O economista Nicholas Perna, no final do século passado, cunhou o termo ‘jobless recoveries’ para descrever as recuperações econômicas sem crescimento no nível de emprego. Um conceito intuitivamente muito simples e facilmente identificado nas grandes crises econômicas dos últimos cem anos: mesmo após a retomada do crescimento da economia, em períodos pós-crises, o nível de emprego usualmente cresceu em um ritmo mais lento do que a expansão econômica. Ou seja, empregos perdidos não foram necessariamente recuperados quando a atividade econômica foi resgatada mesmo que em sua totalidade.
A atual crise do Coronavírus tende a ser um dos melhores laboratórios para o conceito de ‘jobless recoveries’. Nunca antes a produtividade foi tão desafiada em escala simultânea, global e de forma tão abrupta. Geralmente, os desafios das crises levam os indivíduos e empresas a se adaptarem a novas formas de trabalho, aumentando assim sua produtividade. Os procedimentos operacionais, por exemplo, focam nos itens essenciais liberando espaço para redução de pessoal. Por outro lado, os negócios são revistos holisticamente com a consolidação de empresas e a busca de sinergias operacionais. Ainda é muito cedo para falarmos em pós-crise do Coronavírus. A sensação é que ainda há muita retração econômica pela frente. Entretanto, o mundo parece ter mudado e é melhor estar preparado:
O consumidor mudou: as macro políticas de distanciamento social estrangularam o conceito de prazer pelo supérfluo. O foco atual é na sobrevivência, em como garantir as compras do supermercado. Além disso, a colaboração, forçada ou não, com políticas governamentais direcionadas a saúde pública e a preservação dos mais frágeis tende a criar consumidores mais conscientes. É provável que se preste mais atenção daqui em diante em questões de sustentabilidade e bem-estar geral. A própria demanda reprimida, usual alavanca de desenvolvimento econômico pós-crise, pode encontrar um contraponto importante nas sequelas originadas pela necessidade repentina de poupar. .
Os Canais de Vendas nunca mais serão os mesmos: talvez seja cedo para afirmar, mas difícil acreditar que a presença nos pontos físicos de venda será a mesma no pós-crise. Muito provavelmente, os negócios que sobreviverem serão aqueles que encontrarem meios para alcançar seu público através das diversas possibilidades que a tecnologia de hoje nos oferece. Melhor posicionados ainda estarão os fornecedores que aproveitarem a combinação de informações para fidelizar ainda mais seus clientes através do estudo e da influência sobre seus hábitos. Os empresários bem sucedidos provavelmente não se darão mais ao luxo de aguardar pacientemente o cliente entrar pela sua porta ou ligar para sua central de vendas. .
As relações de trabalho mudaram bastante: durante a crise, um contingente muito grande de trabalhadores conseguiu exercer normalmente suas atividades trabalhando de forma remota. A redução de custos com tempos de deslocamentos e despesas gerais de escritório pode pesar relevantemente nas futuras decisões de montagens de equipe e definição de estruturas físicas. Nada supera o contato pessoal como ferramenta de engajamento, todavia a crise obrigou as pessoas a encontrarem outras formas de conexão e integração. Áreas de suporte, principalmente, podem e devem se reinventar com esta nova experiência. .
Alguns negócios precisarão se reinventar: não restará alternativa a muitas empresas: a mudança precisará ser radical. Primeiro, é importante ser útil ao consumidor final. No meio da crise, não faltam exemplos de empresários que adaptaram suas linhas de produção para atender as necessidades do momento. Em outros casos, isso é simplesmente impossível. Restrições de deslocamento impedem, por exemplo, que empresas aéreas utilizem suas aeronaves. Nestes casos, há de se encontrar mecanismos de proteção temporária do fluxo de caixa. É preciso tomar decisões ainda que duras, mas sem perder a conexão com os valores básicos da empresa. .
A crise vai chegar em todos os negócios: por mais que os primeiros sinais indiquem poucos efeitos negativos, ou até efeitos positivos, em negócios bem específicos, os impactos em cascata irão inevitavelmente atingir todas as atividades. Manter integridade em momentos turbulentos implica em respeitar e entender as suas consequências para fornecedores, clientes, funcionários, e comunidade em geral. É preciso encontrar iniciativas para contribuir. Conexão e empatia aplicadas no auge da crise podem resultar em grandes diferenciais no momento da retomada no futuro.
