por CEOlab | 23 de abril de 2020 | Estratégia, Governança, Inteligência, Mercado
Por Ricardo Fontes Santana*
O economista Nicholas Perna, no final do século passado, cunhou o termo ‘jobless recoveries’ para descrever as recuperações econômicas sem crescimento no nível de emprego. Um conceito intuitivamente muito simples e facilmente identificado nas grandes crises econômicas dos últimos cem anos: mesmo após a retomada do crescimento da economia, em períodos pós-crises, o nível de emprego usualmente cresceu em um ritmo mais lento do que a expansão econômica. Ou seja, empregos perdidos não foram necessariamente recuperados quando a atividade econômica foi resgatada mesmo que em sua totalidade.
A atual crise do Coronavírus tende a ser um dos melhores laboratórios para o conceito de ‘jobless recoveries’. Nunca antes a produtividade foi tão desafiada em escala simultânea, global e de forma tão abrupta. Geralmente, os desafios das crises levam os indivíduos e empresas a se adaptarem a novas formas de trabalho, aumentando assim sua produtividade. Os procedimentos operacionais, por exemplo, focam nos itens essenciais liberando espaço para redução de pessoal. Por outro lado, os negócios são revistos holisticamente com a consolidação de empresas e a busca de sinergias operacionais. Ainda é muito cedo para falarmos em pós-crise do Coronavírus. A sensação é que ainda há muita retração econômica pela frente. Entretanto, o mundo parece ter mudado e é melhor estar preparado:
- O consumidor mudou: as macro políticas de distanciamento social estrangularam o conceito de prazer pelo supérfluo. O foco atual é na sobrevivência, em como garantir as compras do supermercado. Além disso, a colaboração, forçada ou não, com políticas governamentais direcionadas a saúde pública e a preservação dos mais frágeis tende a criar consumidores mais conscientes. É provável que se preste mais atenção daqui em diante em questões de sustentabilidade e bem-estar geral. A própria demanda reprimida, usual alavanca de desenvolvimento econômico pós-crise, pode encontrar um contraponto importante nas sequelas originadas pela necessidade repentina de poupar.
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- Os Canais de Vendas nunca mais serão os mesmos: talvez seja cedo para afirmar, mas difícil acreditar que a presença nos pontos físicos de venda será a mesma no pós-crise. Muito provavelmente, os negócios que sobreviverem serão aqueles que encontrarem meios para alcançar seu público através das diversas possibilidades que a tecnologia de hoje nos oferece. Melhor posicionados ainda estarão os fornecedores que aproveitarem a combinação de informações para fidelizar ainda mais seus clientes através do estudo e da influência sobre seus hábitos. Os empresários bem sucedidos provavelmente não se darão mais ao luxo de aguardar pacientemente o cliente entrar pela sua porta ou ligar para sua central de vendas.
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- As relações de trabalho mudaram bastante: durante a crise, um contingente muito grande de trabalhadores conseguiu exercer normalmente suas atividades trabalhando de forma remota. A redução de custos com tempos de deslocamentos e despesas gerais de escritório pode pesar relevantemente nas futuras decisões de montagens de equipe e definição de estruturas físicas. Nada supera o contato pessoal como ferramenta de engajamento, todavia a crise obrigou as pessoas a encontrarem outras formas de conexão e integração. Áreas de suporte, principalmente, podem e devem se reinventar com esta nova experiência.
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- Alguns negócios precisarão se reinventar: não restará alternativa a muitas empresas: a mudança precisará ser radical. Primeiro, é importante ser útil ao consumidor final. No meio da crise, não faltam exemplos de empresários que adaptaram suas linhas de produção para atender as necessidades do momento. Em outros casos, isso é simplesmente impossível. Restrições de deslocamento impedem, por exemplo, que empresas aéreas utilizem suas aeronaves. Nestes casos, há de se encontrar mecanismos de proteção temporária do fluxo de caixa. É preciso tomar decisões ainda que duras, mas sem perder a conexão com os valores básicos da empresa.
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- A crise vai chegar em todos os negócios: por mais que os primeiros sinais indiquem poucos efeitos negativos, ou até efeitos positivos, em negócios bem específicos, os impactos em cascata irão inevitavelmente atingir todas as atividades. Manter integridade em momentos turbulentos implica em respeitar e entender as suas consequências para fornecedores, clientes, funcionários, e comunidade em geral. É preciso encontrar iniciativas para contribuir. Conexão e empatia aplicadas no auge da crise podem resultar em grandes diferenciais no momento da retomada no futuro.
O pós-crise nos reserva uma demanda reprimida, mas também empobrecida e provavelmente bastante traumatizada. Adicionalmente, nossa relação com os espaços físicos e os deslocamentos em geral será profundamente modificada. E, de uma forma ou de outra, todos seremos impactados pelas adversidades e seus desdobramentos. Melhor então estarmos preparados e abertos para uma revisão completa e radical de nossos conceitos. Não nos restará outra alternativa que não seja o foco no que realmente é fundamental, com a consciência do privilégio de vivermos em uma época em que a tecnologia nos dá ferramentas para diminuirmos distâncias antes intransponíveis.
Importante também reconhecermos que já fizemos muito até agora. Conseguimos nos adaptar rapidamente a um cenário de filme de ficção científica, nos apoiando uns nos outros mesmo que com algumas importantes cicatrizes. O foco agora é nos mantermos vivos, inquietos e pensantes. Há longos caminhos a serem trilhados e desbravados adiante!
Ricardo Fontes Santana
*Head of Finance – South32
por CEOlab | 18 de março de 2020 | Insights
Por Ricardo Fontes Santana*
Em ‘O Amor nos Tempos do Cólera’, Gabriel García Marquez trata das dificuldades que o amor encontra em resistir à distância e à falta de contato. Com o tempo, ele abranda, esvaece e até parece morrer. Paro por aqui para evitar spoilers, mas caio na tentação de usar um dos melhores livros de todos os tempos como inspiração para o atual momento vivido pela humanidade, com foco nos desafios dos atuais líderes empresariais. Se você ainda não leu o livro, sugiro aproveitar o tempo ocioso forçado longe dos shopping centers, dos campos de futebol e de qualquer outra aglomeração de sua preferência.
