por CEOlab | 16 de julho de 2019 | Carreira, Mentoria, Motivação
POR Pedro Lins
Caro CEO,
Gostaria de convidá-lo a refletir sobre sua jornada como CEO em três momentos:
Num primeiro momento, pensando no passado. Quando refletimos sobre ele e vemos todo aprendizado que recebemos ao longo da vida, e como esses aprendizados contribuíram para a formação do que somos hoje e da forma como agimos. Esses aprendizados constituem o que chamo de legado recebido. Muitas vezes, nem entendemos bem por que somos ou agimos da maneira que agimos, o que pode ter como base nossos vieses inconscientes (mas esse é um tema para outro artigo).
O que gostaria de compartilhar com você é: de que forma trabalhamos o legado recebido e de que maneira construiremos nosso legado. Como passaremos o legado para as próximas gerações. Refletindo sobre isso, quais respostas você tem para as seguintes perguntas:
– Como foi sua trajetória de vida? (“storytelling” dos seus sucessos e fracassos)
– Quais foram os legados que você recebeu em sua vida? Na sua família, nas suas escolas, enfim, nas suas interações sociais.
– Qual foi a força mais influenciadora em sua vida? (pessoa ou situação)
– Na sua jornada, quais desafios e aprendizados gerais foram relevantes para o seu desenvolvimento/crescimento?
– O que o trouxe até aqui? E o que você precisará daqui para a frente?
– Tomando como base a sua história, você se lembra do dia em que acordou como CEO?
– Qual foi a sensação? As apreensões, os receios, as alegrias do sucesso alcançado?
– Quantas vezes você já se sentiu assim, com uma visão limitada ou ofuscada sobre o lugar que ocupa ou ocupará no mundo?
– E sobre o potencial de fazer a diferença que possui e o sentido mais amplo do papel que você desempenha?
– Além do enorme desejo de superar os desafios que iriam surgir nessa nova jornada.
Jornada essa baseada na sua experiência passada e aperfeiçoada na nova fase profissional (presente – CEO) e a base do futuro que você irá construir. O que denomino “Construção do Legado” das suas jornadas pessoal e profissional.
Dessas jornadas, podemos falar sobre vários temas, mas vamos focar em dois deles: talentos e competências. Como você desenvolve seus talentos e suas competências? Como eles podem fazer a diferença na sua carreira e na sua vida pessoal? Quais foram esses talentos e essas competências? O que eles significam para você?
Eles podem colaborar para que você faça a diferença: aqui agora e no futuro? Com certeza, eles colaboraram como referência sobre onde estávamos, onde estamos e como guias para onde vamos ou onde queremos chegar?
Eles nos possibilitam ser alguém e estabelecer relações com o outro. Na verdade, a boa utilização deles nos fazem ser o que somos e o que queremos ser.
Vamos refletir: será que você tem ampliado, diversificado e utilizado seus talentos e competências para experimentar novas situações, envolvendo-se com pessoas diferentes de você, fazendo algo inusitado ou tem preferido situações monocromáticas, previsíveis e conhecidas?
Essa é a chave para o segundo momento, e aqui o convite é para que você se deixe SURPREENDER!!!
O escritor Nilton Bonder diz que “surpreender-se é, na realidade, a maior prova de poder de um ser humano”. Adaptando um de seus textos, posso dizer que o CEO que faz a diferença e constrói um legado não é aquele que surpreende os outros, mas aquele que surpreende a si mesmo e investe sua energia no que ainda não foi feito, dito, visto, falado ou escutado.
Um CEO que deseja mobilizar seus seguidores e transformar seu meio ambiente deve “mostrar algo que lhe surpreenda”. Se um líder é alguém que deve ser respeitado, ele tem de mostrar que é alguém que se surpreende e não alguém que surpreende os outros.