O pós-crise nos reserva uma demanda reprimida, mas também empobrecida e provavelmente bastante traumatizada. Adicionalmente, nossa relação com os espaços físicos e os deslocamentos em geral será profundamente modificada. E, de uma forma ou de outra, todos seremos impactados pelas adversidades e seus desdobramentos. Melhor então estarmos preparados e abertos para uma revisão completa e radical de nossos conceitos. Não nos restará outra alternativa que não seja o foco no que realmente é fundamental, com a consciência do privilégio de vivermos em uma época em que a tecnologia nos dá ferramentas para diminuirmos distâncias antes intransponíveis.
Importante também reconhecermos que já fizemos muito até agora. Conseguimos nos adaptar rapidamente a um cenário de filme de ficção científica, nos apoiando uns nos outros mesmo que com algumas importantes cicatrizes. O foco agora é nos mantermos vivos, inquietos e pensantes. Há longos caminhos a serem trilhados e desbravados adiante!
Segundo a consultoria Sensor Tower o WhatsApp foi o aplicativo mais baixado no mundo entre os dias 1º e 30 de setembro de 2019. No Brasil, em especial, sabemos que este app tem uma ampla base de usuários por todo o país.
Muito além de um serviço de troca de mensagens — e, possivelmente, inspirado por apps chineses que possuem diversas funções no mesmo app — o WhatApp tem planos de ser também uma plataforma de exibição de produtos para vendas e de realização de pagamentos diretamente pelo app. E isso pode mudar muita coisa no ambiente de vendas online.
Antes de mais nada é importante frisar que o WhatsApp possui dois apps: o WhatsApp tradicional que todos conhecemos e também o WhatsApp Business. Enquanto o primeiro é de uso mais pessoal a versão Business traz diferentes recursos para empresas e marcas. E a mais nova funcionalidade do WhatsApp Business (que vem sendo liberada aos poucos e para um número reduzido de usuários) consiste em permitir que lojas e empresas possam apresentar seus catálogos de produtos e serviços por meio do app.
O Catálogo de Produtos do WhatsApp é simples e intuitivo. Uma vez que a função esteja ativa no seu WhatsApp Business você pode fazer upload de fotos, descrição dos produtos e a indicação dos respectivos preços. Clientes poderão contactar sua loja pelo próprio app.
Milhões de brasileiros já utilizam o WhatsApp. Quando o recurso de criação de catálogos de produtos for mais amplamente utilizado no Brasil isso irá causar um grande impacto nas vendas online: tudo será facilitado por meio de uma plataforma de comunicação simples, direta e que já é familiar para a maioria dos usuários por aqui.
Em abril de 2019, na conferência F8 do Facebook, foi falado também sobre o desenvolvimento da nova solução de pagamentos diretamente pelo WhatsApp. Essa funcionalidade, em testes na Índia, será disponibilizada também para outros países. Imagine quando estes dois recursos estiverem funcionando plenamente e de forma combinada por aqui no Brasil?
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No passado, ficou consolidado em nosso imaginário que a China estaria sempre copiando produtos e soluções previamente desenvolvidos por outros países. Isso tem mudado e este país também tem criado inovações em diversos campos.
Hoje em dia, na China, utilizando-se apenas o app faz-tudo chamado WeChat pode-se fazer o pagamento de contas, agendamento de consultas médicas, paquerar, comprar todo tipo de produtos, conversar com amigos, pedir um táxi e muito mais. Este conjunto de soluções tudo-em-um no mesmo app pode ter inspirado as novas funcionalidades do WhastApp.
Quem diria que um produto desenvolvido na China serviria de benchmarking para empresas de tecnologia nos EUA, não é mesmo? E olha que, desde 2018, o app WeChat já superou o número de 1 bilhão de usuários. E por falar em 1 bilhão, dias atrás, a China ultrapassou os EUA em número de unicórnios (startups que valem pelo menos US$ 1 bilhão). Atualmente, os EUA conta com 203 unicórnios. A China possui 206.
Alex Anunciato *Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com
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As imagens usadas neste post foram exibidas na conferência F8 do Facebook de Abril de 2019.
Saiba como foi a F8:
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
Tijolinhos que constroem praticamente tudo. Suas possibilidades encantam não apenas crianças como adolescentes e adultos. Hoje em dia, é difícil encontrar quem não conheça a Lego. Essa empresa dinamarquesa figura entre as mais conhecidas do mundo. Em 2015, a Lego foi escolhida a marca mais poderosa pela Brand Finance. Na época, o diretor dessa consultoria britânica justificou a escolha pela capacidade da Lego de se comunicar com pessoas de diferentes gerações. Quem olha para a empresa atualmente não imagina a dificuldade enfrentada por ela no começo dos anos 2000. Sua recuperação é a mais importante da história recente e merece ser usada como fonte de inspiração para CEOs.
