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Por Ronaldo Ramos*
Lembro-me perfeitamente da primeira vez em que ouvi a palavra “vetor”. E de como aprendi de maneira embaraçosa o seu significado. Foi na “aula inaugural” do curso de Engenharia, em trote dado por um veterano que se fez passar por professor e escreveu na lousa (sim, lousa!) uma lista de material na qual constava a “régua T circular” e uma “caixinha de vetores”. Não preciso dizer que fui até a loja da escola e apresentei os itens com a intenção de comprar tudo, para divertimento do atendente.
Hoje, muitos anos passados, procuro entender os diversos conflitos explícitos ou implícitos no ambiente de trabalho. E, principalmente, entre sócios, administradores e gestores, fazendo analogia com uma aplicação complexa, humana e gerencial da conhecida teoria de “cálculo vetorial”.
Vamos parar um minuto para entender o que seria um vetor e depois falarmos de “cálculo vetorial” e como prefiro olhar para conflitos como possíveis resultantes da soma de vetores diferentes.
Podemos partir do conceito da física e imaginar o vetor como uma flechinha ou um pedacinho de linha reta, no qual 3 principais características seriam consideradas:
1) A direção da flechinha ou, em outras palavras, em qual tipo de alinhamento, ideologia, princípio ou conjunto de princípios está a nossa intenção de caminhar, influenciar, provocar movimento;
2) A intensidade da vontade de caminhar, influenciar, provocar movimento naquela direção decidida anteriormente; pode ser um peso, uma dificuldade, um interesse particular, uma motivação, um engajamento, uma ambição. A parte “escalar” ou “módulo” do vetor;
3) O sentido dessa intenção de movimento, seja de oposição, apoio, distração, negativismo, otimismo, aversão ao risco ou promoção de novas iniciativas.
Agora, imagine os integrantes de um comitê executivo ou de um conselho gestor, um grupo de sócios ou apenas os membros de um clube em relacionamento com seus colegas: carregando, consciente ou inconscientemente (ou os dois) um conjunto de vetores com as características acima.
Como disse antes, esses vetores representariam alinhamentos próprios, ideologias, convicções, princípios, intensidades e motivações diferentes, pesos, histórias, ambições, habilidades, em diversos sentidos…
Bem-vindo ao mundo corporativo, ao mundo das associações, das organizações de trabalho, ao cálculo vetorial complexo, técnico e humano!
Seria muito fácil, e até um pouco sem graça, se conseguíssemos atribuir a cada profissional, sócio, colaborador, apenas um vetor todo o tempo. Todos seriam mais ou menos previsíveis e sempre apresentariam as mesmas posições, ambições e motivações.
Todos sabemos que as coisas não funcionam assim… Cada pessoa pode ser vista como um conjunto de vetores, com múltiplas ideias, desejos, percepções e culturas. Chegamos, então, por analogia, ao cálculo vetorial multidimensional!
A questão fundamental para os mentores é como prever o resultado da combinação (ou soma algébrica) de todos os vetores atuantes; a energia gasta pelo conjunto; e como trazer para a consciência dos participantes o seu próprio vetor e o impacto que causa no todo.
Para exemplificar, imaginemos um confronto de franca oposição. Os vetores teriam a mesma direção, intensidades diferentes e sentidos opostos. Nesse caso, embora a energia total gasta seja a soma dos esforços de cada um, o resultado final seria simplesmente a diferença entre as forças individuais, já que os sentidos são opostos e, assim, boa parte dos vetores se anulariam. Semelhante a uma situação de cabo de guerra.
A ideia é mostrar aos diversos agentes ou componentes de um grupo de acionistas, administradores e gestores que, de fato, não enfrentam um conflito de interesses ou, ainda, que atuam como soldados em batalhas ideológicas ao contrário: como diferentes vetores que devem ser compreendidos ao influenciar o resultado final. Dessa forma, podemos obter maior cooperação e entendimento e, em alguns casos, até maior empatia entre grupos aparentemente oponentes.
Esse enfoque mais racional e visual, talvez um pouco mais lúdico, de mostrar a importância de obtermos alinhamento e engajamento, vem demonstrando resultados práticos em minha experiência profissional com diversos agentes em empresas.
Vale a pena tentar!
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
A proposta da Teoria U é de ser uma tecnologia social que ajude a conectar os três setores da nossa sociedade: privado, público e organizações sem fins lucrativos. Trata-se de uma metodologia que busca preparar os líderes para uma visão mais sustentável do nosso planeta e das futuras gerações.
De acordo com o autor Otto Scharmer, professor do MIT, as respostas para nossos desafios estão dentro de nós mesmos e precisamos aprimorar nosso autoconhecimento, encontrar as melhores soluções e tentar colocá-las em prática. A questão do propósito de vida de cada indivíduo é fundamental nesse contexto, uma vez que o alinhamento de temáticas pessoais com o ambiente profissional proporciona maior realização e sucesso para si mesmo. E, por extensão, para a empresa e toda a comunidade na qual cada um está inserido.
“Num nível pessoal, a Teoria U ajuda as pessoas a acessarem o que há de mais autêntico em si. E isso pode ser expandido para o nível das organizações. Ficamos mais conscientes das experiências de liderança que estamos tendo em nossas vidas e podemos compartilhá-las”, diz Otto.