O grande desafio para você é como se surpreender, baseando-se no legado que recebeu ao longo da vida e transformá-lo no legado que quer construir. Quer manter o status quo recebido? Manterá sua forma de agir? Será ou não inclusivo e diverso? Que ações realizará para fazer ainda mais diferença na sociedade, na empresa, na família ou na roda social?
Como último momento, e já que estamos falando de horizonte, gostaria que você pensasse sobre o futuro, sobre o legado que você quer construir ou está construindo.
Outro autor, Amós Oz, no seu livro – Rimas da Vida e da Morte, faz uma pergunta intrigante: “Quando morremos de verdade?”
“Morremos de verdade quando a última pessoa que se lembrar de nós morrer”.
Só quando essa pessoa morrer, é que morreremos para sempre. Porém, enquanto alguém que se lembrar de nós viver, permanecemos vivos através da sua memória. A isso chamo de legado.
Algo de grande força é surpreender-se consigo mesmo. Porque as surpresas do relativo, das misturas, dos erros, das espontaneidades fortalecem cada um de nós e nos oferecem seu nutriente mais importante: a evolução – a construção do nosso legado.
Para ser esse CEO, um dos caminhos é ampliar os horizontes, buscar novas perspectivas de visão, escutar sem pressa de chegar a conclusões e, mais do que tudo, experimentar o desconhecido, aprender novos talentos e competências e estar verdadeiramente conectado com a Construção do seu Legado.
Sendo assim, é através da utilização de seus legados recebidos, de seus talentos e competências e da sua capacidade de surpreender-se, de fazer a diferença, na família, na sociedade e no seu trabalho, que você será capaz de construir seu legado, deixando-o para o mundo, o qual fará com que muitas pessoas se recordem de você.
Pense nisso: aquele que não faz uso de todo o potencial de seus legados recebidos, de seus talentos e competências, de todo o potencial da sua vida, de alguma maneira diminui o potencial de todos os demais.
“Surpreenda-se: como líder do futuro, faça a diferença na sua vida, na sua profissão, na sua empresa, no mundo – construa o seu legado”.
Pedro Lins é professor associado core da FDC. Também é sócio, mentor e conselheiro do CEOlab, além de sócio fundador e consultor da FIX-CS.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 10 de julho de 2019 | Comunicação, Cultura, Digital, Engajamento, Estratégia, Gestão
Nos últimos anos, nenhuma empresa brasileira foi tão bem-sucedida em matéria de transformação digital do que a Magazine Luiza. No dia 30 de abril, ao fechar a compra da Netshoes por R$ 244 milhões, a varejista atingiu o valor de mercado de R$ 36 bilhões. Ao comparar aquele dia com a data de abertura de capital da companhia em 2011, as ações atingiram a incrível valorização de 1.000%. O papel saiu de um valor de R$ 16 na ocasião do IPO para chegar ao preço de R$ 191.
Em relatório, o BTG Pactual reconheceu a transformação digital da Magazine Luiza e citou dois pontos considerados principais pelo banco: expansão do e-commerce sem grandes investimentos logísticos e grande integração das lojas físicas com a plataforma online. Em 20 anos, a empresa deixou de ser somente uma rede de lojas físicas de eletrodomésticos, eletrônicos e móveis para se tornar uma varejista omnichannel, com mais de um terço da receita proveniente de vendas online. Omnichannel é a capacidade de estar em todos os lugares frequentados pelo consumidor. No omnichannel, a empresa aposta na convergência de todos os canais a ponto de fazer com que o consumidor não veja diferença entre os mundos online e offline.
A trajetória de sucesso da Magazine Luiza não é regra. Muito pelo contrário: é exceção não apenas no Brasil como no mundo. De acordo com pesquisa da consultoria McKinsey (Global Survey 2019), oito em cada dez entrevistados disseram que começaram, nos últimos anos, a transformação digital em suas empresas, mas apenas 14% afirmaram que seus esforços geraram melhoras consistentes de desempenho. E somente 3% disseram que foram bem-sucedidos em manter as mudanças causadas pela transformação.
