Como anda a cultura do feedback na sua empresa? Os benefícios desta prática são comprovados por pesquisas nacionais e internacionais. Entre eles, a contribuição para retenção dos funcionários, para a motivação e o engajamento, além de alavancar o desenvolvimento dos colaboradores. Porém, no “calor das operações” colocar o feedback em prática pode ser desafiador.
Na minha experiência, há alguns pontos imprescindíveis a se considerar quando essa prática entra na agenda da gestão. Nos processos de mentoria, muitas empresas dizem que possuem a prática de feedback, mas a minha pergunta é: ‘por trás deste processo que vocês fazem está presente o interesse pelo outro?’. Essa condição importantíssima não pode ser imposta, precisa surgir de forma natural.
Lembro de um vídeo do Afeganistão em que pessoas levam feridos para dentro de um helicóptero. Na cena, percebe-se que o comandante geral estava carregando um ferido nas costas e um membro do grupo pergunta: ‘por que está fazendo isso? Você é o general, esse não é seu trabalho”. E ele responde: ‘eu faço isso porque tenho certeza que ele faria o mesmo por mim se tivesse nesta situação’.
Então, o genuíno interesse pelo desenvolvimento do outro é essencial porque estamos falando de seres humanos. De outra forma, o feedback não acontece de maneira enriquecedora.
Feedback nas duas mãos
Outro ponto fundamental para o exercício da prática de feedback é que ele precisa acontecer nas duas mãos, do superior para o colaborador e vice-versa. Se for só o feedback do chefe para o subordinado, pode se configurar mais como uma avaliação. Mas se, como líder, eu dou feedback e recebo se abre um espaço diferente: de troca, de observação, para além da avaliação meramente. O feedback nas duas mãos tem um efeito mais forte e potente.
Neste caso, tem a questão da confiança. O quanto posso falar para o meu gestor, das minhas insatisfações? E, do outro lado, o quanto o gestor está preparado para ouvir um retorno sobre seu trabalho? A convivência, a vivência junto, é o grande alicerce para construir um ambiente de confiança. Outro aspecto é que se precisa haver uma boa maturidade dos executivos, dos profissionais envolvidos para que essa via de duas mãos funcione.
Ainda que a questão da confiança precise ser trabalhada, pois é multifatorial e um tanto quanto complexa, a maturidade em si já traz para a consciência as questões que precisam ser levantadas, de como se deve receber e o que fazer com o que está ouvindo.
No fim de tudo, a melhor maneira para desenvolver isso é praticando e avaliando em um fluxo contínuo, pois somente assim as pessoas podem experimentar as várias situações que se apresentam em uma conversa dessas. E, experimentando, vão encontrando as saídas. E, dentro do possível, avaliando o processo.
Sendo assim, a avaliação é um componente definitivo para medir a confiança e a maturidade, condições sine qua non para a prática do feedback.
Intenção e forma
Outras duas coisas muito importantes na prática do feedback são a intenção e a forma. Você até pode dar feedback com uma boa intenção, mas a forma que você faz pode destruir qualquer intenção positiva. Em vez de contribuir para alavancar a pessoa acaba por provocar raiva ou mágoa, por ter falado daquele jeito, por ter usado determinados termos e exemplos.
Um erro comum neste sentido é partir para o julgamento. Descreva comportamentos, por exemplo, e não julgue comportamentos. O ponto primordial é ser exato, preciso e específico, a fim de que o outro possa entender exatamente o que precisa ser trabalhado.
Há muitos artigos que valorizam o potencial do feedback positivo. E sem dúvida tem um efeito construtivo a se considerar na motivação, no engajamento e até no desenvolvimento dos funcionários. Entretanto, na prática do feedback os dois pontos devem ser levantados, tanto os aspectos positivos como o que precisa melhorar, para a melhor eficácia do processo.
Conclusão:
Para se promover a cultura do feedback, pontos cruciais devem ser levados em consideração:
É preciso haver um genuíno interesse pelo desenvolvimento do outro para que o feedback aconteça de forma enriquecedora.
A equipe está madura o suficiente tanto para dar como para receber feedback? Essa via de duas mãos (quem dá feedback também recebe) é mais forte e potente.
Maturidade e confiança são condições sem as quais não se pode estabelecer a cultura do feedback em uma empresa ou organização.