A Teoria U trabalha no sentido de se aprofundar e se abrir em alguns temas, conectar-se com a realidade de uma forma mais significativa e profunda, com uma verdadeira vontade de transformação para, então, emergir após o mergulho com novas transformações. Esse movimento remete ao desenho da letra U, inspirando assim o nome da metodologia e do livro com mesmo título.
A metodologia já é utilizada no Brasil pelo Instituto Ethos, no Grupo de Referência de Empresas em Sustentabilidade, e pelo Grupo Santander.
Você pode saber mais sobre a Teoria U no livro escrito por Otto Scharmer, publicado no Brasil pela editora Campus, e pelo site oficial do Presencing Institute. https://www.presencing.com
A tecnologia tem inegavelmente função determinante em nossa rotina. A maior parte da população mundial com acesso a meios de comunicação, produção de alimentos, saúde e transporte sabe disso. O que está cada vez mais longe do nosso conhecimento são os meios e processos de obtenção das matérias-primas necessárias à fabricação e manutenção das maravilhas eletrônicas. A compreensão do que realmente está envolvido na cadeia produtiva dos artefatos cotidianos nos leva à conclusão de que estamos aumentando a dependência da economia atual pelos minerais e pela mineração, normalmente taxados de “economia velha, passado, primitivos” – que continuam sendo os grandes responsáveis pelo progresso.
Vários elementos químicos são encontrados constantemente em nosso uso diário: ouro, cobre, alumínio, ferro, carbono, silício, tântalo, estanho, tungstênio, para citar alguns. Eles estão na composição de produtos já incorporados naturalmente à nossa vida: no relógio; nos óculos com prescrição médica; em escovas de dente elétricas; nos meios de transporte, como trens e aviões; no alerta vibratório e na bateria de telefones celulares; nos chips de computadores.
A expansão da tecnologia e da inovação em suas diversas aplicações depende, hoje, de alguns minerais estruturalmente parecidos, espalhados desigualmente pelo planeta. Chamados de “terras raras” são 17 elementos químicos muito parecidos, que diferem no número de elétrons em uma das camadas da eletrosfera do átomo. Apesar do que sugere sua designação, esses metais não são tão raros (como o ouro ou a platina). E, já que são essenciais para várias indústrias, poderiam ser chamados de “minerais valiosos”.
Terras raras são usadas em áreas de elevada tecnologia, da indústria do petróleo às telas sensíveis ao toque dos tablets, e são vistas como importantes armas militares e econômicas. Os minérios são estratégicos para os Estados Unidos e a China, para fabricar desde iPads até caças militares. Atualmente, os chineses praticamente monopolizam essas matérias-primas – com cerca de dois terços das reservas conhecidas em suas próprias terras e donos de grande parte das minas em outros países, são responsáveis por 97% da exportação de terras raras.
Os minerais valiosos são importantes para áreas como telecomunicações, geração e intensificação de imagens, produção de semicondutores e supercondutores, eletrodos dos automóveis elétricos e híbridos, ímãs de alto desempenho, indústria de informática, laser, fármacos, hospitalar, sistemas de orientação espacial e indústria bélica.
Alguns são encontrados no Brasil, como o tântalo, componente vital em baterias de celular e o responsável pela expansão da sua carga, e o nióbio, usado na liga metálica de motores de foguete. “Eles são de vital importância na indústria petrolífera. Sem eles, não há refino de petróleo, nem produção de derivados,” explicou Ronaldo Santos, pesquisador do Centro de Tecnologia Mineral (Cetem), em entrevista à imprensa.
A partir dos produtos iniciais, precursores de toda a cadeia, pode-se dizer que o mercado mundial de “terras raras” movimenta cerca de US$ 5 bilhões por ano. Quando, porém, são considerados os números em termos de valor agregado, essa cifra pode ser multiplicada por quatro ou cinco, conforme dados do Cetem.
Embora apresente reservas estimadas de 3,5 bilhões de toneladas, o Brasil é retardatário na produção dos “minérios valiosos”. Segundo o Cetem, o problema está na falta de uma demanda pelas matérias-primas que justifique a mineração em larga escala. Ou seja, totalmente dependente de importações em todas as áreas de tecnologia, não há procura para acelerar a produção de terras raras no Brasil.
Entre os principais desafios identificados no Plano Nacional de Mineração – 2030 está ampliar a agregação de valor aos minérios extraídos e expandir a extração de metais estratégicos. No entanto, o novo Código de Mineração em discussão no Congresso representa mais um obstáculo ao desenvolvimento dessa indústria. Por consequência, também é uma ameaça à já reduzida competitividade nacional no setor de minerais com alta dependência externa, “portadores do futuro”, cuja demanda é crescente e deverá aumentar ainda mais nas próximas décadas.