Ser líder em uma situação como essa é sem dúvidas um desafio sem precedentes. Não se aprende nas melhores escolas de administração a lidar com os impactos de uma doença que se transforma em pandemia mundial em menos de três meses. Um flagelo que ataca o princípio básico da evolução humana: foi através do contato, da interação e da troca de informações que evoluímos como civilização. Hoje precisamos reaprender e nos adaptar com velocidade a uma nova realidade, onde a distância física não pode ser empecilho aos nossos negócios e à nossa vida em comunidade. Listo abaixo alguns aspectos para reflexão:
- O Básico: os líderes empresariais precisam reforçar as determinações governamentais de isolamento e restrição de acesso. Nem sempre é fácil entender o que se espera, e as empresas podem e devem fazer um papel fundamental na disseminação das informações dos deveres e direitos de cada cidadão. Mais ainda, as empresas possuem a obrigação de criar ambientes que possibilitem e que ajudem a proteção dos seus funcionários e de suas comunidades, de acordo com as orientações dos órgãos governamentais. Várias ações entram neste rol como o trabalho remoto, a divisão por turnos, a priorização das atividades e a minimização de exposição de funcionários a transportes públicos.
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- Planos de continuidade: é fundamental continuarmos a vida dentro da normalidade possível. Economicamente falando, as empresas precisam se adaptar rapidamente para manter sua produtividade. O impacto de uma economia devastada pode matar muito mais pessoas do que o vírus em si. Logo, é imprescindível resistir e focar no que realmente é necessário. Uma boa estratégia pode ser a criação dos chamados “Comitês de Crise”, ou, buscando uma abordagem mais positiva, as “Taskforces” ou “Força-Tarefas”. Neste momento, é fundamental que cada empresa tenha um time experiente de gestores criando um plano de ação para cada um dos aspectos da continuidade de suas operações, desde a velocidade da internet no trabalho remoto até a identificação de funcionários com necessidades especiais. Mais importante ainda é criar um ambiente colaborativo onde cada funcionário se sinta ouvido e parte da solução. Por incrível que pareça, situações como essa tendem a unir mais as pessoas.
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- Empatia: o comportamento dos líderes em momentos de crise nunca é esquecido, seja para o bem ou seja para o mal. É hora de dar exemplo e é fundamental mostrar empatia pelos funcionários, comunidades, clientes, fornecedores e todos os demais interagentes. É preciso ficar atento também ao entorno, às comunidades com quem interagimos. É importante estar disposto a ajudar e a ouvir em um momento em que as regras irão necessitar de exceções. Liderar é estar preparado para se ajustar rapidamente às novas realidades com a coragem necessária para tomar as decisões que precisam ser tomadas.
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- Positivismo: não irão faltar problemas e desafios para os próximos dias. É preciso focar nas soluções. É esperado que os líderes se comuniquem de forma rápida, inspiradora e eficaz a cada novo desafio. Não há hoje nenhuma evidência que o vírus sequer chegue perto de ameaçar nossa civilização no longo-prazo. Será uma subida montanha acima no curto/médio-prazo, com impactos maiores para determinados grupos da sociedade, mas esta geração tem totais condições de se superar e ajudar àqueles que mais necessitarão de ajuda. Os líderes precisam focar nos fatos, demonstrar maturidade nas suas decisões e informar aspectos essenciais para o dia-a-dia de seus funcionários. Fontes confiáveis de informação são o único horizonte, fugindo assim das teorias conspiratórias e de conversas sem bases científicas.
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- Senso de Civilização: nos últimos dias, a Europa viu alguns sinais de que o ser-humano é acima de tudo humano. Médicos chineses desembarcaram na Itália com seu conhecimento e com inúmeros insumos para combater a doença. Italianos foram às varandas para cantar. Portugueses e espanhóis foram as suas sacadas para reconhecer o trabalho dos profissionais de saúde através de palmas efusivas. Enfim, um contraponto a algumas manifestações isoladas de xenofobia, principalmente com asiáticos. É imperativo que os líderes estejam atentos e que ajam rápido ao sinal de qualquer tipo de retaliação ou preconceito dentro de suas empresas. Uma pessoa infectada requer todo carinho e demonstração de humanidade, mesmo que não seja na forma de um abraço ou um aperto de mão. Há várias maneiras de ajudar. É só pensar um pouco.
O isolamento é fundamental para o curto-prazo. É o mecanismo mais eficaz para conter a velocidade de propagação do vírus. Os líderes precisam encontrar maneiras de reconectar as pessoas apesar da distância, tendo como base os valores e princípios básicos de cada empresa. Por que não dizer também os valores básicos da humanidade e o seu princípio básico da perpetuidade? Uma empresa em que os funcionários estejam conectados por valores comuns, e através de uma liderança construtiva, tende a superar qualquer desafio, mesmo o coronavírus ou até mesmo o cólera.
P.S.: Não esqueçam da vacinação de Sarampo e das medidas básicas de prevenção contra o Mosquito da Dengue!
Ricardo Fontes Santana
*Head of Finance – South32
por Paulo Ferro | 16 de março de 2020 | Insights
Por Paulo Henrique Ferro*
Uma hipótese um pouco absurda, mas vamos por um momento imaginar que não existissem os espelhos ou qualquer objeto similar, foto, filme ou superfície espelhada etc.
Qual seria o impacto deste fato em nossas vidas?
Qual parte do seu corpo você sentiria mais falta de “não conhecer” como seria não ter uma noção do todo? Isto porque teríamos acesso a partes fragmentadas do nosso físico e dependendo da distância, com imagem de baixa qualidade. E como seria não ter ideia do seu rosto?
E o que dizer da aparência ou nossa imagem física que o mundo está vendo, como seria saber que todos vêem o que eu não vejo em mim com precisão?
No mínimo uma sensação de incômodo percorre a gente se mergulharmos nessa imaginação, concordam?
Tudo isto até agora está colocado no campo material, físico falamos do corpo da aparência. E se fizermos uma conexão desta situação com a seguinte situação, também hipotética.
Estou sozinho no mundo, não há outro Ser, e em perfeitas condições mentais e de consciência, e eu quero saber quem eu sou? Como eu sou? Como eu reajo? Qual é a minha essência? Como encontraríamos estas respostas?
Suspeito que uma boa parte das pessoas diriam, que uma vez consciente e em perfeitas condições mentais eu as coloco a funcionar e a resgatar e compilar lembranças de coisas que fiz, momentos que vivi e depois de uma boa reflexão eu conseguiria chegar às respostas para as perguntas acima, afinal quem me conhece mais do que eu mesmo? Parece que falta algo, Acho que se olharmos a situação do espelho temos uma pista. Falta um segundo elemento, como o espelho, para nos enxergarmos e termos um melhor conhecimento de como somos.
“As pessoas com as quais nos relacionamos são sempre um espelho refletindo nossas próprias crenças, e simultaneamente nós somos espelhos refletindo as delas. Assim o relacionamento é uma das mais poderosas ferramentas para o desenvolvimento” (Shakti Gawain).