A intenção e a forma são dois cuidados permanentes quando se está em uma conversa. Neste sentido, é preciso ter cuidado com palavras, termos e exemplos e, sobretudo, não julgar.
O feedback deve ser específico e objetivo.
Para ser efetivo, dois aspectos devem ser mencionados: o feedback positivo e o que se precisa melhorar.
Praticar essas conversas de feedback e avaliar, em um fluxo contínuo, é o caminho para aprimorar a prática do feedback.
Sua empresa precisa aprimorar a prática do feedback?
Certamente, a cultura do feedback – como se faz, como se recebe ou como se aplica – são desafios enfrentados pelos gestores mundo afora. Muitas vezes é preciso se aprimorar nesta técnica para que possa ser exercida de forma a trazer os resultados pretendidos.
O CEOlab oferece o workshop “Treinamento aprofundado para a prática de feedback”, voltado para líderes e funcionários de qualquer nível. É formatado para grupos de até 17 pessoas e tem duração de um dia ou um pouco mais, dependendo das necessidades do grupo. Após o workshop, os participantes recebem um manual com questões genéricas e exemplos que foram abordados no treinamento ou vivenciados na prática pelos mentores do CEOlab durante os anos de experiência na liderança de organizações e empresas.
O CEOlab nasce com a proposta de ser um laboratório para presidentes de empresas e profissionais C-Levels, no qual o mentorado poderia experimentar ideias e situações em um ambiente controlado, seguro e protegido. Ao completar 10 anos de existência, o método de trabalho do CEOIab vai muito além da experimentação.
“Percebemos que o mentor se torna um companheiro de jornada do mentorado, buscando acelerar seu processo de aprendizado e de desenvolvimento profissional em muitas questões e estimulando seu repertório de possibilidades, alternativas e estratégias sociais”, relata o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos.
O método de atuação do CEOlab consiste em estabelecer metas, auxiliar na escolha dos participantes do processo de mentoria, além de elaborar e acompanhar o treinamento dos mentores e dos mentorados. Desta forma, oferece todo o suporte necessário para o desenvolvimento, a operação e o monitoramento de um programa de mentoria interno nas organizações e também de indivíduos.
Tendo como base o expertise de uma década, o trabalho de mentoria do CEOlab tem apoio em três pilares:
Diagnóstico, formulação e validação;
Conversa investigativa, empática e respeitosa;
Pensamento horizontal e experiência específica, transdisciplinar e transcultural.
Formulação do problema
O primeiro e mais relevante dos três pilares é o diagnóstico. “O mentorado chega na mentoria com alguma queixa ou demanda. Porém, muitas vezes, aquele não é o problema efetivamente. É somente o ponto de partida. No diagnóstico, é possível mapear quais são os reais desafios por trás daquela queixa ou demanda e daí propor soluções”, exemplifica Ronaldo.
Neste sentido, o mentor tem essencialmente a função de ajudar o mentorado a entender qual é o problema de fato, em vez de sair para a solução. Isso demanda estimular o mentorado com perguntas e reflexões que o levem ao diagnóstico e à causa raiz de uma questão ou desafio, seja de ordem política, técnica, comportamental ou de liderança.
Algumas vezes, mentor e mentorado chegam à conclusão que a questão inicial não pode ser resolvida e entendem que ela é de fato um dado do problema real, trazendo à tona a necessidade de desenvolver capacidade de adaptação. A adaptabilidade cada vez mais passa a ser o grande desafio dos profissionais.
Nesta fase, é importante propor um olhar diferenciado (holístico e orgânico) para a empresa/organização, focalizando as discussões conforme a natureza das questões; sejam elas do âmbito dos recursos ou dos processos ou das relações ou da identidade do empreendimento ou organização.
Assim que definida a questão a ser trabalhada na mentoria, um dos recursos principais é alavancar o conhecimento por meio do compartilhamento de experiências entre os mentores.
Ronaldo complementa: “O mentor é alguém que teve uma jornada semelhante a do mentorado e aprendeu de várias formas. É uma conversa entre iguais, entre pessoas que já cometeram erros e também acertaram; tiveram sucessos e fracassos. Desta forma, o mentor pode de forma legítima ajudar o mentorado a ampliar o seu repertório de ideias, soluções e capacidade de resolver problemas. Ou apenas ouvir e fazer boas perguntas, que causem desenvolvimento e tração para o mentorado, na direção em que ele quer ir”.