Essa dificuldade toda é reflexo de muitas dúvidas em relação ao assunto. Os CEOs costumam se perguntar se devem alterar o modelo de negócio de suas empresas ou construir um novo. Ou ainda se devem concentrar esforços na redução dos custos operacionais ou no engajamento do consumidor. Também não sabem ao certo as áreas do negócio que demandarão maior investimento em iniciativas digitais nem como fazer com que elas mesmas gerem esses recursos já no curto prazo para que ao menos possam arcar com os custos da mudança.
E todos esses questionamentos em uma realidade de mercado que se altera em uma velocidade impressionante. Há dez anos, o Yahoo era um gigante da internet. Hoje em dia, sofre para se manter. A Blockbuster, que chegou a ter 8,5 mil lojas apenas nos Estados Unidos, foi hegemônica por muitos anos. Em 2013, com 28 anos de existência e muitos problemas financeiros, incluindo uma recuperação judicial nos Estados Unidos, encerrou praticamente suas operações. E por aí vão muitas outras empresas como a Kodak, cuja história todo mundo conhece. Como característica em comum de todas elas, a incapacidade de enxergar a mudança do seu negócio e do ambiente de mercado, além, é claro, de não terem tido a sensibilidade/habilidade de identificar as novas necessidades do consumidor.
Com o passar dos anos, a transformação digital tornou-se obrigatória. Não há escolha em um contexto econômico de alta competitividade e de desenvolvimento tecnológico. De acordo com estudos da McKinsey, a expectativa de vida das empresas hoje é inferior a 15 anos. Em 1955, para efeito de comparação, era de 60 anos.
O que fazer para promover a transformação digital?
Não há uma receita para obter sucesso na transformação digital. As empresas são todas diferentes e possuem particularidades que jamais podem ser ignoradas. Ainda assim, os especialistas da McKinsey chegaram a algumas conclusões depois de analisarem os resultados do estudo, que levou em conta mais de 1,7 mil entrevistas.
1) Defina metas ambiciosas
Aqui vale recorrer novamente ao exemplo da Magazine Luiza. Sua transformação digital foi resultado de metas ambiciosas definidas pela empresária Luiza Trajano. No mercado competitivo de hoje, a ordem é ambicionar mais, mesmo que não seja possível atingir a meta. Ao ambicionar mais, você trabalhará para chegar ao menos próximo da meta.
2) Tenha um plano bem elaborado
As empresas que obtiveram sucesso na transformação digital, ainda segundo o levantamento da McKinsey, demonstraram ter foco. Ou seja, concentraram esforços nos seus planos em estimular a inovação, aumentar a produtividade e remodelar a trajetória de compra/experiência do consumidor. Todo e qualquer objetivo além desses é desnecessário nessa busca pelo digital.
Do ponto de vista operacional, o plano deve mostrar cada iniciativa, tudo aquilo que precisa mudar na empresa para alcançar a tão almejada transformação digital. A recomendação é que a organização detalhe inclusive o tempo e recurso necessários para cada ação e qual o resultado esperado em cada fase do processo.
3) Cumpra o plano e esteja aberto a revisitá-lo
A ordem é cumprir o plano, mas não dá para se negar a reavaliá-lo ao longo da sua execução. Já vimos que as coisas mudam rapidamente. Semanalmente, analise o quanto avançou, quais iniciativas estão atrasadas, o quanto estão atrasadas e se há necessidade de alterar algum aspecto do projeto.
4) Envolva toda a organização
A transformação digital não é um projeto de determinada área ou de determinado grupo de profissionais. Trata-se de uma mudança relacionada à organização como um todo e que pode, como vimos, resultar até mesmo na alteração do modelo de negócio. Não apenas o CEO como a diretoria e os líderes de cada área devem se envolver nesses esforços – tanto internamente quanto em relação aos públicos externos. O estudo da McKinsey apontou que as empresas mais bem-sucedidas foram aquelas em que seus líderes se comunicavam regularmente com o mercado sobre o andamento da transformação digital.
