Imagine uma situação em que os sócios de uma empresa estão em pé de guerra. Não há mais diálogo entre eles. Nas últimas vezes em que se encontraram, o tom ríspido foi dominante, com troca de ofensas pessoais. Os sentimentos à flor da pele impedem que os assuntos pertinentes à empresa sejam discutidos. Essa situação não é incomum. No Brasil, de acordo com pesquisa da Höft Consultoria, 70% das sociedades desaparecem por causa de conflitos societários. Segundo a Fundação Dom Cabral, a probabilidade de uma startup fechar as portas aumenta 1,24 vez sempre que um novo sócio passa a trabalhar em período integral no empreendimento. A adoção dos métodos alternativos para resolver conflitos pode evitar o fechamento de uma empresa.
Há três métodos que podem ser aplicados dependendo da situação a ser enfrentada. A mediação, a conciliação e a negociação têm propósitos distintos, mas buscam o mesmo objetivo: o entendimento pacífico por meio de uma solução que seja positiva para todas as partes envolvidas no conflito. Isso significa que nunca haverá um perdedor. Sendo assim, todas as partes ficarão satisfeitas com a solução encontrada para o conflito.
Essa realidade pode parecer estranha, já que estamos acostumados à dinâmica própria do Poder Judiciário. No processo judicial, a tendência é haver um ganhador, ainda que, em alguns casos, o juiz possa proferir uma decisão que favoreça uma parte em determinado aspecto e a parte contrária em outro. Ainda assim, nesses casos chamados tecnicamente de “sucumbência recíproca”, as partes obviamente não saem satisfeitas, já que cada uma delas gostaria de ter vencido o processo por inteiro.
A “negociação por princípios” possibilita uma relação de ganha-ganha. Para que as partes possam chegar a isso, o uso de critérios objetivos é mandatório. A racionalidade deve dar as cartas, e não o uso de achismos e crenças pessoais. As pessoas também não podem ser confundidas com os problemas. Caso uma das partes envolvidas na negociação descarregue na outra, em algum momento, suas frustrações e/ou insatisfações, todos os esforços da negociação serão perdidos. Por isso, a empatia é imprescindível: ouvir com atenção e colocar-se no lugar do outro são condutas necessárias.
O que é mediação?
Na mediação, assim como na conciliação e diferentemente da negociação, existe a participação de um terceiro na resolução do conflito. Esse terceiro não pode estar ligado a nenhuma das partes. Deve, portanto, atuar de forma neutra e imparcial. No exemplo que abriu este post, de discussões ferrenhas entre os sócios, a negociação provavelmente não funcionaria por um motivo simples: esses sócios não conseguem nem mesmo conversar sobre o problema. Também não seriam capazes obviamente de propor sozinhos soluções que fossem positivas para ambos.
Com a mediação, por meio do mediador, as partes serão estimuladas a superar as questões emocionais para que possam finalmente abordar o conflito em si. O mediador não objetiva somente possibilitar que as partes encontrem a solução do conflito, mas também quer recuperar o relacionamento severamente prejudicado. Importante ressaltar: o mediador não interfere nos termos do acordo, que precisam ser formulados pelas partes.
O que é conciliação?
Esse método é parecido com a mediação, com algumas diferenças. O terceiro imparcial atua somente para resolver o conflito, para facilitar o diálogo entre os envolvidos. Não importa aqui o relacionamento entre as partes. Por que ele não é relevante? Por não haver relacionamento anterior entre elas, o que significa que não há envolvimento emocional. Diferentemente do mediador, o conciliador sugere uma solução, mas não pode de forma nenhuma impor sua vontade.
Métodos alternativos para resolver conflitos de qualquer natureza
Ainda que tenhamos destacado os conflitos societários, os métodos alternativos podem e devem ser usados em outras situações de divergência. É cada vez mais comum que as empresas recorram a eles como forma de tratar conflitos surgidos com ou entre os públicos internos e aqueles com os públicos externos, especialmente o consumidor final.
Como vimos, esses métodos promovem o entendimento por meio de uma solução consensual encontrada pelas próprias partes. Essas soluções são poderosas, já que agradam a todos os envolvidos, o que faz com que elas sejam realmente efetivas.
Quer saber mais sobre o uso dos métodos alternativos para resolver conflitos corporativos? Entre em contato conosco!
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Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
Segundo a consultoria Sensor Tower o WhatsApp foi o aplicativo mais baixado no mundo entre os dias 1º e 30 de setembro de 2019. No Brasil, em especial, sabemos que este app tem uma ampla base de usuários por todo o país.
Muito além de um serviço de troca de mensagens — e, possivelmente, inspirado por apps chineses que possuem diversas funções no mesmo app — o WhatApp tem planos de ser também uma plataforma de exibição de produtos para vendas e de realização de pagamentos diretamente pelo app. E isso pode mudar muita coisa no ambiente de vendas online.
Antes de mais nada é importante frisar que o WhatsApp possui dois apps: o WhatsApp tradicional que todos conhecemos e também o WhatsApp Business. Enquanto o primeiro é de uso mais pessoal a versão Business traz diferentes recursos para empresas e marcas. E a mais nova funcionalidade do WhatsApp Business (que vem sendo liberada aos poucos e para um número reduzido de usuários) consiste em permitir que lojas e empresas possam apresentar seus catálogos de produtos e serviços por meio do app.