Ainda que pareça carregada de lógica, a ideia acima traz aspectos complexos pois no relacionamento existe o outro, com suas convicções, preconceitos e valores. Como ajustamos isto para que a relação reflita quem eu sou realmente? Ou, será que devemos fazer ajuste?
Se aceitarmos que, apesar dos vieses que o outro tem, a percepção dele é realidade para ele, proponho que a consideremos tal como ela é, sem ajustes, considerações ou reparos por mais que isto possa nos parecer desalinhado com minha percepção, podemos assim, aceitar que o outro é o melhor “espelho” do Ser imaterial que vive dentro de cada um de nós.
No conjunto dos nossos relacionamentos essas percepções formarão um rico mosaico, através do qual podemos ter uma ideia bem precisa de como somos, nossos valores, nossas crenças, nossos desvios, enfim o que pode se transformar em um bom material a ser trabalhado no nosso autodesenvolvimento.
Abre-se aqui um vasto campo de desenvolvimento humano, hoje muito conhecido nas organizações como o Feedback. Entretanto este espelhamento pode se dar de outras formas e situações e estar introduzido em dinâmicas diferentes.
Duas dimensões são importantes a serem consideradas em um processo de feedback:
A primeira, é tratar a Intenção e a Forma.
Uma interação que revela fatos reais e verdadeiros mas feita com raiva ou desprezo causa mágoa.
Por outro lado um feedback oferecido distorcendo fatos e realidade, ainda que bem conduzido leva ao enfraquecimento do outro e à destruição se mal conduzido, agressivo e carregado de julgamentos.
O espaço a ser buscado nesse processo é a apresentação, com genuíno interesse no outro, de algo verdadeiro e observado por fatos e não suposições.
O segundo aspecto tem a ver com a percepção dos elementos envolvidos na relação.
Existem elementos sobre nós mesmos que desconhecemos e os outros também desconhecem, ao nos relacionarmos com outras pessoas este fato determina uma área desconhecida na relação, mas se o outro conhece uma faceta nossa e nós não, estamos como que cegos para algo que alguém vê.
A outra possibilidade ocorre com algo que conhecemos sobre nós, se encontramos alguém que também conhece aquele nosso aspecto, está definido um amplo campo de desenvolvimento, pois se ambos concordam sobre aquela questão uma conversa de ajuda pode colocar me na trilha de superação da questão que pode estar contaminando a relação.
A experiência tem mostrado que se atentarmos para essas duas dimensões e as levarmos em conta, e se lembrarmos alguns cuidados.
Ao dar feedback:
- Qualquer Feedback é melhor que nenhum.
- Incluir o lado positivo e o negativo.
- Aqui e agora são importantes (os efeitos se diluem no tempo).
- Seja exato preciso e específico.
- Diga o porque.
- Torne a informação útil.
- Descreva comportamento e não julgue comportamento.
- Esteja atento em como a pessoa recebe a informação.
- O objetivo é auxiliar quem recebe e não simplesmente apontar.
Ao receber Feedback:
- Peça o tipo de Feedback que deseja.
- Esteja aberto e pronto para acolhe-lo, e refletir a respeito.
- Não se coloque na defensiva e nem justifique (lembre-se do espelho).
- Peça esclarecimento para o bom entendimento.
- Se não concordar avalie porque.
- Não se contente com o genérico, peça detalhes.
- Evite polemica ou polarizações de posições.
- Faça uma reflexão do porque a realidade de quem está dando o Feedback é aquela, o que está na essência do descompasso do que você está ouvindo com o que você pensa a respeito.
Se assim procedermos há uma boa chance de sucesso.
Ao adicionarmos a estes cuidados uma preparação antecipada (para dar e receber), um momento e local propício e protegido de interrupções e perturbações, um registro ainda que simples das conversas e repeti-la com alguma frequência, a chance é boa de que seja uma ocasião impar para o autodesenvolvimento de ambos.
Há um grande número de fontes de Feedback, a maioria fora do ambiente corporativo, e são fontes de muita riqueza para o processo.
Tudo isto faz sentido para você?
Proponho que você passe em revista estes cuidados e veja em que você pode melhorar. Tente algumas interações, avalie e ajuste, não é uma camisa de força.
Voltaremos ao assunto em próximos artigos, aguardem.
“We all need people who will give us feedback. That’s how we improve” (Bill Gates).
Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
por CEOlab | 22 de janeiro de 2020 | Comunicação, Cultura, Engajamento, Gestão, Governança
Todos os dias, no ambiente de trabalho, um determinado colaborador parece estar estranho, alheio, distante. O distanciamento em relação à equipe é claro. Há sinais evidentes de esgotamento que podem ser percebidos por todos: pelo líder da área e pelos colegas. Esses são sintomas que podem indicar burnout, síndrome que foi incluída na Classificação Internacional de Doenças da OMS (Organização Mundial da Saúde) e que se caracteriza por ser resultado do estresse crônico no local de trabalho. Com a burnout, a saúde mental no trabalho fica comprometida e passa a exigir acompanhamento médico – podendo até mesmo resultar em afastamento.
Em algumas organizações, o presenteísmo é monitorado. Esse fenômeno ocorre quando o colaborador está fisicamente presente no ambiente de trabalho, sem que a mente esteja. Essa “presença não presente”, descrita no parágrafo anterior, implica em um desempenho muito abaixo do esperado ou do mínimo exigido.
“A burnout [que pode ser a causa do presenteísmo] não ocorre do dia para a noite. O colapso do sistema afetivo-emocional é resultado de um nível de exigência elevado que se mantém por muito tempo. A exposição crônica a situações que não são solucionadas satisfatoriamente é uma das explicações. O trabalho exige, por exemplo, resultado que não posso entregar, apesar de tentar insistentemente”, explica o psiquiatra e psicoterapeuta Henrique Bottura, mentorado do CEOlab.
A ameaça de demissão e um ambiente de conflito ou de competição intensa são outros motivos que podem desencadear a burnout. Há evidências de que um bom ambiente contribui para a saúde mental no trabalho e representa o primeiro e mais importante passo para que os colaboradores possam desenvolver plenamente suas habilidades e capacidades.
De acordo com uma análise publicada pelo jornal Valor Econômico, produzida com base no levantamento Kantar Inclusion Index, um em cada três funcionários sofre com questões envolvendo saúde mental. O estudo tem abrangência global e contou com a participação de 18 mil funcionários de 14 países, incluindo o Brasil. Entre os sintomas mencionados estão estresse, perda de energia e fadiga.