Em 2003, a Lego vivia o auge da crise e estava mergulhada em uma sequência de resultados negativos. Naquele ano, as vendas despencaram 26%, e os prejuízos atingiram os US$ 200 milhões. Em 2004, a situação começou a mudar, com a chegada ao comando do executivo Jorgen Vig Knudstorp, que permanece até hoje no cargo. O CEO fez mudanças bruscas e recuperou o negócio.
Veja abaixo algumas das lições desse resgate da Lego que servem de inspiração para CEOs de qualquer atividade econômica.
1) CEO não ligado à família fundadora da empresa
Desde 1932, ano de fundação da empresa, o comando era exercido por alguém da família Christiansen. A ascensão de Knudstorp é considerada pelos especialistas como o passo mais importante para a volta por cima da Lego. A governança corporativa, nas empresas familiares, costuma ser fator de atenção. Isso porque os interesses familiares podem ser colocados acima dos interesses da companhia.
De acordo com o indicador “Environmental, Social and Corporate Governance (ESG)”, que avalia quesitos ambientais, sociais e de governança, as empresas controladas por famílias estão 10% atrás daquelas que não têm esse mesmo tipo de controle. Para chegar a essa constatação, foram pesquisadas pelo estudioso Peter Tufano, reitor da escola de negócios da Universidade de Oxford, mais de 3 mil empresas, entre elas 50 brasileiras.
Knudstorp percebeu que a Lego tinha perdido o foco, com o lançamento de produtos não relacionados com os tijolinhos. As transformações radicais do mercado fizeram com que a empresa não soubesse como chegar aos seus consumidores. A dúvida era sobre como a nova geração gostaria de brincar. Em uma época de ascensão dos videogames, esse questionamento mostrava-se natural, e as escolhas feitas pela empresa refletiam essa dúvida sobre o caminho a seguir.
O primeiro executivo percebeu que os tijolinhos tinham, sim, muito apelo e fez com que a Lego se dedicasse inteiramente a esse trabalho. Também corrigiu um rumo que havia sido tomado em relação aos brinquedos: o de facilitar ao máximo a montagem. Com pesquisas de campo, por meio da observação, percebeu que os consumidores queriam dificuldade, especialmente os mais velhos. Já as crianças valorizavam o processo de montagem livre, que acabava por incentivar a criatividade antes, durante e depois da construção. Conhecer profundamente seu produto ou serviço, assim como seus consumidores, é certamente uma lição que serve de inspiração para CEOs.
Destaque ainda para a revisão do inventário, diminuindo o número de peças vendidas no mercado. De 13 mil tijolinhos, passaram a ser comercializados 6,5 mil.
3) Atenção ao público
Essa descoberta foi vital para o sucesso da empresa. Embora pareça óbvio atualmente, não havia essa clareza na época. Afinal de contas, o entendimento de que as crianças eram o público-alvo predominou por muitos anos. Claro que elas são muito importantes, mas há outras faixas etárias a considerar, conforme notou Knudstorp.
Os adultos também são apaixonados pelos tijolinhos – até porque já foram crianças um dia. Independentemente do público a ser atingido, o CEO descobriu que a empresa tinha que trabalhar justamente essa paixão. A marca tem uma incrível capacidade de se conectar com as pessoas, de se tornar íntima delas.
4) Contratação de fãs da marca
Um cenário de alta produtividade só é possível com o engajamento dos colaboradores, conforme já falamos aqui no blog.
Imagine então se os funcionários forem fãs da empresa. É o cenário perfeito. A estratégia de contratar designers ligados à comunidade de fãs funcionou muito bem porque as perspectivas estão plenamente ajustadas aos anseios dos clientes. Os colaboradores sabem exatamente as necessidades de quem brinca com Lego. Também estão atentos às possibilidades de melhoria porque vivenciam a experiência constantemente. Mais uma lição que serve de inspiração para CEOs – independentemente do setor de atuação.
5) Priorização dos mercados que oferecem oportunidades
Nos países emergentes, o ritmo de crescimento do setor de brinquedos é maior. Como há mais espaço para crescimento, as oportunidades são maiores. Situação inversa, portanto, àquela observada nos países em desenvolvimento. Atento a isso, Knudstorp venceu a resistência interna e passou a dar atenção para os mercados emergentes. O Brasil foi um deles. A participação de mercado da Lego dobrou por aqui em pouco tempo.