O Catálogo de Produtos do WhatsApp é simples e intuitivo. Uma vez que a função esteja ativa no seu WhatsApp Business você pode fazer upload de fotos, descrição dos produtos e a indicação dos respectivos preços. Clientes poderão contactar sua loja pelo próprio app.
Milhões de brasileiros já utilizam o WhatsApp. Quando o recurso de criação de catálogos de produtos for mais amplamente utilizado no Brasil isso irá causar um grande impacto nas vendas online: tudo será facilitado por meio de uma plataforma de comunicação simples, direta e que já é familiar para a maioria dos usuários por aqui.
Em abril de 2019, na conferência F8 do Facebook, foi falado também sobre o desenvolvimento da nova solução de pagamentos diretamente pelo WhatsApp. Essa funcionalidade, em testes na Índia, será disponibilizada também para outros países. Imagine quando estes dois recursos estiverem funcionando plenamente e de forma combinada por aqui no Brasil?
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No passado, ficou consolidado em nosso imaginário que a China estaria sempre copiando produtos e soluções previamente desenvolvidos por outros países. Isso tem mudado e este país também tem criado inovações em diversos campos.
Hoje em dia, na China, utilizando-se apenas o app faz-tudo chamado WeChat pode-se fazer o pagamento de contas, agendamento de consultas médicas, paquerar, comprar todo tipo de produtos, conversar com amigos, pedir um táxi e muito mais. Este conjunto de soluções tudo-em-um no mesmo app pode ter inspirado as novas funcionalidades do WhastApp.
Quem diria que um produto desenvolvido na China serviria de benchmarking para empresas de tecnologia nos EUA, não é mesmo? E olha que, desde 2018, o app WeChat já superou o número de 1 bilhão de usuários. E por falar em 1 bilhão, dias atrás, a China ultrapassou os EUA em número de unicórnios (startups que valem pelo menos US$ 1 bilhão). Atualmente, os EUA conta com 203 unicórnios. A China possui 206.
Alex Anunciato *Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com
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As imagens usadas neste post foram exibidas na conferência F8 do Facebook de Abril de 2019.
Saiba como foi a F8:
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
Tijolinhos que constroem praticamente tudo. Suas possibilidades encantam não apenas crianças como adolescentes e adultos. Hoje em dia, é difícil encontrar quem não conheça a Lego. Essa empresa dinamarquesa figura entre as mais conhecidas do mundo. Em 2015, a Lego foi escolhida a marca mais poderosa pela Brand Finance. Na época, o diretor dessa consultoria britânica justificou a escolha pela capacidade da Lego de se comunicar com pessoas de diferentes gerações. Quem olha para a empresa atualmente não imagina a dificuldade enfrentada por ela no começo dos anos 2000. Sua recuperação é a mais importante da história recente e merece ser usada como fonte de inspiração para CEOs.
Em 2003, a Lego vivia o auge da crise e estava mergulhada em uma sequência de resultados negativos. Naquele ano, as vendas despencaram 26%, e os prejuízos atingiram os US$ 200 milhões. Em 2004, a situação começou a mudar, com a chegada ao comando do executivo Jorgen Vig Knudstorp, que permanece até hoje no cargo. O CEO fez mudanças bruscas e recuperou o negócio.
Veja abaixo algumas das lições desse resgate da Lego que servem de inspiração para CEOs de qualquer atividade econômica.
1) CEO não ligado à família fundadora da empresa
Desde 1932, ano de fundação da empresa, o comando era exercido por alguém da família Christiansen. A ascensão de Knudstorp é considerada pelos especialistas como o passo mais importante para a volta por cima da Lego. A governança corporativa, nas empresas familiares, costuma ser fator de atenção. Isso porque os interesses familiares podem ser colocados acima dos interesses da companhia.
De acordo com o indicador “Environmental, Social and Corporate Governance (ESG)”, que avalia quesitos ambientais, sociais e de governança, as empresas controladas por famílias estão 10% atrás daquelas que não têm esse mesmo tipo de controle. Para chegar a essa constatação, foram pesquisadas pelo estudioso Peter Tufano, reitor da escola de negócios da Universidade de Oxford, mais de 3 mil empresas, entre elas 50 brasileiras.
Knudstorp percebeu que a Lego tinha perdido o foco, com o lançamento de produtos não relacionados com os tijolinhos. As transformações radicais do mercado fizeram com que a empresa não soubesse como chegar aos seus consumidores. A dúvida era sobre como a nova geração gostaria de brincar. Em uma época de ascensão dos videogames, esse questionamento mostrava-se natural, e as escolhas feitas pela empresa refletiam essa dúvida sobre o caminho a seguir.
O primeiro executivo percebeu que os tijolinhos tinham, sim, muito apelo e fez com que a Lego se dedicasse inteiramente a esse trabalho. Também corrigiu um rumo que havia sido tomado em relação aos brinquedos: o de facilitar ao máximo a montagem. Com pesquisas de campo, por meio da observação, percebeu que os consumidores queriam dificuldade, especialmente os mais velhos. Já as crianças valorizavam o processo de montagem livre, que acabava por incentivar a criatividade antes, durante e depois da construção. Conhecer profundamente seu produto ou serviço, assim como seus consumidores, é certamente uma lição que serve de inspiração para CEOs.
Destaque ainda para a revisão do inventário, diminuindo o número de peças vendidas no mercado. De 13 mil tijolinhos, passaram a ser comercializados 6,5 mil.