5) Treine seus colaboradores e promova o engajamento
A pesquisa da McKinsey descobriu que 53% dos colaboradores das empresas em transformação digital estavam sendo treinados em novas capacidades analíticas e de digital. Essa média é 1,7 vez maior do que aquela apresentada por outras organizações.
Como escrevemos anteriormente aqui no blog, colaboradores motivados é o primeiro passo para criar uma cultura de alta produtividade. Pesquisa recente da consultoria Gallup mostrou que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Com a força de trabalho engajada, qualquer projeto ou plano, como a transformação digital, tem mais chances de ser bem-sucedido.
Como vem sendo sua experiência com a transformação digital? Escreva no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 2 de julho de 2019 | Carreira, Gestão, Mentoria, Mudança
A troca de CEO jamais é ignorada pelo mercado. Muito pelo contrário: a atenção é redobrada para essa mudança de comando. Os stakeholders compartilham a necessidade de entender as transformações pelas quais a empresa sofrerá. Os cem primeiros dias costumam ser de expectativa e, via de regra, de boa vontade por parte do mercado. Esse tempo inicial é visto por todos como necessário para que o novo primeiro executivo se ambiente – caso tenha vindo de fora para assumir a posição. No caso de já ser da casa, tendo sido alçado ao posto de CEO, a ambientação é igualmente necessária, pois o profissional deve usar esse tempo para assimilar suas imensas responsabilidades como CEO e seu papel no cargo – afinal de contas, nunca exerceu tamanha liderança.
Só que os desafios não param por aí. É preciso ir muito além. Durante os cem primeiros dias, o novo CEO deverá identificar os principais desafios, determinar os objetivos principais da sua gestão e formular um cronograma de ação condizente com o plano traçado, que deve estar pronto preferencialmente antes de assumir a cadeira. “O novo CEO deve imprimir tração, que vai se contrapor à inércia da organização”, avalia o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, que possui experiência à frente de organizações como a Rio Tinto. “Tração é a força ou energia que a nova gestão deve inserir na organização para vencer a inércia própria do status quo. O objetivo da tração é provocar movimento na direção da mudança desejada”, complementa.
Ainda de acordo com Ronaldo, o plano dos cem primeiros dias deve ser revisto com frequência. “A cada 30 dias, o CEO deve olhar cuidadosamente para o plano traçado a fim de assegurar que a tração seja mantida”, finaliza. No período inicial de gestão, o executivo deve deixar bem claro seus valores e seu estilo de liderança. Ao fazer isso, demonstra para os stakeholders como será sua gestão.
CEO é cada vez mais exigido
O número de requisitos de performance exigido de um CEO é por volta de seis vezes maior do que em 1955, ano em que foi criada a Fortune 500, lista anual publicada pela revista Fortune com as 500 maiores corporações dos Estados Unidos.
Naquela época, os CEOs eram avaliados em até sete KPIs; hoje em dia, eles são analisados em um número entre 25 e 40 KPIs. Ou seja, em uma economia tão complexa e competitiva como a que estamos todos inseridos, os indicadores-chave de desempenho cresceram consideravelmente, e os CEOs são cobrados por cada um deles. Para piorar, os CEOs têm que lidar hoje com uma desmotivação crescente entre os funcionários. De acordo com pesquisa recente da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos – de 2014 a 2016, apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados.
Por fim, os CEOs nunca foram acompanhados por tantos stakeholders quanto hoje em dia, sejam eles internos, sejam eles externos. Para ficar apenas em alguns: membros do Conselho, funcionários, reguladores, competidores, parceiros de negócio, organizações não governamentais, consumidores, imprensa e ativistas.