Geração Y
Outro levantamento, realizado no Estados Unidos pela Blue Cross Blue Shield Association (BCBSA), descobriu que os millennials – também chamados de Geração Y – são menos saudáveis do que acreditam. Quem pertence a esse geração nasceu entre os anos de 1979 e 1995. Na comparação com outras gerações, os millennials são mais afetados por doenças de saúde ligadas ao comportamento, com os mais altos índices de depressão e hiperatividade. Para a Geração Y, a saúde mental no trabalho representa um desafio, já que, com base nesses dados, as chances de burnout parecem ser maiores.
“Quando falamos em geração, temos que tomar cuidado. A tendência é olhar para as mais novas como problemáticas. É preciso lembrar que a Geração Y atravessa neste momento a fase mais exigente da vida, de cobranças maiores, o que por si só traz muita pressão”, diz Bottura. O médico também destaca a questão tecnológica. “A evolução tecnológica mudou nossa relação com tudo. Por causa dela, a Geração Y está exposta a desafios em todas as áreas da vida, especialmente no trabalho, que não foram enfrentados por qualquer outra geração”, finaliza.
O que sua empresa faz para contribuir com a saúde mental no trabalho? Fique à vontade para deixar seus comentários.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 14 de janeiro de 2020 | Carreira, Crescimento Profissional, liderança, Mentoria, Motivação
As técnicas utilizadas pelo mentor tornam produtivo o programa de mentoria. “As perguntas dão a base para o trabalho. Há um cuidado muito grande em como o mentor pergunta”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab. “A primeira fase é fundamental. Sem ela, é difícil seguir. Essa etapa de exploração mapeia as demandas e indica por onde o programa de mentoria vai caminhar”, explica.
Confira abaixo a segunda parte da entrevista. Clique aqui para ler a primeira parte.
Blog do CEOlab: Quais são as técnicas utilizadas pelo mentor para que o trabalho de mentoria seja bem-sucedido?
Paulo Ferro: O início do processo se dá com uma boa conversa sobre qual é a dor do mentorado. Quem procura mentoria almeja respostas para suas perguntas. Nem sempre a resposta direta é aquilo que o mentor faz. Seu trabalho é provocar a reflexão para que o mentorado encontre alternativas ou opções.
O primeiro passo é a exploração cuidadosa do contexto a fim de descobrir os motivos pelos quais levaram o profissional à mentoria. As perguntas dão a base para o trabalho. Há um cuidado muito grande em como o mentor pergunta. Pergunta fechada tem pouco potencial, pouco poder, já que as respostas são objetivas. Precisamos de perguntas abertas, que dão insumos para nosso trabalho. A primeira fase, a de exploração, é fundamental porque mapeia as demandas e indica por onde o programa de mentoria vai caminhar. Sem ela, é difícil seguir.
A segunda etapa do processo é a conversa. Com base nesse mapa fornecido pela fase exploratória, mentor e mentorado chegam a um acordo sobre a agenda de temas. Importante observar que as conversas não se resumem a exposições por parte do mentor de uma experiência de vida ou de uma convicção. Elas buscam a todo momento a empatia, com foco na necessidade do mentorado. Por isso, a importância da primeira fase, a exploratória, que permite o entendimento real das necessidades do mentorado. Temos que entregar aquilo que o mentorado necessita, e não simplesmente aquilo que conhecemos.
Por fim, ainda como parte das técnicas utilizadas pelo mentor, temos a preocupação de atender a essa necessidade, que pode estar relacionada com a habilidade multidisciplinar sobre a qual comentei anteriormente. A necessidade pode representar um campo do conhecimento nebuloso para o mentorado. O mentor deve estar preparado para navegar em torno dessas questões. A conversa empática tem relação com isso. A empatia é quando eu entendo a necessidade do outro e vou em busca de atender à sua necessidade.
Não só na fase de exploração como também na de conversa empática, a pergunta é um fator-chave porque mobiliza o mentorado a pensar, a refletir e a se conduzir dentro da questão, da busca do autoconhecimento.
Blog do CEOlab: O que o mentorado deve fazer para aproveitar o programa de mentoria? Quais atitudes são esperadas dele?
Paulo Ferro: Em primeiro lugar, já na primeira sessão, mentor e mentorado devem verificar se existe química entre eles. Muitas vezes, personalidades diferentes atrapalham esse relacionamento. A primeira conversa é importante para verificar se vão conseguir abrir esse canal de comunicação, que precisa ser livre, sincero e seguro.
É imprescindível que o mentorado coloque a mentoria em lugar de destaque na sua agenda. O mentorado deve se sentir à vontade para falar sobre aquilo que desejar. Também é importante que exponha com clareza aquilo que quer – a questão ou o tema. Claro que o mentorado terá descobertas ao longo do processo. Pode ser que tudo aquilo exposto no início mude completamente depois, mas deve haver sempre um ponto de partida.
Destaque por fim para a importância do insight, que tem muito poder quando vem à mente. Caso o insight não seja transformado rapidamente em algo concreto, ele perde essa força inicial e pode sumir entre os pensamentos. É gratificante para o mentor ver seu mentorado aplicando insights no dia a dia. O lema deve ser o seguinte: refletir, experimentar e checar/mensurar no dia a dia para discutir depois os resultados na sessão de mentoria.
Ficou com dúvida sobre as técnicas utilizadas pelo mentor? Faça suas perguntas no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 6 de janeiro de 2020 | Carreira, Crescimento Profissional, Entrevista, liderança, Mentoria
O programa de mentoria não é uma solução fechada que pode ser utilizada em todas as situações. “Há um entendimento equivocado de que exista um padrão de CEO e que, portanto, possa ser aplicado a qualquer empresa ou a qualquer contexto”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab, que, ao longo da sua carreira, ocupou diversos cargos de liderança. “É diferente o cenário enfrentado por um CEO que comanda uma grande organização com milhares de empregados de outro que administra empresa familiar. As experiências exigem habilidades e comportamentos diferentes. Também é distinta a situação entre o CEO que se reporta a um conselho de administração e outro que presta contas para um grupo de acionistas. Sendo assim, o programa de mentoria tem como característica a especificidade”, explica Paulo.
Confira abaixo a primeira parte da entrevista. No próximo post, você lerá a continuação.
Blog do CEOlab: Quais são as principais habilidades exigidas de um CEO atualmente?
Paulo Ferro: As habilidades, a personalidade, incluindo o temperamento, e tudo aquilo que se relaciona com o CEO devem ser adequados à empresa para a qual ele está prestando seus serviços. É diferente o cenário enfrentado por um CEO que comanda uma grande organização com milhares de empregados de outro que administra uma empresa familiar. As experiências vivenciadas exigem habilidades e comportamentos diferentes. Também é distinta a situação entre o CEO que se reporta a um conselho de administração e outro que presta contas para um grupo de acionistas. Há ainda o CEO, como disse anteriormente, que se reporta a uma família proprietária de um negócio. Em cada um desses casos, há particularidades que não podem ser desprezadas.