3) Atenção ao público
Essa descoberta foi vital para o sucesso da empresa. Embora pareça óbvio atualmente, não havia essa clareza na época. Afinal de contas, o entendimento de que as crianças eram o público-alvo predominou por muitos anos. Claro que elas são muito importantes, mas há outras faixas etárias a considerar, conforme notou Knudstorp.
Os adultos também são apaixonados pelos tijolinhos – até porque já foram crianças um dia. Independentemente do público a ser atingido, o CEO descobriu que a empresa tinha que trabalhar justamente essa paixão. A marca tem uma incrível capacidade de se conectar com as pessoas, de se tornar íntima delas.
4) Contratação de fãs da marca
Um cenário de alta produtividade só é possível com o engajamento dos colaboradores, conforme já falamos aqui no blog.
Imagine então se os funcionários forem fãs da empresa. É o cenário perfeito. A estratégia de contratar designers ligados à comunidade de fãs funcionou muito bem porque as perspectivas estão plenamente ajustadas aos anseios dos clientes. Os colaboradores sabem exatamente as necessidades de quem brinca com Lego. Também estão atentos às possibilidades de melhoria porque vivenciam a experiência constantemente. Mais uma lição que serve de inspiração para CEOs – independentemente do setor de atuação.
5) Priorização dos mercados que oferecem oportunidades
Nos países emergentes, o ritmo de crescimento do setor de brinquedos é maior. Como há mais espaço para crescimento, as oportunidades são maiores. Situação inversa, portanto, àquela observada nos países em desenvolvimento. Atento a isso, Knudstorp venceu a resistência interna e passou a dar atenção para os mercados emergentes. O Brasil foi um deles. A participação de mercado da Lego dobrou por aqui em pouco tempo.
Mentoria ajuda o CEO a responder aos desafios do mercado
Sete em cada dez companhias listadas na Fortune 500 contam com um programa de mentoria, que, além de elevar o engajamento nas organizações, estimula a diversidade e a inclusão. Para os CEOs, que devem responder aos desafios do mercado com agilidade, como fez o primeiro executivo da Lego, a mentoria pode ser decisiva para a sobrevivência do negócio. É por meio dela que o CEO fortalece suas habilidades, inclusive emocionais, sendo estimulado a adotar no dia a dia novas formas de pensar e de agir.
O programa de mentoria deve ser adaptado às necessidades de cada organização e aos objetivos de negócio estabelecidos por ela. O CEOlab traça metas, auxilia na escolha dos participantes do processo de mentoria, elabora e acompanha o treinamento dos mentores e dos mentorados, enfim, dá todo o suporte necessário para o desenvolvimento, a operação e o monitoramento de um programa de mentoria interno nas organizações.
A volta por cima da Lego serviu de inspiração para CEOs do mundo inteiro. O que chamou sua atenção nesse trabalho de recuperação da empresa? Contamos com seus comentários!
Algum outro case que sirva de inspiração para CEOs? Fique à vontade para compartilhar conosco!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. NoCEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
As mulheres especialmente consideram que as empresas ainda dão pouca atenção a essa questão. Apenas quatro em cada dez ouvidas pelo estudo acreditam que os líderes de sua organização consideram a conquista da igualdade de gênero um imperativo estratégico. Como escrevemos aqui no blog em post recente, para que a igualdade de gênero seja realmente trabalhada e percebida por toda a empresa, o recado mais forte que se pode dar é o incentivo à disputa em pé de igualdade pelas posições mais altas, reconhecendo as particularidades das executivas. E isso só ocorre com o engajamento dos líderes obtido por meio do envolvimento do CEO, que deve ter a intenção genuína de ao menos entregar a organização para seu sucessor com menor desigualdade.
A mentoria é uma aliada poderosa no estímulo à igualdade de gênero nas empresas. De acordo com estudo da Universidade de Cornell de Relações Industriais e Laborais, os programas de mentoria aplicados às organizações elevam as taxas de promoção e de retenção das minorias e das mulheres – 15% a 38% em comparação com os colaboradores não mentorados. Também aumentam em até 24% a representatividade das minorias nos cargos de gestão.
Diferenças entre homens e mulheres
Uma das propostas da mentoria é trabalhar as diferenças entre homens e mulheres de forma positiva ou construtiva para ambos os gêneros e, por consequência, para a organização. “A inovação nasce entre os diferentes. As diferenças próprias entre os gêneros devem ser usadas para possibilitar ganhos para todos: homens, mulheres e empresa”, avalia Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab.
Mais do que estimular esse pensamento, o desafio das organizações é fazer com que seus profissionais atuem dessa forma. Não basta que eles achem essa ideia positiva, é preciso que efetivamente conduzam suas ações de acordo com ela. “O programa de mentoria trabalha os mentorados de forma individual para que não apenas reconheçam a importância da igualdade de gênero nas empresas como também atuem de forma proativa nessa direção”, diz Paulo.
Resultados financeiros melhores
As melhores empresas para as mulheres trabalharem no Brasil tiveram aumento de faturamento de 12,2% em média. Essa foi a constatação da edição deste ano do ranking GPTW Mulher elaborado pela consultoria Great Place to Work. O resultado foi cinco vezes superior ao registrado pelas empresas da lista geral do GPTW.
Essa é uma evidência de que um ambiente que estimula a criatividade e a inovação a partir das diferenças entre homens e mulheres impacta na produtividade e no engajamento dos colaboradores, o que eleva a lucratividade do negócio. “O mundo de hoje é complexo e volátil, exigindo respostas abrangentes e ágeis que só podem ser dadas por profissionais de diferentes perfis trabalhando juntos. Os CEOs sabem disso. Se as empresas não contarem com equipes diversas, a probabilidade de que todos estejam pensando da mesma forma é muito alta”, afirma Pedro Lins, mentor e consultor sênior do CEOlab.