Mentoria ajuda o CEO a responder aos desafios do mercado
Sete em cada dez companhias listadas na Fortune 500 contam com um programa de mentoria, que, além de elevar o engajamento nas organizações, estimula a diversidade e a inclusão. Para os CEOs, que devem responder aos desafios do mercado com agilidade, como fez o primeiro executivo da Lego, a mentoria pode ser decisiva para a sobrevivência do negócio. É por meio dela que o CEO fortalece suas habilidades, inclusive emocionais, sendo estimulado a adotar no dia a dia novas formas de pensar e de agir.
O programa de mentoria deve ser adaptado às necessidades de cada organização e aos objetivos de negócio estabelecidos por ela. O CEOlab traça metas, auxilia na escolha dos participantes do processo de mentoria, elabora e acompanha o treinamento dos mentores e dos mentorados, enfim, dá todo o suporte necessário para o desenvolvimento, a operação e o monitoramento de um programa de mentoria interno nas organizações.
A volta por cima da Lego serviu de inspiração para CEOs do mundo inteiro. O que chamou sua atenção nesse trabalho de recuperação da empresa? Contamos com seus comentários!
Algum outro case que sirva de inspiração para CEOs? Fique à vontade para compartilhar conosco!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. NoCEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
A Lei das Agências Reguladoras (13.849/2019) complementa o arcabouço legal sobre governança no Estado que vem sendo instituído nos últimos anos. Isso significa que começam a ser vistos com mais força no Poder Público os elementos-chave encontrados na governança corporativa, que são transparência, equidade, prestação de contas, conformidade e, mais recentemente, o tripé da sustentabilidade. Essa similaridade de gestão entre o privado e o público traz credibilidade para o Estado, o que favorece a atração de capital produtivo. O modelo de administração transparente próprio da governança deve ser a regra, independentemente de ser a gestão pública ou privada.
“Esse avanço recente só foi possível por causa da maturidade alcançada pela sociedade brasileira em relação ao tema. Os casos de corrupção fizeram com que as pessoas enxergassem valor em uma governança fortalecida também no setor público”, diz, em entrevista ao blog do CEOlab, a advogada Tatiana Fioratti, especialista em compliance e membro da Comissão de Petróleo, Gás e Derivado, da OAB/RJ.
Lei Anticorrupção
Para Tatiana, o movimento favorável à governança no setor público teve início em 2013, com a aprovação da lei 12.846, conhecida como Lei Anticorrupção. Na sequência, vieram a lei 13.303/2016, que dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, a lei 13.655/2018, que alterou a Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro para tornar mais eficiente o processo decisório do Poder Público, e, por fim, a Lei das Agências Reguladoras.
Tatiana, que é mentorada pelo fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, e possui especializações em universidades de prestígio internacional como Harvard Business School e London School of Economics and Political Science, observa que a Lei Anticorrupção regula o agente público de forma indireta porque atinge quem o corrompe. O objetivo é penalizar o comportamento contrário às boas práticas de governança apresentado pelo agente privado na sua relação com o Estado. “A empresa passou a ser responsabilizada pelos atos de corrupção, de fraude, realizados por seus representantes”, explica.
Lei de Responsabilidade das Estatais
Já a lei 13.303/2016, também chamada de Lei de Responsabilidade das Estatais, trouxe critérios de governança corporativa expressamente mencionados. No artigo oitavo, ela prevê que as empresas públicas e as sociedades de economia mista deverão observar requisitos mínimos de transparência como os seguintes:
– divulgação tempestiva e atualizada de informações relevantes, como atividades desenvolvidas, estrutura de controle, fatores de risco, dados econômicos e financeiros, comentários dos administradores sobre o desempenho, políticas e práticas de governança corporativa, além da descrição da composição e da remuneração da administração;
– elaboração de política de distribuição de dividendos, considerando o interesse público que justificou a criação da empresa pública ou da sociedade de economia mista;
– divulgação, em nota explicativa às demonstrações financeiras, dos dados operacionais e financeiros das atividades relacionadas à consecução dos fins de interesse coletivo ou de segurança nacional;
– elaboração e divulgação da política de transações com partes relacionadas, em conformidade com os requisitos de competitividade, conformidade, transparência, equidade e comutatividade, que deverá ser revista e aprovada no mínimo anualmente pelo Conselho de Administração;
– ampla divulgação ao público em geral de carta anual de governança corporativa, que deverá consolidar as informações listadas no primeiro tópico.