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
Liderar trabalhos em equipes multidisciplinares requer algumas habilidades. O líder deve dar o exemplo, respeitando o tempo, a opinião e a diversidade de ideias existente no grupo. Precisa reconhecer e valorizar a riqueza de experiências. Trabalhar colaborativamente almejando um resultado superior significa obter engajamento de todos e estabelecer linguagem comum construída em conjunto. Selecionei aqui oito dicas que considero “de ouro”:
Capriche nas reuniões:
Chegue no horário e comece na hora marcada;Tenha uma agenda clara, com a expectativa do que deve ser decidido e a previsão de duração da reunião;
Ao respeitar esses princípios, os profissionais se sentirão também respeitados e tentarão copiar o seu exemplo;
Assegure-se de que todos sejam ouvidos, independentemente do grau de especialização em cada assunto. Se houver reticências, faça perguntas aos mais calados, procurando trazê-los para a discussão. Mostre que está ouvindo, fazendo resumos, interpretações e construindo sobre os pontos apresentados;
Evite iniciar por uma concordância ou um elogio, e, em seguida, utilizar palavras como “mas”, “porém”, “entretanto”. Todos vão prestar atenção apenas na segunda parte da conversa, e seus elogios não terão mais o poder de energizar genuinamente. Lembre-se que o “e” é muito mais poderoso, pois é a palavra que adiciona, completa, constrói, ajuda;
Cuidadosamente, permita que a liderança das discussões “passeie” pela mesa, dando a todos a oportunidade de conduzir a argumentação e os debates por algum tempo. Quando for necessário, retome a direção de maneira assertiva, usando frases como “vamos fazer uma retrospectiva para ter certeza de que todos estejam na mesma página”, “vamos convergir a discussão agora, porque nosso tempo está acabando”, ou ainda “vamos deixar esta questão para ser abordada à parte”;
Reserve tempo para planejar ou discutir um experimento que possa levar a erros, mostrando que existe espaço para tentativas e aprendizado. Limite as consequências com uma boa mitigação de riscos incluída no planejamento. Compartilhe seus erros e acertos e treine seu time para desenvolver um nivelamento cultural obtido por meio da aceitação mútua das diferenças e da capacidade de compartilhar erros e acertos;
Termine a reunião sempre com a lista de ações bem definida, prazos e responsáveis designados para cada tarefa;
Se você perceber objetivos ou agendas ocultas, faça perguntas que circundem o tema e procure deixar os membros do time confortáveis para expor seus objetivos pessoais; se isso acontecer, esteja preparado para levá-los em conta nas decisões, reforçando assim o exemplo;
Trabalhe a confiança entre as pessoas da equipe, mostrando que quanto mais previsíveis forem os comportamentos de cada um, mais fácil será construir a abertura e a colaboração legítima.
É claro que a aplicação e o aproveitamento dessas dicas dependem de diversos fatores, como o estilo de liderança, a diversidade dos membros do grupo, a cultura, a infraestrutura e a dimensão da empresa, importância e urgência dos assuntos em debate. Os resultados serão obtidos com a prática, tentativas, erros e aprendizados. Quanto mais cedo você começar, melhor!
Nestes tempos de intercâmbio de informações em alta velocidade e escala global, a atração e a retenção dos melhores talentos tornam-se fatores-chave para o sucesso e o crescimento dos negócios. A dinâmica atual do mercado faz com que as pessoas sejam cada vez mais estratégicas dentro das corporações, e a gestão de recursos humanos precisa estar alinhada à visão do negócio.
Tradicionalmente, a maioria das empresas estabelece suas estratégias de marketing e de branding (gestão de marca) direcionadas para os seus consumidores. Nesse sentido, todas as suas ações de comunicação são focadas em comunicar os benefícios, diferenciais e vantagens dos produtos e serviços ofertados pela companhia.
Já o conceito de Employer Branding (que traduzo como Gestão da Marca do Empregador) representa um novo diferencial estratégico.
O processo de Employer Branding tem como foco atração, engajamento e retenção de talentos. Nesse contexto, o termo “Employer Brand” (marca do empregador) diz respeito à reputação de uma organização como empregador. Representa a imagem corporativa da empresa como contratante, da qual se espera que ofereça um ótimo local e condições de trabalho para todos os seus funcionários e colaboradores.
As empresas que adotam essa abordagem direcionam sua comunicação não somente aos consumidores de seus produtos, mas também aos seus empregados atuais e outros talentos disponíveis no mercado – ou que atuam em empresas concorrentes e que possam vir a fazer parte da organização.
Algumas das principais vantagens do Employer Branding:
– Redução de custos na contratação da mão de obra;
– Atração dos melhores talentos;
– Identificação e contratação de profissionais em menos tempo;
– Maior retenção dos atuais funcionários;
– Maior união e integração das equipes;
– Geração de mídia espontânea e positiva;
– Construção de uma sólida e consistente cultura organizacional.
Muitas empresas que estão entre as “Fortune 500” têm suas marcas admiradas e também reconhecidas como excelentes “employer brands”. É o caso, por exemplo, da GE que produziu este filme publicitário com uma belíssima história contada pelo olhar de uma criança encantada com o trabalho da sua mãe:
O vídeo Uma jornada dentro da imaginação de uma criança que visiona todas as coisas maravilhosas que sua mãe faz na GE apresenta a companhia como um local inovador e atrativo para talentos de diversas áreas e está alinhado à sua mensagem principal: “Se dá para imaginar, dá para fazer.”