Clientes e funcionários estão de olho
“Os clientes são extremamente curiosos. Antes mesmo de assumir a nova gestão, eles já especulam sobre como será a forma de pensar e de agir do novo CEO”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab. “Isso ocorre porque os clientes são muito impactados com a substituição do CEO. Os clientes e os funcionários da empresa que substitui o CEO são os dois stakeholders mais sensíveis à mudança, já que a troca influencia diretamente a dinâmica deles”, avalia.
Nos cem primeiros dias, além de o CEO assegurar-se de que está no controle da situação, por meio principalmente da “tração” sobre a qual o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, comentou anteriormente, o primeiro executivo deve se preocupar com os esforços de comunicação. Não basta ser bem-sucedido no plano traçado para os cem primeiros dias. É preciso reportar as ações e os principais objetivos da nova gestão para os stakeholders, especialmente para os clientes e funcionários, que, como vimos, são os públicos mais atingidos pela mudança.
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por CEOlab | 24 de junho de 2019 | Estratégia, Gestão, Mercado, Oportunidade, Planejamento
A economia brasileira voltou a retrair no primeiro trimestre deste ano. Entre janeiro e março, recuou 0,2%. Nos anos recentes, a situação econômica não está nada fácil. O cenário é de adversidade. Em 2015 e 2016, o tombo do PIB foi de 3,5% e 3,3% respectivamente. Os dois anos de recessão resultaram em fechamento de empresas e elevação do desemprego. Em 2017, crescimento modesto de apenas 1,1%, assim como em 2018. Para este ano, com a retração verificada no primeiro trimestre, o mercado passou a prever outro crescimento pífio de pouco mais de 1%. Os desafios de uma economia em baixa para o CEO são muitos, mas podem ser superados. Algumas empresas estão sendo bem-sucedidas nesse processo e conquistando participação de mercado.
É o caso da varejista de moda Lojas Renner, que apresentou, no ano passado, lucro líquido superior a R$ 1 bilhão pela primeira vez na história. Neste ano, no primeiro trimestre, a companhia lucrou R$ 161,6 milhões, resultado acima do esperado e 45% maior na comparação anual. Até o fim de 2019, a companhia planeja investir R$ 700 milhões, sendo que R$ 121 milhões direcionados para logística, o que inclui um novo centro de distribuição de 150 mil metros quadrados na região Sudeste.
Em entrevista à revista Época, o então CEO da Lojas Renner, José Galló, que comandou a empresa por 26 anos – deu lugar em abril ao executivo Fabio Adegas Faccio, disse ter apostado na abertura de novas lojas durante a recessão. Também afirmou que a questão do crédito vem sendo ainda hoje trabalhada de forma estratégica. “Muitas vezes, em uma crise, o primeiro impulso [das empresas] é cortar o crédito, porém essa nem sempre é a melhor decisão. Fazemos isso por meio de uma reavaliação constante da nossa base de clientes. E hoje temos um consumidor menos endividado. No Brasil, aliás, nunca tivemos uma crise de crédito ao nível do consumidor, porque o crédito funciona quase como um ativo. Ele é usado até para comprar alimentos”, disse Galló à publicação.
Senso de oportunidade para superar os desafios de uma economia em baixa
Empresas como a Lojas Renner foram ágeis e tiveram a capacidade de manter os olhos abertos para as oportunidades, ainda que não seja fácil identificá-las em um cenário macroeconômico negativo. “O planejamento é importante e adquire relevância maior nos momentos em que a economia está em baixa”, analisa Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, que ocupou a posição de CEO em diferentes organizações como a Rio Tinto. Para ele, esse trabalho envolve o mapeamento periódico dos riscos aos quais a organização está exposta. O CEO deve discutir com seus executivos e o Conselho as mudanças nos cenários econômico, político e regulatório a fim de que a companhia possa se antecipar a essas alterações.
“Os planos de rightsizing e de adaptação às mudanças para aumento da produtividade e efetividade da organização devem estar prontos, para que sejam executados conforme a necessidade”, complementa Ronaldo. “O senso de urgência deve prevalecer, e, ao mesmo tempo, o olhar deve estar voltado para as oportunidades que certamente vão surgir no mercado de atuação da companhia”, finaliza o executivo.