“Nessa lei, há ainda previsão de programa de integridade e de dissociação do corpo diretivo em relação ao conselho de administração, elementos que se mostram imprescindíveis para a governança. Essa legislação demonstra que o Estado deve adotar um comportamento mínimo de qualidade na gestão a fim de obter credibilidade perante todos os agentes que atuam na sociedade”, diz Tatiana.
Lei 13.655/2018
“O mérito dessa lei foi criar critérios de qualidade no processo decisório do Poder Público. O objetivo é fazer com que os aspectos práticos de cada decisão sejam medidos efetivamente. O agente público, por exemplo, passou a ser responsabilizado pessoalmente por suas decisões ou opiniões técnicas em caso de dolo ou erro grosseiro”, resume a especialista. O artigo mais importante, do ponto de vista da governança, é o 20. É lá que está prevista a vedação à decisão com base em valores jurídicos abstratos, sem que sejam consideradas as consequências práticas.
Lei das Agências Reguladoras
A Lei 13.848/2019, publicada no dia 26 de junho no Diário Oficial da União, entrará em vigor 90 dias contados da publicação. O novo marco legal das agências reguladoras atualiza regras de gestão, organização, processo decisórios e controle social.
O número de diretores passa a ser uniforme, assim como seu tempo de mandato, sendo instituída a proibição da recondução ao cargo. A legislação também cria requisitos técnicos que devem ser cumpridos por todos os indicados aos Conselhos Diretores. Define ainda obrigações para essas agências, tais como a criação de ouvidorias, apresentação de Plano Estratégico (quinquenal), Plano de Gestão (anual) e Agenda Regulatória. As normas conferem, portanto, transparência e previsibilidade à atuação regulatória.
“A Lei das Agências Reguladoras tem muitos pontos positivos, como a análise de impacto regulatório prevista no artigo sexto, que dá oportunidade para decisões equânimes, e a prestação de contas prevista no capítulo segundo. Destaque ainda para o princípio da motivação, que prevê que todas as decisões devem ser motivadas de fato e de direito. Ou seja, elas devem ser devidamente justificadas sempre”, afirma Tatiana.
A quem se aplica?
A lei se aplica às agências reguladoras federais mencionadas no artigo segundo. São elas: Aneel (Agência Nacional de Energia Elétrica), ANP (Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis), Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), ANA (Agência Nacional de Águas), Antaq (Agência Nacional de Transportes Aquaviários), ANTT (Agência Nacional de Transportes Terrestres), Ancine (Agência Nacional do Cinema), Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) e ANM (Agência Nacional de Mineração).
“Considerando a restrição da aplicação da lei às agências listadas, outras autarquias que também exercem direta ou indiretamente o papel de fiscalização, normatização e/ou controle ficaram de fora, como o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), o IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis), a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o Banco Central”, argumenta Tatiana. “Felizmente, ainda que a Lei das Agências Reguladoras seja aplicável somente a um grupo específico de autarquias no nível federal, suas boas práticas vão alterar a interação delas com outras autarquias, inclusive estaduais e municipais, o que vai favorecer a criação em cadeia de um ambiente de boas práticas de governança do Estado”, prevê.
O que achou do texto? Quer fazer alguma pergunta para a advogada Tatiana Fioratti sobre a Lei das Agências Reguladoras? Fique à vontade!
Sobre o CEOlab Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
A economia brasileira voltou a retrair no primeiro trimestre deste ano. Entre janeiro e março, recuou 0,2%. Nos anos recentes, a situação econômica não está nada fácil. O cenário é de adversidade. Em 2015 e 2016, o tombo do PIB foi de 3,5% e 3,3% respectivamente. Os dois anos de recessão resultaram em fechamento de empresas e elevação do desemprego. Em 2017, crescimento modesto de apenas 1,1%, assim como em 2018. Para este ano, com a retração verificada no primeiro trimestre, o mercado passou a prever outro crescimento pífio de pouco mais de 1%. Os desafios de uma economia em baixa para o CEO são muitos, mas podem ser superados. Algumas empresas estão sendo bem-sucedidas nesse processo e conquistando participação de mercado.