O mercado está cada vez mais competitivo e em busca de maior produtividade. As organizações que conseguirem se posicionar como “o melhor local” de trabalho e desenvolvimento de carreira irão, naturalmente, atrair os grandes talentos e, portanto, gerar as mais relevantes inovações em seu campo de atuação.
Um dos públicos mais importantes a ser conquistado é o dos empregados atuais e dos candidatos para trabalhar em sua companhia. Para inovar continuamente, sua empresa precisa dos profissionais mais talentosos do mercado em sintonia com os objetivos estratégicos do seu negócio. Seja o primeiro na mente dos melhores talentos. Estabeleça a sua estratégia de Gestão da Marca do Empregador. Invista em Employer Branding.
Alex Anunciato
*Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com
Há algum tempo estou com o pensamento detido na importância de conversar. Falar sobre qualquer coisa, tema, lugar, momento, com qualquer um. Comunicar-se, uma prática que aos poucos vamos deixando de lado, principalmente em grandes conglomerados urbanos. A correria, o trabalho, os compromissos com estudos, filhos, casa, família, ginástica, beleza, necessidades reais e supérfluas, a era da informação digital, as filas, as multidões, tudo isso contribui para o afastamento interpessoal.
O ser humano vive no século XXI os momentos de incertezas da comunicação, das crises políticas, sociais, ambientais, comportamentais, militares, geológicas, culturais, econômicas e religiosas. Apesar dos modernos meios de transporte e transmissões via satélite e Internet “reduzirem” as distâncias na sociedade contemporânea, também afastam as pessoas umas das outras no sentido em que mudam expectativas e interesses. Com novas tecnologias à mão, a velocidade de disponibilização da informação cresce, o volume de dados aumenta exponencialmente e o processo competitivo instalado na sociedade torna os hábitos de comunicação, em vez de mais simples, cada vez mais complexos e de mais difícil compreensão.
Há certo sedentarismo conversacional, uma dificuldade de enxergar o outro que está logo ali, ao lado e em volta da gente. Talvez uma crença de que seja melhor ficar calado para não se expor, por medo de ser julgado, condenado, agredido ou, simplesmente, vítima de preconceito. O indivíduo tecnológico parece estar mais distante do contato pessoal informal e se esconder atrás da tela do computador ou dentro de seus “headphones”, quem sabe atraído pela possibilidade do “multitasking”, que dá uma sensação de novos e eletrizantes superpoderes.
Cumprimentar verdadeiramente as pessoas que encontramos no dia a dia, desde membros da família, profissionais do prédio onde moramos, vizinhos ao entrar no elevador, colegas de outro departamento na nossa empresa, prestadores de serviço, é uma atitude que gera bem-estar geral. Olhar com respeito para o indivíduo que está também sendo empurrado para dentro ou fora do ônibus e do metrô, demonstrando e pedindo solidariedade, ou para aquele motorista ou motociclista parados ao nosso lado no trânsito, é um reconhecimento do ser humano que está ali. É uma tentativa de enxergar através das pessoas que se infiltram em nosso cotidiano, um resgate da sensibilidade que a civilização tende a consumir. Cada um tem seu próprio mundo sendo carregado na mente e no coração, como um caracol com a sua casa exoesquelética.
Uma pesquisa realizada com depoimentos espontâneos de 3 mil profissionais pelo Love Mondays, site brasileiro de avaliações anônimas sobre empresas, mostrou que na área de comunicação e mídia as pessoas admiram e gostam mais dos seus colegas, com 33% dos depoimentos evidenciando isso. Em seguida, setores de viagens, turismo e lazer e de educação, com 27% e 19%, respectivamente.
Os profissionais de Humanas poderiam naturalmente se relacionar mais com outras pessoas, porque, em princípio, são mais abertos a conversar e conhecer melhor seus colegas. Não necessariamente isso acontece ou se traduz em conversas de qualidade. Todas as companhias, independentemente da área de atuação, apresentam oportunidades de incentivar a interação pessoal entre os funcionários. Por passarmos boa parte do dia no trabalho, a troca entre os indivíduos é um ponto essencial para o crescimento pessoal e organizacional.
No trabalho de mentoria de executivos, sócios, CEOs e empreendedores, sempre me deparo com a importância da conversa. Quando procuramos desenvolver nossa rede de contatos, de apoio, de aconselhamento, idem. É pela conversa que podemos identificar as raízes, as histórias, as vidas que estão por trás do semblante de muitas feições, roupas e outras coisas superficiais. Sempre podemos também refletir sobre qual parte nossa pretendemos compartilhar ali, naquele momento, o que faz sentido, para nós e para o outro.
A “criança rebelde”, que se enfurece contra tudo e todos, ou o “nariz em pé”, poderoso, intocável, impunível, são posturas de isolamento. A cada instante fazemos escolhas que são nossas e devemos procurar ter consciência e responsabilidade. Muitos gostam de se sentir ou serem vistos como águias, com visão aguçada, voo rápido, excelência física, preparo, determinação. Talvez outros prefiram a figura da coruja, que faz tudo o que a águia faz só que no escuro, no desconhecido, na noite, investigando sobre os segredos ainda por desvendar.
