólido e eficaz, próximo da perfeição, pode sim ser desafiado por novos métodos de trabalho. Por outro lado, decisões subjetivas, como contratação de funcionários e definição de estratégias de longo prazo, tornam-se mais eficientes quando facilitadas pela definição de indicadores objetivos de sucesso.
É interessante notar também que aspectos culturais e as diferentes características de negócio afetam diretamente o apetite por controle nas organizações. Como exemplo, empresas intensivas em capital dependem do monitoramento dos seus investimentos e da eficiência dos seus projetos para garantir a rentabilidade aos seus acionistas, portanto, tendem a ser mais controladoras e focadas em produtividade e economias de escala. Por outro lado, empresas que dependem mais do caráter empreendedor dos seus funcionários, principalmente no varejo e na prestação de serviços, geralmente proporcionam maior liberdade aos seus colaboradores para que esses impulsionem seus negócios.
Liberdade e padronização dependem do entendimento da identidade própria que alavanca os objetivos de cada empresa ou até de cada departamento. Só assim é possível fugir de armadilhas, sejam elas originadas pelo foco maior nos detalhes do que nos propósitos, sejam eles originadas pela desconexão e até pela centralização excessiva, que são derivadas da ausência generalizada de processos.
Padrões eficientes tratam de definir os requisitos mínimos sobre princípios, objetivos, alçadas e delegação de responsabilidades. Os melhores profissionais são aqueles que sabem extrair o que há de melhor em cada tipo de abordagem, preservando um senso crítico construtivo para desafiar o excesso ou a falta de padrões com base no bom senso. Já as empresas diferenciadas são aquelas que percebem e aceitam o valor adicionado pela diversidade de ideias e questionamentos, afinal de contas, o melhor método de trabalho sempre será o próximo.
*Ricardo Fontes Santana é Head de Finanças da South32.
por CEOlab | 28 de agosto de 2019 | Carreira, Crescimento Profissional, Cultura, Engajamento, Gestão, Mentoria, Motivação
O pesadelo de todo líder é perder um dos seus melhores colaboradores. A saída de um funcionário talentoso é dor de cabeça na certa. A maior preocupação é como substituí-lo à altura. Ainda que o desemprego esteja alto, especialistas em contratação são unânimes em reconhecer que não é tarefa fácil encontrar um bom profissional. Sem contar que os investimentos são altos. Estudos indicam que a perda de um coordenador custa para a organização até o dobro do seu salário. Esse cálculo considera não apenas os gastos referentes aos acertos trabalhistas como também os de contratação e de treinamento do substituto. Quanto mais alta a posição, maior o investimento no processo de contratação. Para as empresas, não há dúvida de que reter colaboradores é muito mais inteligente.
A questão é que as organizações enfrentam dificuldades em garantir um ambiente positivo e desafiador. Os líderes não vêm conseguindo fazer com que seus colaboradores estejam satisfeitos e engajados nas suas tarefas. Pesquisa da consultoria Gallup, que levou em conta 155 países e informações coletadas ao longo de três anos – entre 2014 e 2016, descobriu que apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados.
Esse desafio tende a ficar maior. Estudo recente da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) e do Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil), em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), descobriu que salário alto não é sinônimo de sucesso profissional para a geração Z. Foram entrevistados 801 jovens brasileiros entre 18 e 24 anos de todas as capitais. Para 42% deles, a receita do sucesso é trabalhar com o que gosta. Já 39% responderam que o sucesso está no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Na sequência, a resposta mais comum, com 32%, foi “ser reconhecido pelo que faz”. E, na última posição, apareceu “ganhar bem”, com 31% das respostas. De acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), há no Brasil cerca de 24 milhões de jovens entre 18 e 24 anos, o equivalente a 15% do público maior de idade.
São esses profissionais que estão entrando no mercado de trabalho. Para eles, a felicidade na vida adulta é uma combinação de segurança, estabilidade emocional e realização profissional. Mesmo que a pesquisa tenha mostrado a realidade apenas da Geração Z, essas características também são encontradas na geração anterior, a Y, que ficou conhecida por dar início a essas mudanças profundas no mercado de trabalho e no ambiente encontrado nas empresas.
Programa para reter colaboradores
As empresas devem contar com políticas internas que tenham como meta aumentar a satisfação dos seus colaboradores. Essa é a forma mais efetiva de fazer com que os níveis de engajamento sejam superiores, o que resulta na desejada cultura de alta produtividade.
De acordo com a consultoria de recursos humanos Robert Half, o programa para reter colaboradores deve ser o mais completo possível. “Os empregados são diferentes, é claro, e cada um deles tem desejos únicos e objetivos individuais. Todos, no entanto, querem ter uma boa remuneração e benefícios atrativos. Também querem sentir que são valorizados pelo empregador e tratados de forma justa. Desejam ainda ser desafiados nas tarefas do dia a dia”, avalia a consultoria.
O que não pode faltar nesse planejamento é diálogo. A comunicação deve ser transparente. Manter linhas abertas de comunicação é essencial para reter colaboradores. Os líderes devem ter uma abordagem construtiva. Somente assim, os colaboradores vão se sentir à vontade para fazer perguntas, compartilhar ideias e demonstrar preocupações. Essa comunicação deve ser constante e não apenas no momento da avaliação.
A importância da mentoria
A mentoria é muito relevante para fazer com que os profissionais se sintam mais confiantes e satisfeitos. Ela se aplica a todos: novatos e experientes. Pode ser feita internamente, na própria organização, com a ajuda de uma empresa especializada nesse trabalho como o CEOlab. Na mentoria, os profissionais mais novos podem aprender com os veteranos. O contrário também é válido, já que muitas habilidades da nova geração não são conhecidas ou dominadas pelos mais velhos.