O que é rightsizing?
É uma técnica de estratégia organizacional e administrativa que busca encontrar a estrutura correta corporativa para maximizar sua eficiência operacional. Com o passar dos anos e as mudanças naturais sofridas pelo mercado, a organização pode se tornar ultrapassada e com estrutura excessivamente onerosa para suas necessidades operacionais.
O planejamento estratégico feito com base no rightsizing identifica as necessidades do mercado, as tendências e as inovações tecnológicas. Na sequência, esse plano deve possibilitar que o investimento empresarial seja condizente ou compatível com a realidade de mercado em que a organização está inserida a fim de que ela possa se desenvolver.
Comunicação frequente e assertiva para superar os desafios de uma economia em baixa
Todos devem ter consciência do momento econômico e da necessidade de a organização agir com prudência. “O CEO deve estar visível e acessível a todos. Ele deve dar o exemplo no dia a dia, nas atividades desempenhadas. Estando o cenário econômico bom ou ruim, esconder-se é a pior estratégia”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab.
Faz parte desse comportamento uma comunicação frequente e assertiva. “É preciso que o CEO deixe claro para a organização que o mundo externo, o mercado como um todo, passa por um momento desafiador, o que impacta o cotidiano da empresa”, afirma. Ainda segundo Paulo, essas reuniões devem ter o propósito informativo e também participativo no sentido de fazer com que a liderança se sinta protagonista ao lidar com a situação.
“Vale até mesmo criar um grupo de escudeiros, ou seja, profissionais que estarão por perto diariamente e que poderão ajudar o CEO a encontrar ações que possam mitigar os efeitos negativos causados pelo mau momento da economia”, aconselha. “O que também costuma ser útil, como parte dos esforços para superar os desafios de uma economia em baixa, é criar um comitê multidisciplinar extraordinário com uma pauta dirigida ao tema. Os membros desse comitê podem se reunir quinzenalmente, semanalmente ou até todos os dias. O propósito desses encontros não é apenas mitigar os efeitos da crise econômica, mas também encontrar oportunidades de mercado”, finaliza Paulo.
Como você está lidando com a necessidade de superar os desafios de uma economia em baixa? Compartilhe conosco suas impressões! Vamos juntos pensar em soluções!
por CEOlab | 17 de junho de 2019 | Engajamento, Insights, liderança, Relacionamento
Assegurar que os colaboradores estejam motivados é o primeiro e mais importante passo para criar uma cultura de alta produtividade. De acordo com pesquisa recente da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos – de 2014 a 2016, apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados. Os pesquisadores descobriram ainda que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Ou seja, o estudo relaciona o nível elevado de engajamento dos colaboradores com o aumento da produtividade.
Esses resultados positivos só são atingidos se a elevação do engajamento for alçada pelo CEO à prioridade da sua gestão. Os negócios, independentemente da atividade econômica, devem estar baseados em um sistema de gestão direcionado para suprir as necessidades dos colaboradores. Para que haja engajamento, as relações devem ser positivas, o reconhecimento deve estar presente, além de não poderem faltar conversas constantes sobre desempenho e oportunidades para desenvolvimento pessoal.
Ainda de acordo com a Gallup, a afirmação “há alguém no trabalho que encoraja meu desenvolvimento” disponível na pesquisa de campo feita pela consultoria é aquela que melhor separa os colaboradores altamente engajados daqueles não engajados. Em outras palavras, caso não haja essa pessoa ou essas pessoas, o engajamento fica comprometido.
Nesse mesmo sentido vão as pesquisas realizadas anualmente pela consultoria britânica de recursos humanos Aon. Entre os fatores que mais contribuem para deixar as equipes satisfeitas com o trabalho está a identificação com a liderança. Segundo o levantamento mais recente, os funcionários querem estar próximos das decisões estratégicas e, para isso, contam com seus líderes. Para a Aon, está claro que funcionários motivados produzem mais e contribuem de forma decisiva para o avanço da companhia.