Às vezes, escolhemos o modelo do herói, da necessidade de sermos sempre úteis, a qualquer custo individual, de realizar sempre o desejo do rei, sem refletir em nossos próprios desejos a energia necessária para o movimento. Ou, ainda, o mágico, que surpreende todos, principalmente aqueles que subestimam o tempo de preparo e de estudo que precedeu determinada apresentação. Mas a pergunta fica… Quem ou o que realmente queremos compartilhar e comunicar?
O simples exercício de iniciar uma conversa já é um grande passo. Tomar a iniciativa e tentar descobrir o ouro que existe no outro. E, aos poucos, nos apoderarmos de nossas próprias fortalezas, podendo até reconhecer coisas que podemos e precisamos administrar melhor em nós mesmos. Diálogo, empatia, verdadeira vontade de investigar os tesouros do ser humano por meio de trocas renovadoras, energizantes, acolhedoras e divertidas. Sair com a sensação de que aquela conversa, interação, contato valeram a pena. Que houve troca. E agora somos capazes de co-criar, co-laborar, co-imaginar, co-locar novas ideias no Universo.
Quem sabe, de vez em quando, ajudar alguém a encontrar seu próprio coelho perdido. Em seguida, observar o coelho sendo colocado na cartola por quem o reencontrou, para depois ser retirado durante a atividade escolhida. Um sonho? Precisamos conversar, perguntar, descobrir, interagir, para que o coletivo ganhe. O que você realmente acha que está acontecendo? Teria feito diferente? Como você está? São questões que podem transformar significativamente a energia do seu ambiente de trabalho.
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
Conselheiros consultivos atuam como mentores dos principais gestores e sócios e podem apoiar o processo de transição de um modelo administrativo informal para a governança corporativa, trazendo mais eficiência e transparência na gestão e na prestação de contas. São capazes de promover e facilitar novos caminhos de transmissão de poder entre gerações de uma mesma família, nos quais o executivo principal (muitas vezes o fundador) consegue dosar a velocidade da mudança, respeitando os indivíduos envolvidos. Há diversas formas de recrutamento de um conselheiro consultivo, e é importante que a composição do conselho seja planejada e modelada conforme as habilidades necessárias, o método de trabalho e os objetivos da organização.
Criar um conselho consultivo é aparentemente uma decisão simples, que um líder pode tomar a qualquer momento. Apesar disso, muitos hesitam no processo e, consequentemente, adiam os resultados. As desculpas mais comuns para recuar são o orgulho profissional (o que eles sabem que eu não sei); falta de tempo (não consigo dar conta de tudo); medo da mudança (já que tudo deu certo até hoje); desconhecimento do resultado, da dinâmica de atuação, da composição e de como selecionar as pessoas. Por último, reconhecer que precisa de ajuda e investir capital para receber conselhos estratégicos com confidencialidade.
Às vezes, por conta de uma experiência mal sucedida, um gestor descarta logo a possibilidade de colher os benefícios de um conselho bem estruturado – acha que pode fazer tudo sozinho, mantendo o status quo. Mentores agregam valor às decisões do CEO e dos sócios e, ao contrário do que alguns pensam, suas recomendações não são vinculantes; os gestores continuam livres para tomar a decisão final, mesmo que contrária ao conselho recebido. Esses profissionais ajudam os executivos a investigar territórios desconhecidos com sugestões objetivas. Por isso, são chamados conselheiros consultivos. Suas aptidões são marketing, tendências, proporcionar apresentações, procurar investidores, sondar mercados, ajudar no começo de negócios e oferecer uma “nova visão” para a organização, ou ainda simplesmente apoiar o principal executivo na solidão das decisões de liderança e condução dos negócios.
Os mentores têm, normalmente, uma ampla gama de atuação. O foco de trabalho pode ser específico ou genérico. Pode tanto complementar o conjunto de habilidades necessárias para uma estrutura de gestão existente quanto ajudar a identificar profissionais com competências específicas. Equilibra as expectativas, quando ajuda a comunicar aos colaboradores o que se espera deles. Tem independência para fazer recomendações, cuja aceitação e implementação dependem do gestor. Além, claro, da capacidade de entender o negócio em seus elementos principais e aprofundar-se no conhecimento de forma independente.
As principais categorias, em minha opinião, são:
1. Conselheiro consultivo generalista;
2. Mentor de sócios, que simula o comportamento do cargo sem o vínculo emocional com o negócio;
3. Mentor de executivo, mais voltado para o rigor e a disciplina na execução das transações;
4. Assessor estratégico, voltado para a inovação de produtos, mercados e processos.
Nenhum negócio é pequeno demais para ser beneficiado por um conselheiro consultivo. É uma poderosa ferramenta administrativa para todos os tipos de empresa. A escolha de um mentor tem alta relação custo/benefício para o ganho de experiência e habilidade diante de situações críticas, em áreas que fogem do negócio central da companhia. O conselheiro pode contribuir para inovar os processos e o desempenho empresarial.