De qualquer forma, a dinâmica só funciona se a hierarquia for deixada de lado. Nessas conversas, os profissionais experientes atuam como mentores, e não como supervisores. Nesse caso, de mentoria oferecida pelo profissional mais velho para o mais novo, o mentor compartilha sua experiência, sua trajetória profissional, como forma de contribuir para a evolução da carreira do seu mentorado. O diálogo se concentra em encontrar soluções para possíveis dúvidas e/ou receios profissionais.
Quer saber mais sobre como reter colaboradores? Ou conversar sobre a importância da mentoria nesse processo? Entre em contato conosco!
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por CEOlab | 6 de agosto de 2019 | Cultura, Gestão, Governança, Mentoria, Processo, Relacionamento, Sustentabilidade
No fim do ano passado, a saída do CEO da Tesla, Elon Musk, da presidência do conselho da empresa despertou uma discussão no mercado. Pode o CEO de uma organização exercer ao mesmo tempo a presidência do conselho de administração? Na Amazon e no Facebook, com Jeff Bezos e Mark Zuckerberg respectivamente, essa situação de acúmulo de funções também ocorre, assim como em outras empresas de tecnologia. E, nos dois casos, o mercado contesta, com maior indignação em relação ao Facebook, já que a empresa de investimentos Trillium Asset Management chegou até mesmo a apresentar uma requisição de acionistas para que Zuckerberg deixasse a presidência do conselho. Até o momento, tal pedido não surtiu efeito. O motivo para a indignação está relacionado com a governança corporativa, já que a concentração de poder nas mãos de uma pessoa não é recomendável jamais por representar um risco para o negócio.
De acordo com a quinta edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, elaborado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), governança corporativa é o “sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”. Nesse sistema, ainda segundo o IBGC, o que importa é alinhar os interesses da companhia com a preservação e otimização do seu valor econômico de longo prazo, facilitando o acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão, sua longevidade e o bem comum.
Cada um dos agentes citados no parágrafo anterior tem sua razão de existir. Quanto ao conselho de administração, ele deve atuar como intermediário entre os acionistas e o CEO. Sua principal responsabilidade é acompanhar o trabalho do CEO, fiscalizar suas atividades. Quando o CEO exerce também essa função, essa lógica é rompida, o que pode resultar em desobediência aos princípios que garantem boas práticas de governança corporativa. Tais princípios estão presentes nos códigos de conduta elaborados pelas organizações.
Princípios da governança corporativa
1) Transparência
A empresa está preocupada em disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam do interesse delas. A transparência vai além do que exige o dever de informação previsto nas leis e nos regulamentos. Não se restringe assim ao desempenho financeiro. Envolve também outros fatores, inclusive intangíveis, que norteiam a gestão e que estão, portanto, relacionados com o dia a dia da organização.
2) Equidade
É o tratamento justo e isonômico concedido a todos os sócios e demais stakeholders. Para que isso seja possível, a empresa deve levar em consideração os direitos, os deveres, as necessidades, os interesses e as expectativas de cada público envolvido com o negócio.
3) Prestação de contas ou accountability
Os agentes da governança, como sócios, diretoria e conselho de administração, devem prestar contas da sua atuação. Agir com clareza e tempestividade é o comportamento esperado. Cada agente deve justificar suas ações, atuando com diligência e assumindo as consequências dos seus atos e das suas omissões.
4) Responsabilidade corporativa
Esses mesmos agentes de governança devem ter como norte a viabilidade financeira da organização, mas não a qualquer custo, motivo pelo qual as externalidades do negócio e das operações devem ser reduzidas. Com o aumento das externalidades positivas, é natural que os públicos interno e externo reconheçam a responsabilidade da organização. Para que esse processo ocorra, de elevação das externalidades positivas, os planos de ação devem levar em conta os diversos capitais (intelectual, humano, social, produtivo, ambiental e financeiro, por exemplo) no curto, médio e longo prazos.
5) Estatuto ou contrato social bem formulado
Antes de mais nada, vale a pena diferenciar estatuto de contrato social. Ambos são uma espécie de certidão de nascimento da pessoa jurídica. Só que o estatuto deve ser utilizado pelas sociedades em ações, pelas cooperativas e pelas entidades sem fins lucrativos. Já o contrato social diz respeito às demais sociedades, como as sociedades simples. Ambos complementam a legislação na medida em que estabelecem a forma de funcionamento da organização, o que inclui as atribuições de cada agente de governança. É preciso que sejam bem redigidos para que seu conteúdo faça diferença no dia a dia.
Centro de Governança Corporativa
Recentemente, a Nasdaq Inc. criou um núcleo dedicado a estimular as boas práticas de governança corporativa. Sua avaliação está fundamentada em seis áreas: composição da diretoria, tecnologia da informação, gerenciamento de capital humano, preocupação com o meio ambiente e com a sustentabilidade do negócio, engajamento do investidor e esforços de comunicação.
O primeiro relatório do Centro de Governança Corporativa da Nasdaq, que analisou as empresas do índice S&P 100 a partir das suas declarações de procuração (aquelas exigidas de uma empresa ao solicitar votos dos acionistas) e dos seus sites de sustentabilidade, fez as descobertas abaixo.
– 92% divulgam periodicamente para os investidores relatório de atividades;
– 80% das companhias mencionaram que meio ambiente e sustentabilidade são prioridades do negócio;
– 53% enfatizam a importância da diversidade e da inclusão;
– 48% destacam a cultura da companhia e os seus valores.
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