Característica comum a todas essas situações é a necessidade de entendimento ou de alinhamento entre o CEO e a chamada instância superior. Chamo de instância superior todos aqueles que estão acompanhando o trabalho do CEO, observando e fiscalizando suas ações. Pode ser o conselho, o presidente do conselho, a família proprietária ou um grupo de controladores. Deve haver entre CEO e instância superior o entendimento de qual seja o objetivo do negócio a partir da demanda/expectativa traçada.
Algumas habilidades, no entanto, são comuns aos CEOs modernos e não dependem da natureza ou do tamanho da empresa. O CEO deve ser multidisciplinar e cosmopolita. Isso significa que precisa transitar bem entre todas as áreas da empresa, como a financeira e a de produtos/mercado, e demonstrar segurança para quem está avaliando seu trabalho. Mais importante do que isso: deve ser apaixonado pelo cliente. Antes de ser apaixonado pelo acionista, o CEO deve ser apaixonado pelo cliente. É seu trabalho entender aquilo que o cliente quer e/ou pretende, analisando seus movimentos com precisão e descobrindo o viés ou a tendência que o mercado está sinalizando. É isso que dará segurança para o CEO tomar decisões na organização.
O CEO tem que ser bom nas relações com as pessoas, com todos os tipos de público, não apenas os internos. Deve começar esse trabalho pela própria organização para depois partir para todos os outros públicos, com destaque para os clientes. E cada uma dessas comunicações tem características próprias, motivo pelo qual cada público deve ser compreendido. Por fim, o CEO deve ter senso de urgência, a capacidade de fazer uma leitura muito rápida para agir com destreza, especialmente em momentos críticos.
Blog do CEOlab: Como o programa de mentoria trabalha/estimula essas habilidades?
Paulo Ferro: O primeiro passo do programa de mentoria é ajudar o mentorado a identificar as necessidades que precisam ser trabalhadas. Como vimos, essas habilidades variam bastante, já que não existe um modelo padrão de CEO. Imagine o CEO ou a CEO que esteja mudando de setor ou de tipo de empresa. Ele ou ela precisa ter cuidado para não aplicar as mesmas soluções na organização para a qual passou a trabalhar. O mentor, recorrendo ao seu conhecimento e à sua experiência, tem condições de auxiliar seu mentorado a encontrar as melhores soluções para esse novo momento da carreira.
Não são apenas habilidades que devem ser adicionadas. É preciso manter aquelas que continuam sendo indispensáveis. Quem ocupa o cargo de CEO tem habilidades reconhecidas pelo mercado. Certamente, elas tiveram peso para o alcance dessa posição. O profissional só não pode exagerar na dose. Como o CEO se sente à vontade com suas habilidades, a tendência é se ancorar nelas e, em alguns momentos, apenas nelas. É papel do mentor aconselhar seu mentorado a não se apoiar somente nessas habilidades, já que o universo do CEO é e sempre será amplo.
Blog do CEOlab: Como a mentoria fortalece emocionalmente o CEO para enfrentar os desafios do dia a dia?
Paulo Ferro: Estimulando o mentorado a sair da zona de conforto para entrar na desafiadora zona de vulnerabilidade. Pesquisas indicam que as pessoas se desenvolvem na vulnerabilidade, na incerteza, e não na segurança. Essas experiências – quando vencidas – produzem mudanças positivas, incluindo maior equilíbrio emocional.
O mentor deve ser cuidadoso e corajoso nesse trabalho, já que está propondo que seu mentorado se exponha, que se coloque em situações complicadas a fim de lidar melhor com elas. Para que esse processo seja bem-sucedido, é importante que o mentorado esteja atento ou observador de si mesmo para que consiga extrair o aprendizado.
Ficou com dúvida sobre como funciona o programa de mentoria? Faça suas perguntas no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 16 de dezembro de 2019 | Comunicação, Crescimento Profissional, Cultura, Engajamento, Mentoria, Motivação, Relacionamento
O feedback produtivo tornou-se prioridade nas empresas. É por meio dele que a tão buscada cultura de alta produtividade sobre a qual falamos aqui no blog pode ser atingida. De acordo com pesquisa recente da consultoria Gallup, divulgada no ano passado, os colaboradores que recebem um feedback despertador de sentimentos positivos são quatro vezes mais propensos a se engajarem no dia a dia do que aqueles que se sentem ofendidos com a avaliação.
Apenas 10,4% dos colaboradores que recebem feedback despertador de sentimentos negativos (desmotivação, desilusão e até mesmo depressão) são engajados. Quatro em cada cinco passam a procurar outro emprego a partir do recebimento da avaliação. Ou seja, a forma de avaliar o trabalho influencia no índice de retenção dos profissionais. Caso o feedback não seja dado corretamente, é alta a possibilidade de saída dos profissionais – inclusive daqueles que demonstram bom desempenho, já que o ambiente nessas empresas tem como característica ser pesado ou tóxico.
Todos esses números ganham ainda mais relevância no Brasil. Os brasileiros estão entre os mais desmotivados no trabalho. Segundo o Índice de Saúde Organizacional, da consultoria McKinsey, o Brasil, em comparação com o mundo, está oito pontos atrás no item motivação. Nesse levantamento, são consideradas empresas de 100 países que juntas somam 170 mil funcionários.
Como dar um feedback produtivo?
Antes de mais nada, é preciso entender que o feedback produtivo não é uma avaliação falsa ou parcial. Muito pelo contrário: a liderança deve inspirar confiança e ser compreensível nas avaliações. Nesses moldes, até mesmo um feedback sobre um erro, por exemplo, poderá ser dado de uma forma que ajuda, e não machuca.
“Há dois tipos de feedback: o de performance e o de desenvolvimento. O líder deve dominar essas duas formas de avaliar os colaboradores”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab.
No feedback de performance, a avaliação está centrada no desempenho do colaborador e deve começar no estabelecimento de objetivos e metas, que devem ser acordados entre líder e colaborador. “Sem esse primeiro passo, de definição de objetivos e metas ousadas (porém realistas), mensuráveis, relevantes e específicas, não há feedback que possa ajudar o colaborador, já que não há ponto de partida nem de chegada”, avalia Paulo.