Um bom mentor inspira, desafia e direciona CEOs e sócios para que possam experimentar com segurança e responsabilidade a tomada de decisão, assumindo riscos calculados de maneira bem informada. Pode ser considerado um amigo, um catalisador dos pontos fortes, que se envolve nas questões e proporciona a visão externa e, muitas vezes, isenta de emoção ou agenda oculta. É um professor, um assessor, que ajuda a planejar, encontrar alternativas, apoiar, manter a confidencialidade e praticar em laboratório o que depois será aplicado no ambiente externo. Ou seja, um contador de histórias que compartilha conhecimento e sabedoria, por sua experiência, vivência e aprendizado com os próprios erros.
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
Há diferenças fundamentais entre problemas complicados e problemas complexos, como tive a oportunidade de citar em artigos anteriores. Há também diferentes técnicas de abordagem e uma grande confusão originada na crença de que podemos enfrentar problemas complexos com o ferramental tradicional. Não há dúvida de que as situações que vivemos hoje são de natureza primordialmente complexa.
De acordo com o livro Seis Regras Simples – Como administrar a complexidade sem ficar mais complicado (Six Simple Rules – How to manage complexity without getting complicated), de Yves Morieux e Peter Tollman, vivemos em um mundo de crescente complexidade onde ainda encontramos duas abordagens gerenciais preferenciais.
Uma é focada em processos, regras, tempos, métodos e na crença de que o ser humano é o elo mais fraco da cadeia produtiva e, portanto, precisa ser acompanhado e vigiado, com normas claras de procedimento, monitoração e controle. A chamamos de abordagem “hard”. A outra reside na ideia de que o importante é o emocional; os empregados precisam se sentir satisfeitos para produzir mais e atuam sob a formação de equipes, ambiente de trabalho e demais elementos. Como se subíssemos na cadeia das necessidades individuais, priorizando a autoestima e o bem-estar social no ambiente de trabalho.
As duas pretendem prever e determinar com precisão qual o comportamento humano adequado e as receitas que devem ser seguidas por todos os empregados e contratados de uma organização. Assumimos que, desta forma, a produtividade aumentará, já que estarão satisfeitas as necessidades dos trabalhadores, sejam elas prioritariamente de subsistência ou de outros níveis de realização individual.
Ainda segundo os autores, dificilmente se escapa de uma crescente complicação de procedimentos, normas e processos nas empresas que adotam os pensamentos e crenças acima. Prestação de contas, trabalho de pouco valor agregado e criação de mais camadas de supervisão acabam sendo observadas, o que leva a um crescente “desengajamento” por conta da intensa padronização de métodos e processos, sem deixar espaço para criatividade e individualidade.
Excluo qualquer pretensão de questionar a necessidade de normas rígidas de operação em ambientes hostis – ou que representem risco para o empregado –, e regras de qualidade que, caso não atendidas, ameacem a sociedade e o consumidor. O assunto se refere à premissa de como o ser humano se encaixa na organização e de que maneira ele quer ser percebido e valorizado.
Todas as abordagens partem da ideia de que os seres humanos precisam se adaptar a determinados padrões de comportamento e procedimento (incluindo aquele esperado por regras simples de convivência, respeito e conduta), dentro de uma perspectiva tradicional. E sofrem na prática por experimentar mais do mesmo nas tentativas de lidar de forma cada vez mais intensa com a questão do “desengajamento” – frequentemente atribuído ao número de gerações no mercado e às suas diferenças de expectativa em relação à hierarquia, trabalho, lazer e pluralidade de preferências.
Com frequência, observamos companhias que hoje se preocupam cada vez mais com o crescente número de casos de estresse, burnout, suicídio e outros distúrbios mentais relacionados ao trabalho. A psicologia positiva tenta trabalhar com a questão utilizando um enfoque que procura preferencialmente conscientizar indivíduos de seus pontos fortes e de como os usar para suplantar dificuldades, lembrando-os de que são estes pontos fortes os verdadeiros motivos de seu sucesso.
A natureza da complexidade está na realidade de que nenhum indivíduo tem a resposta completa, as variáveis aparentemente independentes possuem alto grau de correlação com outras e é igualmente necessário que as pessoas usem sua autonomia para cooperar umas com as outras, colaborando para uma dinâmica maior.
Curiosamente, lembro de meus avós me dizendo que para crescer eu precisaria sempre saber ter liberdade com responsabilidade. Naquela época, não entendi bem o que isso significava, mas agora parece que tudo faz sentido.
As etapas de desenvolvimento humanas – que passam por dependência, quando na infância; independência, que começa a partir da adolescência; e interdependência, que caracterizaria a fase adulta e madura – aparecem nestas questões com absoluta clareza. É como se as organizações neste momento estivessem vivendo as dificuldades criadas pelo desenvolvimento tecnológico exponencial, pelo crescente poder de reivindicação social e pelo direito à dignidade, liderado pelas minorias e diversidades. O ambiente de trabalho e a natureza das organizações precisam levar isso em conta.
Principalmente, pela premente necessidade de engajamento por propósitos – não mais por lealdade a uma empresa ou marca, nem carreira de longo prazo – na tentativa de adaptação a esta nova ordem. O processo ocorre por meio de maior abertura dos segredos ou dogmas corporativos (passando por patentes e compartilhamento entre inventores até o uso crescente de robôs e mudanças de competências profissionais), maior transparência, necessidade de admiração e respeito por valores e simplicidade – o que inclui preservar o anseio individual de participar do todo, enquanto se respeita e se considera, na diversidade, a própria individualidade.