O desafio está em como criar e manter esse cenário de alto engajamento. O que o CEO deve fazer para garantir que seus colaboradores estejam motivados? Uma das estratégias do momento, a chamada “strenghts-based organization”, trabalha com os pontos fortes de cada profissional. Algumas das empresas que mais crescem no mundo reformularam seus sistemas, suas políticas e seus procedimentos com base em uma mentalidade de estímulo às potencialidades de cada profissional.
Nesse contexto, a empresa permite que cada profissional identifique, desenvolva e use seus talentos naturais com o propósito inicial de aumentar sua satisfação do trabalho, o que inevitavelmente levará a uma evolução sensível do nível de produtividade corporativa. Com essa estratégia de estímulo aos pontos fortes, ainda de acordo com o estudo da Gallup, as lojas de uma companhia, cujo nome não foi revelado, geraram, no período de mensuração, crescimento das vendas 66% maior do que as lojas que utilizaram a estratégia tradicional.
Veja abaixo como trabalhar a estratégia que privilegia as potencialidades de cada profissional a fim de alcançar em sua empresa a tão buscada cultura de alta produtividade.
1) Empoderamento
Antes de mais nada, os colaboradores devem ser educados a encontrar seus pontos fortes. Não é de hoje que as empresas sabem que os profissionais, ainda que desempenhem as mesmas atividades, têm habilidades próprias. Essas especialidades ou especificidades são valiosas para qualquer companhia por duas razões principais: o próprio colaborador se sente único, o que traz um sentimento de reconhecimento, e a organização pode descobrir soluções de negócio que eram até então inimagináveis. Nesse processo, a autonomia tem papel relevante. De nada adianta estimular as potencialidades e não permitir que os colaboradores desenvolvam e implementem soluções que possam alterar os produtos e os serviços oferecidos pela organização.
2) Liderança
Para que o empoderamento seja bem-sucedido, os líderes precisam ter a sensibilidade de identificar as habilidades dos colaboradores. Algumas organizações criam um grupo de liderança com o propósito de auxiliar os líderes e seus times nos esforços de construção e de manutenção de uma estratégia voltada para os pontos fortes.
Pode ser que nem mesmo o colaborador saiba ao certo quais são suas habilidades. Por isso, a proximidade é fundamental no relacionamento entre líder e colaborador. Empresas que possuem uma cultura de alta produtividade sabem que as experiências que inspiram e encorajam os colaboradores são locais – elas ocorrem geralmente nos grupos de trabalho.
3) Engajamento
Organizações engajadas possuem líderes engajados. Para eles, é muito claro que os resultados do negócio só podem ser alcançados com uma força de trabalho engajada. Nesse cenário, a comunicação deve ser aberta, o que significa transparência nas relações. A organização deve trabalhar de forma incansável para identificar e remover barreiras que distanciem os líderes dos membros da sua equipe ou ainda os próprios membros das equipes. A diversidade, com equipes de trabalho tendo profissionais de habilidades distintas, funciona e facilita a identificação dos pontos fortes de cada profissional.
4) Desenvolvimento
Os sistemas de avaliação de desempenho devem ser reformulados. Em uma estratégia de valorização das potencialidades, o que resulta em uma cultura de alta produtividade, os profissionais são avaliados e recompensados por aquilo que eles fazem de melhor. Dessa forma, não há uma avaliação única que possa ser aplicada a todos. Só que antes de avaliar, a companhia precisa assegurar que os empregados sabem o que é esperado de cada um deles nessa nova realidade. A organização precisa se certificar também que os funcionários têm todas as ferramentas e todos os recursos para realizar seu trabalho da melhor forma. E o mais importante: os colaboradores, como falamos no tópico de liderança, precisam sentir que seus supervisores estão por perto.
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