Quem recebe esse feedback pode tirar muito proveito se conseguir enxergar como lidou com suas limitações, suas crises, com os obstáculos, com as mudanças de rumo, fatores esses que resultaram, por exemplo, na impossibilidade de atingir as metas e os objetivos traçados. “É chegar a uma conclusão sobre as habilidades, os conhecimentos e as ferramentas que são necessários para alcançar os resultados esperados”, explica Paulo.
Já o feedback de desenvolvimento alerta o colaborador ou a colaboradora sobre aspectos fundamentais de comportamento e como ele ou ela lida com questões que afetam sua performance e que, portanto, influenciam no resultado. “As ações nesse caso são de cunho interno e voltadas para o autodesenvolvimento”, diz Paulo.
Veja abaixo quatro dicas de como dar um feedback produtivo.
1) Comece com os ganhos
O líder deve começar o feedback falando sobre acerto obtido pelo colaborador. Essa é uma das formas de conquistar a confiança e possibilitar que a conversa se desenvolva de forma construtiva. Ainda como parte desse trabalho, o líder pode pedir ao colaborador que descreva como obteve o bom resultado. Essa é uma forma de demonstrar interesse genuíno. Como escrevemos aqui no blog, a escuta empática melhora os níveis de produtividade. Quando os colaboradores se sentem à vontade para expressar suas ideias, o ambiente fica acolhedor e permite altos níveis de criatividade e engajamento. Por fim, o próprio líder pode compartilhar sua perspectiva sobre o trabalho realizado, possibilitando assim que ambos – líder e colaborador – discutam os aspectos decisivos para o bom resultado atingido.
2) Foco no específico
Essa é a regra de ouro. Esqueça o feedback geral porque simplesmente não funciona. Não dá para dizer apenas que o colaborador deve melhorar em determinada área ou competência, sem fornecer nenhum direcionamento. O líder deve ser específico tanto para reconhecer os bons resultados quanto para fazer uma observação de melhoria. O feedback detalhado permite a escolha da melhor solução para cada um dos desafios expostos.
3) Juntos pela solução
Erros acontecem. Eles são normais. A forma como a empresa reage a eles é que vai definir se haverá aprendizado ou não. Organizações com uma cultura de alta produtividade encaram os erros como uma oportunidade de aprendizagem. Nesse processo, durante o feedback, os líderes devem não apenas identificar o erro como também trabalhar em parceria com o próprio colaborador para encontrar os motivos que levaram ao equívoco. O colaborador valoriza o líder que o ajuda a aprender e melhorar suas habilidades a cada dia.
4) Conversas frequentes
Uma vez por semana. Essa é a frequência mínima indicada para que o líder converse com seus colaboradores a fim de acompanhar o desempenho e suas necessidades no ambiente de trabalho. O estabelecimento de uma rotina dá ao colaborador a oportunidade de ser reconhecido, de fazer perguntas, de discutir seu desempenho. Conversas frequentes evitam surpresas desagradáveis para líder e colaborador no dia a dia e servem como uma forma de evitar erros. Diversos assuntos podem ser abordados, incluindo as metas traçadas e atualizações sobre cada um dos projetos em andamento.
Você pratica o feedback produtivo na sua empresa? O que funciona para você e sua equipe? Compartilhe conosco sua experiência!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 9 de dezembro de 2019 | Carreira, Comunicação, Cultura, Engajamento, Mentoria
Há duas formas diferentes de ouvir: “ouvir para entender” e “ouvir para responder”. Os que ouvem para entender têm mais sucesso nas suas relações pessoais e profissionais. Exercem, portanto, a escuta empática porque demonstram que estão interessados em compreender não apenas o sentido ou significado das palavras na sua literalidade como o contexto que as envolve.
Já aqueles que ouvem para responder estão apenas aguardando a primeira oportunidade de falar ou de voltar a falar. Nesse caso, o objetivo é atender à sua própria necessidade de influenciar o outro. E, muitas vezes, isso não é por mal, não é de propósito: tal característica não é percebida por ser tão natural ou estar tão enraizada no modo de agir. Essas foram as constatações do estudo – usado como referência nesse assunto – realizado alguns anos atrás pela psicóloga Faye Doell, que possui doutorado na York University, renomada universidade canadense.
No mundo corporativo, a escuta empática melhora os níveis de produtividade. Quando os colaboradores se sentem à vontade para compartilhar ideias e opiniões, a criatividade na organização ganha força. O ambiente fica leve e acolhedor, com os colaboradores cheios de energia e concentrados em encontrar soluções para os desafios do dia a dia. Uma das referências da administração, Peter Drucker disse certa vez: “A parte mais importante da comunicação é ouvir aquilo que não foi dito”. Somente a escuta empática permite essa capacidade, que, apesar de reconhecida como importante pelas empresas, não costuma ser exercida como deveria.
O principal motivo para isso é que as pessoas de forma geral têm dificuldade de “ouvir para entender”. Estudos indicam que a eficiência da capacidade de ouvir é de apenas 25%, porcentagem que indica baixíssima compreensão da mensagem que o outro quer passar. Para alterar esse cenário, a escuta empática deve ser trabalhada pelos profissionais e estimulada pelas organizações.
Nesse processo de melhorar o ouvir, destaque para a técnica de Comunicação Não-Violenta, reconhecida mundialmente, que foi desenvolvida na década de 1960 pelo psicólogo americano Marshall Rosenberg. Basicamente, por meio de um conjunto de ações bem executado, as partes podem interagir com empatia e solidariedade. Essa dinâmica pode e deve ser aplicada a todas as situações, especialmente aquelas que envolvem algum nível de tensão, como uma discordância entre membros de uma equipe de trabalho.
Escuta empática na Comunicação Não-Violenta
Na Comunicação Não-Violenta, a escuta empática e a forma honesta de expressão ou de comunicação são imprescindíveis. Esse processo de falar e ouvir deve conter os seguintes elementos: observação, sentimentos, necessidades e pedidos.
1) Observar a situação com neutralidade
O primeiro passo é não fazer julgamentos. Para ouvir com qualidade, não aplique filtros a cada frase dita pela pessoa com quem está interagindo. Esses filtros são nocivos porque dizem respeito unicamente à sua visão de mundo e às suas próprias experiências. É justamente onde reside o preconceito.
2) Lidar com os sentimentos
Não há como controlar os sentimentos, ainda mais em situações tensas, que servem de gatilho para que eles aflorem. O que dá para fazer é dominar a reação. É o “respirar fundo”, assegurando o raciocínio, antes de responder com serenidade. Ao fazer isso, você conversa com o outro sem culpá-lo pelos seus sentimentos.