Uma das áreas que precisam de melhor integração entre homens e mulheres é a advocacia – ainda que ela venha passando por importantes transformações, com destaque para a ascensão das mulheres. Em workshop recente realizado pelo CEOlab no Cesa (Centro de Estudos das Sociedades de Advogados), nossos consultores Paulo e Pedro abordaram o papel da mulher como sócia e integrante do board de sociedade de advogados. Também destacaram a importância de trabalhar essas diferenças entre os gêneros como forma de promover a inovação. As advogadas em papel de liderança são cada vez mais comuns, já que o estímulo à diversidade de gênero passou a integrar a política interna de muitos escritórios.
O que você sugere para estimular a igualdade de gênero nas empresas? Alguma medida específica? Fique à vontade para escrever no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. NoCEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
O funcionário com problemas financeiros é menos produtivo. Essa foi a constatação de dois estudos divulgados neste ano nos Estados Unidos e no Reino Unido. No primeiro, feito pela consultoria PwC, 35% dos empregados americanos disseram que problemas com finanças pessoais causam distração no trabalho. Desse universo de quem não está com a cabeça 100% em suas tarefas profissionais, 49% disseram que perdem três horas ou mais de trabalho toda semana pensando ou lidando com problemas relacionados às suas finanças. Já na segunda pesquisa, realizada pela empresa de impacto social Salary Finance, 40% dos empregados britânicos revelaram que estão muito preocupados com suas finanças. Esses profissionais têm quase oito vezes mais chances de não finalizar suas tarefas e são seis vezes mais propensos a arrumar problemas com seus colegas.
Os levantamentos sobre o bem-estar financeiro dos funcionários demonstram para as empresas a necessidade urgente de criar políticas internas que tenham como objetivo promover a educação financeira. Esse assunto está na moda aqui no Brasil e diz respeito à forma como as pessoas administram seus recursos financeiros. É por meio da educação financeira que o planejamento é estimulado a fim de que todos desenvolvam uma relação equilibrada com o dinheiro por meio de decisões acertadas envolvendo suas finanças, incluindo investimentos, e seus hábitos de consumo.
Ao contrário do que a maioria pensa, salários maiores não levam como regra a uma situação de bem-estar financeiro. Na pesquisa realizada no Reino Unido, que contou com a participação de mais de 10 mil empregados de 25 atividades econômicas, o grupo de maior rendimento – acima de 100 mil libras por ano – apresentou índices de depressão e de ataques de pânico superiores a qualquer outro. Os pesquisadores chegaram à conclusão de que a causa da preocupação financeira não está ligada ao rendimento alcançado por uma pessoa, mas à forma como ela gerencia seu dinheiro.
São muitos os problemas de saúde que aparecem por causa da ausência de bem-estar financeiro. Ainda de acordo com o estudo realizado no Reino Unido, o funcionário com problemas financeiros tem nove vezes mais chances de sofrer com insônia, quase cinco vezes mais chances de apresentar depressão e quase quatro vezes mais possibilidades de desenvolver ataques de pânico. A cada dez empregados no Reino Unido, quatro estão mais propensos a apresentar problemas de saúde por causa da preocupação financeira.
Nos Estados Unidos, nunca houve tantos empregados na pesquisa da PwC declarando que se sentem estressados com sua situação financeira. Essa porcentagem saiu de 47% em 2018 para 67% em 2019, um salto de 20 pontos percentuais em apenas um ano. Esse quadro é ainda mais preocupante para as mulheres: 65% delas disseram que os problemas financeiros são aqueles que mais causam estresse em suas vidas. Entre os homens, 52% optaram por essa resposta. Apenas 30% das mulheres – e 43% dos homens – disseram que a remuneração está acompanhando o custo de vida. Os pesquisadores da PwC ouviram 1,6 mil trabalhadores em período integral de diferentes faixas etárias.
Programas corporativos de bem-estar financeiro
Ainda de acordo com o estudo da PwC, 44% dos empregados disseram acreditar que seus empregadores se preocupam com seu bem-estar financeiro. Há mais empregados comparecendo atualmente aos programas de bem-estar financeiro lançados pelas empresas. Em 2015, a porcentagem era de 49%. Na pesquisa deste ano, 71% disseram que prestigiam essas iniciativas.
Quando perguntados sobre como o programa contribuiu, 47% disseram que ficaram mais preparados para a aposentadoria. Na sequência, com 29% das respostas, o auxílio a manter os gastos sob controle. Outras três respostas com a mesma porcentagem: ajuda técnica e psicológica para tornar possível o pagamento das dívidas, auxílio para tornar-se mais econômico a fim de concretizar objetivos maiores como casa própria e ajuda para administrar melhor os investimentos. Por fim, com 18% das respostas, a administração mais inteligente dos gastos com plano de saúde.
O estudo feito pela Salary Finance no Reino Unido sugere aos empregadores a criação de uma nota ou pontuação que mensura o grau de saúde financeira de cada funcionário. Chamado de Financial Fitness Score, o índice é baseado em dez perguntas de comportamento financeiro. As respostas levam a uma nota de um a cinco. Quanto mais próxima de cinco, mais elevado o grau de bem-estar financeiro. Quanto mais perto de um, maior a probabilidade de haver funcionário com problemas financeiros. Com essas notas, a empresa passa a ter conhecimento sobre o nível de educação financeira dos seus colaboradores, podendo escolher com precisão os assuntos que serão trabalhados no programa.