Pensar global, em time, no coletivo, e agir no individual.
Seria este um novo paradigma para nortear os contratos de trabalho?
O conceito de sustentabilidade, que surgiu há cerca de 40 anos pela preocupação com o meio ambiente, agora enfrenta o desafio de tornar-se um valor compartilhado por todos, empresas, profissionais, consumidores, cidadãos e governos. Um propósito que extrapole o meio corporativo e se espalhe pela sociedade. O significado ampliou-se ao longo do tempo e reuniu as seguintes dimensões: ecologicamente responsável, economicamente viável, socialmente justo, culturalmente diverso, renovável, reciclável, eficiente do ponto de vista da exploração dos recursos naturais, do consumo consciente e do uso respeitoso.
Nada mais importante e crucial para a sobrevivência das empresas que acompanhar e incluir a sustentabilidade no desenvolvimento da governança, dos seus profissionais e dos seus resultados. Mas como aplicar este conceito ao dia a dia, à ação mais corriqueira de uma companhia? Que medidas devem ser tomadas para que este valor seja incorporado por seus colaboradores de forma sustentável? Como garantir sua realização e a inclusão dos investimentos no orçamento da corporação?
Normalmente, a sustentabilidade é limitada a um determinado empreendimento. Antes de implementá-lo, são verificadas as condições ambientais e socioculturais da região, para beneficiar ou compensar a comunidade pelas alterações no local necessárias ao projeto e, mais do que isso, como o empreendimento pode ser desenhado de forma a considerar os anseios e os valores culturais, religiosos, ancestrais e ambientais da população. Um desafio central consiste em identificar os inputs de sustentabilidade mais afinados com a estratégia do negócio, apresentando-os nos comitês de diretoria, incorporando-os às operações e permeando o conceito e a prática por todos os níveis da empresa e seus stakeholders.
Para ampliar a adoção efetiva da sustentabilidade, a maior dificuldade das empresas brasileiras é a falta de referência em relação ao retorno dos projetos. Na segunda edição do estudo “O Estado da Gestão para a Sustentabilidade no Brasil”, realizado pela Fundação Dom Cabral em 2014, os resultados sugerem que não houve mudanças significativas no estágio de sustentabilidade em que as corporações se encontram, e o principal desafio observado em 2012 ainda é válido: diminuir a distância entre o discurso e a prática.
Como não realizam as ideias sustentáveis, as companhias desconhecem os benefícios financeiros e a eficiência que podem trazer para o processo de produção e para toda a cadeia, incluindo sua longevidade e a facilidade de renovação de licenças de operação proporcionada por elas. Governo e cidadãos têm o dever de entender e aplicar o conceito em suas iniciativas, participando das audiências públicas para a implantação de empresas e projetos, como parte da educação fundamental para cobrar a sustentabilidade. A partir dessa postura, podemos pressupor que um incentivo do Estado para a efetivação dos projetos de sustentabilidade poderia alavancar as empresas em sua gestão interna e no relacionamento com a sociedade. Já que, ao contrário da transparência, é fundamentada no pensamento sistêmico e de longo prazo.
Estamos na era da administração compartilhada e a sustentabilidade deve ser vista sob a perspectiva de toda a cadeia de valor. A busca pela excelência operacional também precisa ser entendida e estimulada pelo empresário nacional como forma de se destacar e diferenciar suas práticas e produtos no mercado global. Uma companhia que deixa de introjetar valores sustentáveis terá dificuldades no processo de internacionalização.
Segundo especialistas de RH, a empresa deve gerenciar os funcionários de modo sustentável, visando ao seu bem-estar, promovendo saúde e segurança, equilíbrio trabalho-vida, diversidade e inclusão, igualdade de gênero, recompensas justas, salário digno, promoção de desenvolvimento, comunicações internas positivas, diálogo aberto e envolvimento com a comunidade. A abordagem de temas relacionados ao conceito deve estar arraigada ao próprio negócio. É uma tarefa que assume comunicar bem os valores e a missão da própria companhia.
Uma das maiores pesquisas anuais do mundo dos executivos de sustentabilidade, “Estado dos Negócios Sustentáveis 2013”, aponta que o RH é justamente uma das funções corporativas menos engajadas quando se trata de sustentabilidade. A área de Finanças classificou-se como a de menor engajamento, não muito atrás de Desenvolvimento de Produtos, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Planejamento Estratégico e Marketing. Essa falta de preocupação dos principais setores das empresas reflete o atual estágio de subdesenvolvimento do valor sustentável.
Embora os CEOs considerem que o engajamento com os consumidores seja o fator de maior motivação para acelerar os investimentos em sustentabilidade, eles geralmente estão em descompasso com a motivação para a compra de produtos e serviços sustentáveis. Estudo global da Accenture revela que apenas um terço dos consumidores considera o fator sustentabilidade.
Para ter pensamento e administração pioneiros, empresas que pretendem ser sustentáveis precisam de líderes inteligentes, criativos, comprometidos e apaixonados, que cultivem a “cultura do propósito”. As melhores pessoas não se contentam com políticas de arrecadação e doações. Elas querem ver um significado em seu trabalho e à sua volta. A cultura do propósito pode ser desmembrada em três blocos: competências, características e atributos culturais. Também requer energia, resiliência, abertura e um quadro de profissionais verdadeiramente engajados nestes objetivos.