3) Entender as necessidades do outro
O desafio aqui é reconhecer as necessidades por trás de cada sentimento revelado pela outra parte. As emoções demonstradas pelas pessoas costumam estar conectadas a uma necessidade não atendida.
4) Fazer os pedidos corretamente
Como regra, os pedidos devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis e limitados a um certo período. Devem ser feitos com objetividade e com o uso de uma linguagem positiva. Não há espaço para exigências, já que o outro deve se sentir à vontade para recusar.
Os comportamentos típicos da escuta empática
Há alguns comportamentos que fazem a diferença para que a escuta empática se concretize. O popular “olho no olho” é importante porque transmite a mensagem de que você está interessado. Fazer perguntas pedindo detalhes também funciona. Não dá para fazer nenhuma atividade ao mesmo tempo. Se estiver falando com alguém, essa é a sua atividade, não devendo haver outra concorrendo por sua atenção. Observe a linguagem não-verbal, como o tom de voz e os movimentos do corpo. Ela indica se você está sendo bem-sucedido na escuta empática.
Curioso para saber mais sobre a escuta empática? Fique à vontade para entrar em contato conosco!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 28 de novembro de 2019 | Carreira, Crescimento Profissional, Cultura, Engajamento, Gestão, Governança, Inovação, Mentoria, Motivação, Networking, Oportunidade, Relacionamento
Transformações constantes no ambiente em que a organização está inserida. É nesse cenário que o executivo C-Level precisa tomar decisões. A capacidade de antecipar o futuro tornou-se uma habilidade muito valorizada. O amanhã chega cada vez mais rápido e exige respostas certeiras. As organizações que se movem rapidamente e que são capazes de adaptar seu modelo de negócio com agilidade são as mais bem-sucedidas. A Fundação Dom Cabral oferece um curso para executivo C-Level que estimula essa capacidade de se antever aos desafios impostos atualmente em um ritmo frenético às empresas. O Programa de Gestão Avançada (PGA) é lecionado anualmente para 35 altos executivos, que são treinados com os assuntos e as metodologias mais recentes.
“Os executivos chegaram à posição que ocupam por causa da performance, dos resultados obtidos ao longo da carreira. Estão, portanto, acostumados a alcançar resultados consistentes. O foco do PGA não é esse. Esse curso para executivo C-Level atende a uma necessidade comum a todos os profissionais: qual é o papel do gestor moderno. Ou seja, como esse executivo pode fazer para que sua empresa, no complexo contexto atual, seja relevante dentro e fora do seu mercado de atuação”, diz Carlos Arruda, professor na área de Inovação e Competitividade e gerente executivo do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral, em entrevista ao blog do CEOlab.
Nesse processo, é importante treinar o profissional a enxergar com rapidez aquilo que ele não sabe ou não conhece. A partir daí, ao visualizar o que era até então desconhecido, ele tem condições de se especializar, de se aperfeiçoar. Muitos executivos estão tão inseridos no dia a dia que precisam de apoio para ver outras realidades. No PGA, eles são ajudados a perceber essas mudanças pelas quais as organizações vêm passando por meio de exemplos e casos de inspiração.
O coaching de Manfred Kets de Vrie
O coaching é um dos assuntos trabalhados no programa da Fundação Dom Cabral. A metodologia utilizada por esse curso para executivo C-Level foi criada por uma referência na área: o professor e psicanalista holandês Manfred Kets de Vrie, que ficou conhecido no mundo inteiro por sua abordagem. Depois de estudar o perfil de altos executivos, analisando seus desafios pessoais e profissionais, Manfred desenvolveu a metodologia interpares. Essa dinâmica estimula a interação entre os altos executivos – guiada por um coach – como forma de encontrar respostas para os desafios enfrentados pelas empresas.
“Os executivos têm uma agenda muito solitária. O Manfred chegou à conclusão que esses profissionais precisam se relacionar com outros na mesma posição – com necessidades e características similares”, explica Arruda. No PGA, o executivo é estimulado a criar um programa de desenvolvimento individual para, posteriormente, debatê-lo com seus pares. Um dos objetivos traçados para esse curso para executivo C-Level é ajudá-lo a fazer a transição de um líder que executa e comanda para um que inspira seus colaboradores a atingir os resultados esperados. O engajamento dos colaboradores vem sendo uma das prioridades das empresas. Isso porque colaboradores engajados permitem uma cultura de alta produtividade.
O coach participa dessa dinâmica estimulando a reflexão. Em artigo recente para o site INSEAD Knowledge, Manfred reconhece a importância desse papel. “Muitas pessoas viajam pela vida sem refletir sobre seu destino ou seu propósito. Essas pessoas estão apenas se movendo no escuro. É aqui que o coach adquire maior importância, ajudando seus clientes a dissipar essas sombras e a ver as coisas como são, não como desejam”, escreveu Manfred.
Papel social da empresa e dos executivos
No PGA, uma das principais reflexões trabalhadas é o papel social da empresa e dos executivos. “Fornecemos as ferramentas para que os executivos possam lidar com a responsabilidade social. Discutimos cenário e falamos sobre governança corporativa”, explica Arruda. Os profissionais C-Levels só terão sucesso nesse trabalho com mudanças na governança, alterando políticas internas da empresa, o que pode representar um enorme desafio.
Outros pensamentos estimulados dizem respeito ao próprio executivo. A proposta do coaching é trabalhar o indivíduo, compreender as histórias de cada executivo, assim como suas competências e dificuldades. “Nesse processo, o executivo, que lida diariamente com alto grau de incerteza, é encorajado a abrir sua mente para a experimentação, para aceitar o erro. Hoje em dia, a estratégia de qualquer empresa não pode ser uma camisa de força. Muito pelo contrário: deve estar aberta às oportunidades, para aproveitar as inúmeras transformações oferecidas pelo mercado. Antigamente, a mentalidade era outra: a busca da certeza, minimizando qualquer cenário que fugisse disso”, diz Arruda.
No PGA, a comunicação também é trabalhada, com exercícios voltados para o engajamento dos acionistas a fim de que eles acreditem nos propósitos defendidos pelos executivos C-Levels. Com duração de 27 dias divididos em três módulos ministrados em Belo Horizonte, São Paulo e na cidade francesa de Fontainebleau, o programa já tem mais de 30 anos, com uma comunidade de quase mil líderes formados. Clique aqui para saber mais.
Quais habilidades você gostaria de trabalhar em um curso para executivo C-Level? O que achou da proposta do PGA? Fique à vontade para deixar seus comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 21 de novembro de 2019 | Artigos, Comunicação, Engajamento
POR Paulo Henrique Ferro*
Várias consultorias e a própria Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) apontam que uma das preocupações dos dirigentes e executivos na atualidade é a questão dos conflitos, litígios e até diferença de ideias e de como acessar a dinâmica desses fenômenos e como administrá-los, resolvê-los ou mitigar seus efeitos nas organizações.