Mas o que é bem-estar financeiro para os funcionários? A pesquisa da PwC fez essa pergunta. Para 34% dos entrevistados, bem-estar financeiro é não ficar estressado por causa de suas finanças. Para 18%, bem-estar financeiro é não ter dívida. Já 16% responderam que bem-estar financeiro é contar com uma reserva suficiente para cobrir despesas inesperadas. Outros 16% disseram que bem-estar financeiro é gozar de liberdade para fazer escolhas que permitam aproveitar a vida. Para 12%, bem-estar financeiro é ter dinheiro para arcar com os gastos do dia a dia, com todas as despesas mensais. Por fim, para 4%, bem-estar financeiro é ter condições de parar de trabalhar quando bem entender.
O funcionário com problemas financeiros precisa de ajuda. Você já desenvolveu na sua empresa um programa de bem-estar financeiro? Ou você trabalha em uma empresa que se preocupa com educação financeira? Contamos com seus comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
A relação entre mentor e mentorado não se constrói do dia para a noite. A mentoria para CEO está baseada na confiança, o que exige entrosamento. É como um time de futebol. O desempenho em campo depende do conhecimento de cada jogador em relação ao seu companheiro. Para que os resultados venham, também é fundamental que esses jogadores se sintam à vontade uns com os outros. Assim como ocorre entre os atletas de uma equipe, a relação, na mentoria para CEO, é de igual para igual, não devendo haver nenhuma amarra.
Ao longo do processo, das sessões realizadas, que são interligadas umas às outras, o mentor estimula a reflexão para que o próprio mentorado chegue às soluções ou alcance as respostas para os desafios próprios do dia a dia das organizações. O mentor não dá respostas, esse não é seu papel, mas aponta os caminhos, deixando essa direção menos nebulosa e/ou confusa para o mentorado.
“Ao chegar ao cargo de CEO, surgiram muitas dúvidas. Os desafios são novos, assim como as habilidades necessárias, já que você se torna responsável por todas as áreas da empresa”, diz Carlos Bertozzi, CEO da Hella no Brasil, uma multinacional alemã com cerca de 40 mil funcionários distribuídos em 35 países. A Hella desenvolve e produz componentes para a indústria automotiva. O executivo já participou de mais de 50 sessões de mentoria do CEOlab nos últimos cinco anos. Seu mentor é Ronaldo Ramos, o fundador do CEOlab, que ocupou ao longo da sua carreira o cargo de liderança em companhias como a Rio Tinto.
Bertozzi explica que uma das primeiras mudanças ao se tornar CEO é perceber essa amplitude própria do cargo. “Fiz carreira na área comercial e de projetos. Por muitos anos, minha cabeça esteve voltada para essa área específica. Como CEO, tive que me acostumar rapidamente a olhar o todo”, destaca. Não basta avaliar a situação em sua integralidade, é preciso traçar a estratégia e projetar os caminhos que serão percorridos. Nesse processo, o primeiro executivo não pode esmorecer. É ele quem deve estar motivado e equilibrado no dia a dia. “A mentoria funciona para mim como um fator de descompressão, de desconexão. São poucas horas em que me desconecto da necessidade de tomar decisões urgentes”, esclarece Bertozzi.
Para o executivo, a mentoria fornece uma visão de fora valiosa sobre os problemas, especialmente em relação à gestão e ao engajamento das pessoas. “Não foram poucas as vezes em que o Ronaldo fez questionamentos que eu nunca tinha feito até então. Sem falar que você costuma achar que o problema é um, mas, na realidade, é outro. Ou seja, você está gastando energia onde não deve. E o mentor identifica isso e mostra qual é o real problema. O fato de ele ter atuado em um mercado diferente do meu agregou ainda mais. O mentor de uma área diferente do mentorado torna a mentoria mais rica porque as práticas de negócio – ou parte delas pelo menos – são distintas entre os setores da economia”, avalia.
Mentoria para CEO torna a comunicação eficaz
Nesses cinco anos, Bertozzi considera que evoluiu em diferentes aspectos, como na sua capacidade de comunicação. “Comando atualmente cem funcionários, com o objetivo maior de estimular o engajamento na empresa. O CEO deve refletir sobre o impacto daquilo que ele vai dizer. Suas palavras têm uma força muito grande para o sucesso ou para o fracasso do negócio. E a forma de se comunicar é diferente com cada um dos públicos envolvidos no negócio. A comunicação com os funcionários é uma. Com os gestores, é outra. Com a matriz, é uma terceira”, diz.
A mentoria ajudou o executivo nesse processo, com destaque para a comunicação construída e mantida com a matriz. “Fui estimulado pelo mentor a tornar esse diálogo mais produtivo por meio da escolha correta dos assuntos e do uso de formas alternativas de apresentação dos planos e projetos. A questão da diferença de culturas é relevante nesse processo. Preciso entender as particularidades de outros países para acertar o tom da minha comunicação”, finaliza.