Ouvir para entender
O segundo pilar do método de trabalho do CEOlab é a escuta empática. Cada pessoa tem histórias, expectativas e necessidades específicas que precisam ser entendidas com clareza e alinhadas ao momento da empresa, dos sócios e do CEO. Isto requer do mentor “ouvidos bem atentos” para captar sinais importantes – novas habilidades necessárias para enfrentar novos tempos, mercados e estruturas organizacionais.
Esse é um dos principais diferenciais do trabalho do CEOlab: a mentoria é sob medida, com foco nas necessidades específicas de cada mentorado, bem no estilo taylor made.
Há duas formas diferentes de ouvir: “ouvir para entender” e “ouvir para responder”. Os que ouvem para entender têm mais sucesso nas suas relações pessoais e profissionais e praticam a escuta empática, ou seja, estão interessados em compreender não apenas o sentido ou significado das palavras na sua literalidade como o contexto que as envolve.
Como sabiamente afirmou Peter Drucker: “A parte mais importante da comunicação é ouvir aquilo que não foi dito”.
Experiência do mentor na área de liderança
Já o terceiro pilar é o da experiência. O mentor precisa ter experiência comprovada em posição de liderança, equivalente à do mentorado, principalmente na gestão de equipes multidisciplinares e multiculturais, uma vez que a mentoria precisa estar alinhada às mais diversas visões e processos – produção, finanças, estrutura legal e societária, stakeholders, novos modelos de negócios, mercados e relações internacionais.
Desta forma, o mentor compartilha sua experiência, não no sentido de dar opinião, mas de promover reflexão e de exemplificar, de estimular o mentorado a pensar “dentro e fora da caixa”. É uma visão externa, de alguém que está fora da organização, alguém em quem se possa confiar. “É preciso haver uma confiança mútua entre mentor e mentorado”, finaliza Ronaldo.
O CEOlab tem o diferencial de ter membros com experiências diversas. Sendo assim, considerando a necessidade específica do mentorado, ele poderá ser acompanhado por um profissional com as habilidades certas para atendê-lo e até mesmo por mais de um mentor, a depender da solução e das metas a serem alcançadas.
Em 2023, o CEOlab completa 10 anos de atuação com a missão de contribuir para o desenvolvimento de profissionais atuando em alta gestão. Fundado pelo engenheiro de produção, conselheiro de Administração e especialista em Liderança e Gestão de Equipes Multidisciplinares e Multiculturais, Ronaldo Ramos, a ideia inicial do trabalho de mentoria do CEOlab era a de criar um laboratório no qual ideias, dúvidas e projetos pudessem ser discutidos e testados antes de serem concretizados nas organizações.
Com o passar dos anos, o CEOlab se consolida na atuação em mentoria multidisciplinar e integral, propondo um modelo que se diferencia da mentoria tradicional.
“No CEOlab, o mentorado tem a oportunidade única de vivenciar uma multimentoria com um grupo de profissionais com pontos de vista diversificados e que se complementam. Outro diferencial é termos um programa de mentoria desenhado sob medida para cada mentorado”, contextualiza Ronaldo Ramos, que possui experiência de mais de 40 anos na área executiva.
No último ano, o board do CEOlab foi enriquecido com novos integrantes, trazendo ainda mais diversificação para o grupo de consultores e conselheiros, já com renomada carreira e experiência profissional nacional e internacional em liderança e gestão de equipes multidisciplinares e multiculturais, estruturações societárias complexas e mentoring de executivos.
Para Paulo Henrique Ferro, cofundador e consultor sênior do CEOlab, “o grupo está em um momento de evolução em espiral crescente e conectado com inovações, tendências e transformações do nosso tempo”.
Maria Cristina Ricciardi, Maria José Tonelli, Walter Mendes de Oliveira, Ana Gati e Maurício Ramos potencializam ainda mais o time de mentores, cuja proposta de valor é contribuir para acelerar o aprendizado de profissionais além de aprimorar seus processos de tomada de decisão e habilidades de liderança e desenvolvimento de times de alta performance por meio de mentoria, aconselhamento, interação direta e inspiradora.
Para além da multimentoria, o CEOlab também continua a se dedicar às mentorias individuais, com apenas um mentor, para ajudar executivos e sucessores a se desenvolverem e a lidarem com as muitas vezes complexas tomadas de decisões.