Hoje, com a crescente polarização de ideias que caminha a passos largos em vários setores da sociedade, as organizações são espaços férteis para, a partir dessas polaridades, desenvolver diferenças de ideias, litígios e, em últimos estágios, conflitos.
Como os conflitos passaram a fazer parte da nossa realidade, é importante entender que eles germinam a partir de pessoas e mais especificamente das necessidades das pessoas, e não a partir de recursos materiais, tais como departamentos e poder, ainda que esses temas estejam na “ponta do iceberg” e representem aspectos visíveis. A essência reside nas questões humanas mais profundas e, na grande maioria das vezes, não visíveis.
São diversas as origens visíveis de conflitos nas organizações. Podemos citar algumas: expectativas, interpretações, suposições, mudanças, comunicação, políticas, diferenças culturais, imparcialidade, objetivos, estratégias, estilos gerenciais etc.
Mas há um número tão grande quanto de origens não visíveis: insegurança, medo, baixo autoconhecimento, excesso de autoconfiança, obsessão, frustração, falta de empatia, enfim, uma pequena amostra daquilo que é bem mais difícil de se perceber e fazer a leitura correta.
Por esse motivo, os conflitos não se apresentam como realmente são na sua essência, ou seja, o que se manifesta é apenas uma posição normalmente conduzida por aspectos puramente racionais, porém atrás dessa posição existem motivações subjacentes, não diretamente manifestas e que têm a ver com os sentimentos e as emoções dos envolvidos. Geralmente, nas estatísticas da organização, somente aparecem alguns sinais que são a ponta do “iceberg” de problemas mais profundos. São sintomas que se apresentam de várias formas, tais como elevado turnover, absenteísmo, baixo nível motivacional, reclamações, ações trabalhistas, baixa qualidade dos produtos ou serviços, elevado índice de refugo ou de devolução de produtos, perda de competitividade, inadimplência nos pagamentos, contratos e acordos contestados etc.
Os empresários conhecem os prejuízos que tais problemas produzem e necessitam de formas eficientes para lidar com esses assuntos.
A mediação organizacional se apresenta como uma abordagem eficaz que pode ser aplicada em qualquer organização – independentemente de tamanho, natureza ou complexidade.
De maneira preventiva como na condução de reuniões e discussões, novas políticas, forma de comunicação, na incorporação de novos colaboradores, na fusão e aquisição ou cisão de empresas, participação dos empregados nos resultados, sucessão e desalinhamentos em empresa familiar, treinamento de funcionários em técnicas de resolução de conflitos.
De maneira intervencionista nas situações de crise, antes ou durante os processos ou reclamações trabalhistas, desentendimento entre setores, entre gerentes, entre clientes e fornecedores, disputa pelo poder, egoísmo, egocentrismo e soberba.
As organizações já podem contar com profissionais formados e certificados para a especialidade de mediação organizacional, que, de forma geral, acaba por ser mais eficiente e menos custosa. Importante se certificar da capacitação do mediador. Um programa de formação de mediação sólido dura pelo menos um ano com atividades e ferramentas de conteúdo prático, além da mediação propriamente dita.
Diferenças entre mediador organizacional e mediador judicial
Aqui há que se fazer uma distinção do mediador organizacional e do mediador judicial. Enquanto esse último é processualista e segue ritos e critérios balizados pela lei, o mediador organizacional trabalha com a dinâmica que envolve os litigantes e busca alinhá-los em torno do tema e não necessariamente encontrar o caminho do meio, mas aquele que os litigantes entendem que satisfazem suas necessidades e que os deixa confortáveis.
Teoria U
Das abordagens de Mediação Organizacional mais aceitas e com resultados expressivos, destacamos a que se espelha no arquétipo da Teoria U, de Otto Scharmer (MIT Sloan).
Percorrendo o caminho proposto pelo simbólico caminho do “U”, o início se dá pela discussão dos pontos de vista, atividade essa que envolve basicamente aspectos racionais sobre o tema que foi definido pelos litigantes. Aqui não se busca a mútua aceitação dos pontos de vista, mas a mútua e clara compreensão do ponto de vista do outro.
Na segunda parte da Mediação Organizacional, aprofunda-se a interação passando pelos sentimentos e pelas emoções envolvidos em cada protagonista, relacionados ao tema. Nesse ponto, o objetivo é que cada um possa ter uma ideia aprofundada dos sentimentos do outro em relação ao tema. As técnicas devem apoiar o caminho da descoberta desses sentimentos que são a parte de baixo do iceberg e que, portanto, não são visíveis para o outro – muitas vezes não são até para o próprio protagonista.
A interação sobre os sentimentos praticamente abre o portal das necessidades. O que falta? O que preenche a lacuna que está protagonizando uma série de sentimentos que dificultam até a comunicação? E consequentemente a relação. A compreensão mútua dessas necessidades provoca o “turning point”, ou seja, cada um enxerga com clareza e profundidade a questão e propicia ao outro se colocar a partir daí em um espaço de convergência. Insights e novos modelos mentais de pensar a questão surgem para os lados litigantes, pavimentando o caminho para uma harmonização de ideias.
Identificadas as necessidades, é hora de partir para a escolha de ações em um processo de genuína intenção e compromisso de cada um dos envolvidos. Em trabalho conjunto, esse processo ocorre através de dinâmicas apropriadas e conversas exploratórias sobre as ações que podem preencher as lacunas das necessidades.
Na próxima etapa da Mediação Organizacional, já em conjunto (é o que se espera de um bom processo de mediação), define-se, dentre o que foi levantado, o que vai se transformar em um compromisso de cada um na forma de ação, em detalhes e com definição de períodos.
Por fim, a orientação é levar isso para a prática e buscar algum mecanismo de acompanhamento e avaliação da sustentação.
Todo esse processo é conduzido por um mediador profissional, apartidário e treinado na percepção principalmente dos aspectos sensíveis timing e presença.
Discorremos aqui sobre Mediação Organizacional e já fizemos a distinção com a Mediação Judicial e cabe também mencionar que não são só esses os métodos para lidar com conflitos.
Mais formalmente, temos a arbitragem com a intervenção de um árbitro, também exercida de forma profissional. Temos ainda a Conciliação e o Coaching de Conflitos, para trabalhar com litígios e conflitos, para resumir as mais conhecidas.
Há que se fazer uma boa análise do contexto e conhecer cada abordagem para eleger a que mais se ajusta ao caso.
Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