Quer saber mais sobre como funciona a mentoria para CEO? Fique à vontade para enviar suas perguntas.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. NoCEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
Mais de dois séculos. Esse é o tempo estimado pelo Fórum Econômico Mundial para que as mulheres estejam em igualdade de condições com os homens no ambiente de trabalho. A projeção foi divulgada no Global Gender Gap Report do ano passado e considera as condições do mercado de trabalho de 149 países. Há diferença grande entre homens e mulheres, em todos os níveis das organizações, que vem sendo combatida em boa parte dos países citados pelo estudo. Para o sucesso desse processo, a igualdade de gênero nos cargos de liderança deve ser prioridade. O incentivo à disputa em pé de igualdade pelas posições mais altas, reconhecendo as particularidades das executivas, é o recado mais forte que se pode dar para a organização.
No Brasil, houve aumento das mulheres em cargos de liderança entre 2003 e 2017. As parcelas das mulheres de 30 a 49 anos nos cargos de gerência e diretoria oferecidos pelo setor formal aumentaram respectivamente de 32,3% e 31,9% em 2003 para 39,2% e 42,4% em 2017. Essas informações foram divulgadas no primeiro semestre deste ano pela Folha de S. Paulo, que se baseou na RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), documento entregue anualmente pelas empresas à Secretaria do Trabalho, que pertence ao Ministério da Economia. Entre 1997 e 2018, segundo a consultoria Great Place to Work (GPTW), a participação feminina nos cargos de liderança das 150 melhores empresas para trabalhar cresceu de 11% para 42%.
Para o mentor e consultor sênior do CEOlab Paulo Ferro, uma das maiores ameaças à igualdade de gênero é o chamado viés inconsciente. “São aquelas visões preconcebidas sobre as mulheres. Não estão formalizadas em nenhum lugar obviamente, mas é como se estivessem, já que têm a mesma força das regras escritas”, afirma Paulo. “Estão arraigadas e limitam o desenvolvimento profissional das mulheres nas organizações”, diz.
Em um comercial produzido pela ESPN W, o portal do canal de esportes voltado para o público feminino, foi realizada uma espécie de experimento social. Os participantes foram submetidos a uma série de vídeos com atletas de diferentes modalidades em momentos de destaque. No futebol e no basquete, por exemplo, lances incríveis de reconhecida habilidade. Só que esses atletas não podiam ser reconhecidos, nem mesmo o gênero, motivo pelo qual o comercial recebeu o nome de “Invisible Players” (traduzindo: “Jogadores Invisíveis”). Os participantes – homens e mulheres – foram provocados a adivinhar quem eram os atletas com base nas jogadas. E ninguém acertou, já que todos optaram por atletas masculinos, quando, na realidade, as jogadas brilhantes foram todas feitas por mulheres.
Esse é apenas um exemplo do viés inconsciente. O esporte, especialmente modalidades como o futebol, foi controlado pelos homens ao longo da história, o que fortalece o viés inconsciente sobre a incapacidade feminina nessa área. Esse mesmo domínio foi exercido nos cargos mais altos das organizações – não apenas no mundo corporativo como no político, ainda hoje há poucas mulheres à frente dos países. Os vieses inconscientes, apesar de combatidos por meio de uma política de estímulo à igualdade de gênero, estão na vida corporativa. O mais famoso deles talvez seja: “mulher não tem pulso para liderar”. Ou ainda: “mulher é muito sensível para liderar”.
CEO deve atuar pela igualdade de gênero nos cargos de liderança
O primeiro passo é contar com um CEO realmente engajado e disposto a promover a igualdade de gênero nos cargos de liderança. O primeiro executivo deve ter a intenção genuína de promover a mudança para que possa ao menos entregar a organização para seu sucessor com menor desigualdade. Naturalmente, ele não conseguirá fazer isso sozinho e, por isso, precisa compartilhar esse propósito com os profissionais mais próximos. “O CEO deve abordar esse assunto com os diretores e executivos C-levels. Essas ações serão apoiadas por esse grupo no dia a dia para que elas possam gerar os efeitos desejados”, avalia Paulo.
Nessa abordagem, o desafio do CEO é não criar um clima de eles contra elas ou elas contra eles, o que pode contaminar toda a organização. É preciso que os altos executivos entendam que há diferenças naturais entre homens e mulheres, e essas diferenças devem ser usadas de forma construtiva pela organização de forma que todos tenham as mesmas oportunidades e compitam de forma justa – em igualdade de condições.
Na sequência, com o entendimento firmado em torno dessa questão e com a colaboração assegurada dos cargos mais altos da organização, a preocupação do CEO deve ser revisar as políticas internas. “É possível que essas políticas – se não foram devidamente revisadas com o passar dos anos – estejam contaminadas pelos vieses inconscientes”, destaca o mentor e consultor sênior do CEOlab Pedro Lins. “A sociedade é diferente de duas ou três décadas atrás. Não havia essa preocupação válida e justa de hoje com a diversidade e a inclusão”, complementa Pedro. Para algumas atividades econômicas, de presença menor das mulheres, essa necessidade de atualização das políticas é ainda mais urgente.
A revisão das regras aplicadas à organização oferece a possibilidade de uma atuação proativa por meio da adoção de medidas que contribuam para a redução do desequilíbrio entre homens e mulheres nos cargos de liderança. As políticas internas devem ser utilizadas para promover a igualdade de gênero nos cargos de liderança. Nesse sentido, os Princípios de Empoderamento das Mulheres (WEP na sigla em inglês) propostos pela ONU (Organização das Nações Unidas) e listados abaixo podem servir como norte.