Pelo código de melhores práticas de governança corporativa publicado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em 2010: “Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.”
Cabe ao Conselho de Administração orientar o processo de definição das ferramentas e os indicadores de gestão, inclusive remuneração, de modo a vincular os temas da sustentabilidade às escolhas estratégicas. Essa postura deve ser disseminada ao longo de toda a cadeia produtiva, sendo indispensável a participação do poder público e da população para a evolução econômica responsável da sociedade. O desafio individual está em repensar nossos hábitos e costumes no sentido de dar passos pequenos e certeiros em direção ao futuro sustentável.
Para que os sonhos dos dirigentes de uma empresa possam ser concretizados é indispensável a realização de um planejamento orçamentário detalhado e alinhado aos valores centrais dos sócios e da companhia. É preciso considerar os desejos dos acionistas em todas as suas dimensões: retorno financeiro, perpetuação, fonte de renda para familiares, crescimento, sustentabilidade, responsabilidade corporativa, social e ambiental, inovação, mercado e diversificação.
Os sonhos precisam ser traduzidos em fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho, com a identificação de ações de curto, médio e longo prazos. O horizonte de tempo pode variar conforme as características específicas do negócio e dependerá da saúde financeira da empresa e da magnitude de riscos iminentes. Quanto maior a percepção de ameaças, menor o período previsto no planejamento.
O ideal é que estes objetivos, originalmente dos sócios, sejam compartilhados, validados e aceitos pela liderança e pelos demais colaboradores. Assim, é construída uma organização de máximo alinhamento e engajamento, o que facilita intensamente a implantação, em seus diversos níveis, do pensamento estratégico.
Devemos ter sempre em mente que a rodada representa um exercício onde todos pensam, planejam e identificam oportunidades e riscos. Também deve antecipar e definir planos de ação para mitigar incertezas e potencializar oportunidades. O planejamento orçamentário pode ser feito uma vez por ano e abranger diferentes períodos. Como uma versão mais detalhada para o ano seguinte e outra indicativa, que cobre períodos entre 3 e 5 anos, dependendo do negócio.
Alguns gestores e empreendedores deixam de praticar este detalhamento sob a alegação de que a dinâmica e a volatilidade dos mercados reduzem a praticidade e a relevância deste trabalho relativamente longo, custoso e complicado. Melhor estar preparado para um risco imaginário – que não se materializa, mas para o qual foi atribuída uma probabilidade relevante – do que ser pego de surpresa. Sem identificar uma resposta para a crise, acabamos prejudicando os resultados da empresa ou levando-os a situações drásticas, como sucumbir financeiramente.
O processo completo pode durar de 3 a 4 meses e deve estar pronto para a aprovação final antes do início do período ao qual se refere. O planejamento orçamentário envolve todos os tomadores de decisão da empresa, incluindo sócios, conselho (se houver) e direção. As áreas-chave da companhia também precisam estar representadas, já que as lideranças de cada uma serão responsáveis pela definição dos planos de ação.
Uma boa pratica é deixar a coordenação com o diretor financeiro, desde que ele consiga reunir os planos técnicos de cada área e possa identificar oportunidades, riscos e programas de mitigação, bem como questionar as premissas assumidas, traduzindo suas principais observações aos aprovadores finais. Uma formação sólida em finanças e certa dose de conhecimento geral do negócio são atributos essenciais.
A função básica de cada líder no planejamento é identificar o que pode ser feito para atingir planos de produção, vendas, investimentos e rentabilidade definidos pelos sócios, conselho e CEO. Além disso, deve ser verificado o potencial máximo do negócio, recomendar aportes e programas de melhoria de produtividade, com a identificação dos riscos da operação – sejam de natureza comercial, técnica, conjuntural, política, compliance ou qualquer outra com impacto significativo no resultado.
Os modelos produzidos durante o planejamento devem ser capazes de identificar, a partir dos principais indicadores quantitativos de desempenho, o reflexo financeiro destes em cada uma das linhas dos demonstrativos financeiros. Desta forma, um aumento de vendas deve ter o consequente impacto no capital de giro previsto ou mitigado; um aumento de produção, a correspondente alocação de recursos considerada; o lançamento de um novo produto, as fases de “ramp up” e “start up” identificadas.
Os planos de ação podem ir além dos recursos atuais da empresa. Alguns são limitados ou descartados ao longo do caminho de acordo com a conjuntura. Restringir planos, cortar investimento, aumentar endividamento, realizar chamadas de capital, preparar para abertura de capital ou para venda são alternativas que nascem a partir de um exercício de planejamento orçamentário bem feito.
Os impactos tributários e financeiros de um aumento de dívida ou de uma mudança regulatória, as oportunidades de redução de custos e programas de excelência operacional, uma visão geral das sinergias de novas estruturas organizacionais e os benefícios e demandas de um investimento em automação: tudo deve ser incorporado ao modelo. Na medida em que o exercício adquire credibilidade, o planejamento orçamentário se torna um importante instrumento para a tomada de decisão, informada e consciente.