É o caso da varejista de moda Lojas Renner, que apresentou, no ano passado, lucro líquido superior a R$ 1 bilhão pela primeira vez na história. Neste ano, no primeiro trimestre, a companhia lucrou R$ 161,6 milhões, resultado acima do esperado e 45% maior na comparação anual. Até o fim de 2019, a companhia planeja investir R$ 700 milhões, sendo que R$ 121 milhões direcionados para logística, o que inclui um novo centro de distribuição de 150 mil metros quadrados na região Sudeste.
Em entrevista à revista Época, o então CEO da Lojas Renner, José Galló, que comandou a empresa por 26 anos – deu lugar em abril ao executivo Fabio Adegas Faccio, disse ter apostado na abertura de novas lojas durante a recessão. Também afirmou que a questão do crédito vem sendo ainda hoje trabalhada de forma estratégica. “Muitas vezes, em uma crise, o primeiro impulso [das empresas] é cortar o crédito, porém essa nem sempre é a melhor decisão. Fazemos isso por meio de uma reavaliação constante da nossa base de clientes. E hoje temos um consumidor menos endividado. No Brasil, aliás, nunca tivemos uma crise de crédito ao nível do consumidor, porque o crédito funciona quase como um ativo. Ele é usado até para comprar alimentos”, disse Galló à publicação.
Senso de oportunidade para superar os desafios de uma economia em baixa
Empresas como a Lojas Renner foram ágeis e tiveram a capacidade de manter os olhos abertos para as oportunidades, ainda que não seja fácil identificá-las em um cenário macroeconômico negativo. “O planejamento é importante e adquire relevância maior nos momentos em que a economia está em baixa”, analisa Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, que ocupou a posição de CEO em diferentes organizações como a Rio Tinto. Para ele, esse trabalho envolve o mapeamento periódico dos riscos aos quais a organização está exposta. O CEO deve discutir com seus executivos e o Conselho as mudanças nos cenários econômico, político e regulatório a fim de que a companhia possa se antecipar a essas alterações.
“Os planos de rightsizing e de adaptação às mudanças para aumento da produtividade e efetividade da organização devem estar prontos, para que sejam executados conforme a necessidade”, complementa Ronaldo. “O senso de urgência deve prevalecer, e, ao mesmo tempo, o olhar deve estar voltado para as oportunidades que certamente vão surgir no mercado de atuação da companhia”, finaliza o executivo.
O que é rightsizing?
É uma técnica de estratégia organizacional e administrativa que busca encontrar a estrutura correta corporativa para maximizar sua eficiência operacional. Com o passar dos anos e as mudanças naturais sofridas pelo mercado, a organização pode se tornar ultrapassada e com estrutura excessivamente onerosa para suas necessidades operacionais.
O planejamento estratégico feito com base no rightsizing identifica as necessidades do mercado, as tendências e as inovações tecnológicas. Na sequência, esse plano deve possibilitar que o investimento empresarial seja condizente ou compatível com a realidade de mercado em que a organização está inserida a fim de que ela possa se desenvolver.
Comunicação frequente e assertiva para superar os desafios de uma economia em baixa
Todos devem ter consciência do momento econômico e da necessidade de a organização agir com prudência. “O CEO deve estar visível e acessível a todos. Ele deve dar o exemplo no dia a dia, nas atividades desempenhadas. Estando o cenário econômico bom ou ruim, esconder-se é a pior estratégia”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab.
Faz parte desse comportamento uma comunicação frequente e assertiva. “É preciso que o CEO deixe claro para a organização que o mundo externo, o mercado como um todo, passa por um momento desafiador, o que impacta o cotidiano da empresa”, afirma. Ainda segundo Paulo, essas reuniões devem ter o propósito informativo e também participativo no sentido de fazer com que a liderança se sinta protagonista ao lidar com a situação.
“Vale até mesmo criar um grupo de escudeiros, ou seja, profissionais que estarão por perto diariamente e que poderão ajudar o CEO a encontrar ações que possam mitigar os efeitos negativos causados pelo mau momento da economia”, aconselha. “O que também costuma ser útil, como parte dos esforços para superar os desafios de uma economia em baixa, é criar um comitê multidisciplinar extraordinário com uma pauta dirigida ao tema. Os membros desse comitê podem se reunir quinzenalmente, semanalmente ou até todos os dias. O propósito desses encontros não é apenas mitigar os efeitos da crise econômica, mas também encontrar oportunidades de mercado”, finaliza Paulo.
Como você está lidando com a necessidade de superar os desafios de uma economia em baixa? Compartilhe conosco suas impressões! Vamos juntos pensar em soluções!