1)Estabelecer liderança corporativa sensível à igualdade de gênero no mais alto nível;
2)Tratar todas as mulheres e todos os homens de forma justa no trabalho, respeitando e apoiando os direitos humanos e a não discriminação;
3)Garantir a saúde, a segurança e o bem-estar de todas as mulheres e de todos os homens que trabalham na empresa;
4)Promover educação, capacitação e desenvolvimento profissional das mulheres;
5)Apoiar o empreendedorismo e promover políticas de empoderamento das mulheres por meio das cadeias de suprimentos e de marketing;
6)Promover a igualdade de gênero através de iniciativas voltadas à comunidade e ao ativismo social;
7)Medir, documentar e publicar os progressos da empresa na promoção da igualdade de gênero.
Diversas medidas vêm sendo adotadas pelas organizações em todo o mundo e se tornaram bons exemplos de como promover a igualdade de gênero nos cargos de liderança. É o caso da exigência de ao menos uma mulher entre as candidatas nos processos de sucessão interna para vagas de liderança, com a definição de metas específicas de participação feminina na alta hierarquia. Algumas dessas medidas se aplicam inclusive a todas as posições ocupadas pelas mulheres, e não apenas às de liderança, como a abolição de metas no primeiro mês depois da volta da licença-maternidade e a alteração da política de pagamento do bônus no ano em que a colaboradora engravida.
Como sua organização está trabalhando pela igualdade de gênero nos cargos de liderança? Alguma medida específica? Contamos com seus comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
O Recurso RE 574.706 julgado pelo STF conferiu às empresas expressiva economia no pagamento do PIS e da COFINS. A decisão foi pela exclusão do ICMS da base de cálculo desses dois tributos. Inúmeros contribuintes têm buscado a Justiça para se beneficiar da decisão, realizar a adequação em sua contabilidade e possibilitar a restituição do valor recolhido a maior – relativo aos últimos cinco anos.
A esse respeito, destacam-se notícias de empresas que divulgaram a economia no pagamento do PIS e da COFINS advinda dessa discussão judicial, como Magazine Luiza que revelou um ganho de R$ 250 milhões. Assim também fizeram a CEMIG e a FERBASA.
A decisão foi prolatada em sessão plenária do STF e é definitiva quanto ao seu conteúdo, com aplicação imediata diante da publicação da ata de julgamento ocorrida em 20/3/2017.
O Supremo Tribunal Federal assentou que a interpretação do art. 195, I, da Constituição Federal relaciona-se à “soma das receitas oriundas do exercício das atividades empresariais” (RE nº 585.235, Rel. Min. Cezar Peluso), ou seja, auferida pela atividade econômica desenvolvida pela pessoa jurídica, de acordo com seu objeto social, o que, por certo, não inclui ICMS, que não se amolda ao conceito de faturamento.
Pende de julgamento o pedido de modulação de efeitos apresentado pela Procuradoria Geral da Fazenda Nacional. Ou seja, na modulação dos efeitos, pretende-se que o STF limite a aplicação da decisão, restringindo sua eficácia temporal a partir de uma determinada data, até mesmo incidente somente para o futuro (o que limitaria a restituição dos valores pagos no passado).
É razoável supor que a modulação atingirá as demandas propostas após a apreciação do recurso apresentado pela Procuradoria. Sendo assim, eventual chance de recuperar o recolhimento indevido é mais provável se proposta ação judicial imediatamente, previamente àquela decisão.
O referido julgamento do STF que excluiu o ICMS da base de cálculo do PIS e da COFINS tem sido importante paradigma para os tribunais. Utiliza-se similar construção de raciocínio em favor do contribuinte, nos termos do julgado do STF, para afastar o ISS da base de cálculo do PIS e da COFINS.
Os Tribunais Regionais Federais de todo o País têm julgado nesse exato sentido sustentando a exclusão do ISS das aludidas contribuições sociais, na esteira da orientação da Suprema Corte. Trata-se de relevante vitória do contribuinte!
Um ambiente de colaboradores felizes e com sentimento de pertencimento – trabalhando em alta produtividade – só é possível quando as necessidades dos profissionais e as da organização estão em sintonia. As recompensas externas como salário e benefícios podem ser suficientes para atrair talentos, mas podem não ser suficientes para retê-los depois de contratados ou para fazer com que deem o melhor de si. Colaboradores atingem seu pleno potencial quando seu trabalho também oferece recompensas internas – o sentimento de fazer algo relevante que esteja conectado com seu desenvolvimento pessoal e profissional. Os benefícios da mentoria no dia a dia das empresas estão justamente nessa possibilidade de o mentor ou a mentora atuar como uma ponte entre as necessidades individuais e organizacionais, entre as recompensas externas e internas, assegurando que tudo isso esteja em perfeita sintonia.
A mentoria vem sendo percebida como imprescindível pelas empresas para o sucesso de todo e qualquer negócio. Cerca de 70% das companhias listadas na Fortune 500 contam com um programa de mentoria, que, além de elevar o engajamento nas organizações, estimula a diversidade e a inclusão. A Universidade de Cornell de Relações Industriais e Laborais descobriu que os programas de mentoria aumentam de 9% a 24% a representatividade das minorias nos cargos de gestão. Também revelou que esses programas elevam as taxas de promoção e de retenção das minorias e das mulheres – 15% a 38% em comparação com os colaboradores não mentorados.