Em entrevista à Record News Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, fala sobre adaptabilidade e diversos outros conselhos para gestores de empresas durante a pandemia.
As técnicas utilizadas pelo mentor tornam produtivo o programa de mentoria. “As perguntas dão a base para o trabalho. Há um cuidado muito grande em como o mentor pergunta”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab. “A primeira fase é fundamental. Sem ela, é difícil seguir. Essa etapa de exploração mapeia as demandas e indica por onde o programa de mentoria vai caminhar”, explica.
Confira abaixo a segunda parte da entrevista. Clique aqui para ler a primeira parte.
Blog do CEOlab: Quais são as técnicas utilizadas pelo mentor para que o trabalho de mentoria seja bem-sucedido?
Paulo Ferro: O início do processo se dá com uma boa conversa sobre qual é a dor do mentorado. Quem procura mentoria almeja respostas para suas perguntas. Nem sempre a resposta direta é aquilo que o mentor faz. Seu trabalho é provocar a reflexão para que o mentorado encontre alternativas ou opções.
O primeiro passo é a exploração cuidadosa do contexto a fim de descobrir os motivos pelos quais levaram o profissional à mentoria. As perguntas dão a base para o trabalho. Há um cuidado muito grande em como o mentor pergunta. Pergunta fechada tem pouco potencial, pouco poder, já que as respostas são objetivas. Precisamos de perguntas abertas, que dão insumos para nosso trabalho. A primeira fase, a de exploração, é fundamental porque mapeia as demandas e indica por onde o programa de mentoria vai caminhar. Sem ela, é difícil seguir.
A segunda etapa do processo é a conversa. Com base nesse mapa fornecido pela fase exploratória, mentor e mentorado chegam a um acordo sobre a agenda de temas. Importante observar que as conversas não se resumem a exposições por parte do mentor de uma experiência de vida ou de uma convicção. Elas buscam a todo momento a empatia, com foco na necessidade do mentorado. Por isso, a importância da primeira fase, a exploratória, que permite o entendimento real das necessidades do mentorado. Temos que entregar aquilo que o mentorado necessita, e não simplesmente aquilo que conhecemos.
Por fim, ainda como parte das técnicas utilizadas pelo mentor, temos a preocupação de atender a essa necessidade, que pode estar relacionada com a habilidade multidisciplinar sobre a qual comentei anteriormente. A necessidade pode representar um campo do conhecimento nebuloso para o mentorado. O mentor deve estar preparado para navegar em torno dessas questões. A conversa empática tem relação com isso. A empatia é quando eu entendo a necessidade do outro e vou em busca de atender à sua necessidade.
Não só na fase de exploração como também na de conversa empática, a pergunta é um fator-chave porque mobiliza o mentorado a pensar, a refletir e a se conduzir dentro da questão, da busca do autoconhecimento.
Blog do CEOlab: O que o mentorado deve fazer para aproveitar o programa de mentoria? Quais atitudes são esperadas dele?
Paulo Ferro: Em primeiro lugar, já na primeira sessão, mentor e mentorado devem verificar se existe química entre eles. Muitas vezes, personalidades diferentes atrapalham esse relacionamento. A primeira conversa é importante para verificar se vão conseguir abrir esse canal de comunicação, que precisa ser livre, sincero e seguro.
É imprescindível que o mentorado coloque a mentoria em lugar de destaque na sua agenda. O mentorado deve se sentir à vontade para falar sobre aquilo que desejar. Também é importante que exponha com clareza aquilo que quer – a questão ou o tema. Claro que o mentorado terá descobertas ao longo do processo. Pode ser que tudo aquilo exposto no início mude completamente depois, mas deve haver sempre um ponto de partida.
Destaque por fim para a importância do insight, que tem muito poder quando vem à mente. Caso o insight não seja transformado rapidamente em algo concreto, ele perde essa força inicial e pode sumir entre os pensamentos. É gratificante para o mentor ver seu mentorado aplicando insights no dia a dia. O lema deve ser o seguinte: refletir, experimentar e checar/mensurar no dia a dia para discutir depois os resultados na sessão de mentoria.
Ficou com dúvida sobre as técnicas utilizadas pelo mentor? Faça suas perguntas no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. NoCEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