Um dos cases que mostram os benefícios da mentoria no dia a dia das empresas é da Sun Microsystems, que divulgou anos atrás os resultados de um estudo que explorou a importância desse tipo de acompanhamento dos profissionais. O levantamento, conduzido pela consultoria Gartner em parceria com a companhia de softwares e serviços Capital Analytics, usou análise estatística para examinar os impactos financeiros da mentoria e como a Sun, uma empresa de tecnologia, deveria direcionar os investimentos nessa área. A conclusão foi a seguinte: a mentoria produz impacto positivo nos mentores e nos mentorados, fazendo com que colaboradores sejam mais valorizados pelo negócio.
O mais interessante foi que esse estudo comprovou que a taxa de retenção é mais elevada entre os mentorados (72%) e os mentores (69%) na comparação com quem não participou do programa de mentoria (49%). Quem passou pelo processo de mentoria foi promovido cinco vezes mais e os mentores seis vezes mais do que colaboradores que não fizeram a mentoria.
Como funciona o programa de mentoria?
Como você percebeu, os benefícios da mentoria no dia a dia das empresas são muitos. Para que esses ganhos sejam aproveitados ao máximo, o programa de mentoria deve ser adaptado às necessidades específicas de cada organização e aos objetivos de negócio estabelecidos por ela. Também deve ser considerado o colaborador – de forma individual – e onde ele se enquadra, ou seja, em qual fase de desenvolvimento, nos aspectos pessoais e profissionais.
“A estruturação do programa de mentoria é o primeiro passo. Não pode haver relação de subordinação hierárquica entre mentor ou mentora e mentorado ou mentorada, pois isso implica em conflito de interesses e não leva, portanto, aos resultados desejados”, avalia Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, empresa que apoia a elaboração de programas internos de mentoria nas organizações. O CEOlab traça metas, auxilia na escolha dos participantes do processo de mentoria, elabora e acompanha o treinamento dos mentores e dos mentorados, enfim, dá todo o suporte necessário para o desenvolvimento, a operação e o monitoramento de um programa de mentoria interno nas organizações.
De forma geral, existem três grandes áreas de mentoria:
Mentoria entre pares: é considerada a melhor abordagem de mentoria para um novo colaborador. Para quem está chegando, o mentor apresenta a cultura da organização e mostra como obter sucesso no dia a dia;
Mentoria de carreira: o mentor exerce a função de treinador ou coach, com a meta de possibilitar ao mentorado cumprir seus objetivos profissionais;
Mentoria de vida: o mentor auxilia o mentorado a integrar o desenvolvimento profissional com sua vida fora do trabalho, incluindo aspirações pessoais.
Esses três tipos de mentoria não são excludentes entre si, podendo ocorrer em paralelo ou em sequência. Essa é, aliás, a mentoria ideal, já que o aconselhado é orientado por seu mentor em aspectos profissionais e pessoais.
Como vimos, os benefícios da mentoria no dia a dia das empresas podem ser percebidos com facilidade. O modelo mais comum de mentoria é aquele em que um mentor de maior experiência ajuda ou aconselha um mentorado mais novo, que está, por exemplo, adaptando-se a uma nova empresa, buscando um aprendizado mais rápido, passando por uma fase de transição de carreira ou por mudança de desafios profissionais.
Na mentoria reversa, essa lógica, como o próprio nome sugere, é inversa, com um profissional menos experiente atuando como mentor de outro mais experiente. “A evolução tecnológica e o fato de termos várias gerações convivendo nas organizações pela primeira vez na história criam uma oportunidade única de trabalharmos também com a mentoria reversa”, analisa Ronaldo, que, ao longo da sua carreira, esteve à frente de organizações como a Rio Tinto.
“Um mentor mais jovem e com diferentes habilidades e vivências pode ajudar um mentorado mais sênior e em cargo de liderança a atualizar conhecimentos, conhecer novas práticas e alterar paradigmas”, complementa. Há ainda um aspecto relacionado com a leitura de tendências, pois os jovens estão imersos na realidade moderna, que é mais próxima, portanto, daquela que as empresas vão encontrar no futuro. Essa característica própria dos jovens oferece contornos mais precisos dos cenários que estão por vir, o que pode ser valioso para um executivo mais experiente ainda muito ligado ao presente e até mesmo ao passado. Ronaldo recomenda que os profissionais seniores, antes da utilização da mentoria reversa, façam uma mentoria individual com um dos mentores do CEOlab. “Sugerimos ainda a contratação do nosso time para os treinamentos internos necessários”, finaliza.
Percebeu os inúmeros benefícios da mentoria no dia a dia das empresas? Fique à vontade para deixar seu comentário ou, em caso de dúvida, sua pergunta.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. Como você leu no post, são inúmeros os benefícios da mentoria no dia a dia das empresas. NoCEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
Alguns anos atrás, participei de uma reunião em que um executivo sênior de uma das maiores empresas do mundo anunciou como grande novidade a disponibilização de um conjunto de documentos visando a completa padronização das atividades e dos processos da empresa. Durante a apresentação, alguns profissionais de venda demonstraram certa inquietação com a perceptível perda de poder com novos rituais internos de aprovação, imediatamente percebidos como burocráticos.
Surgiu então uma pergunta capciosa:
“Será que os novos padrões iriam engessar a criatividade e a capacidade de adaptação a novas realidades?”
O executivo demonstrou clara surpresa e ressaltou que as expectativas da empresa em relação aos seus clientes, às margens e a todo e qualquer aspecto negocial estavam claramente definidas nos novos documentos de padronização. Bastava segui-los! Pedi então a palavra e argumentei que a inovação e a busca contínua pela melhoria eram intrínsecas aos seres humanos, e que elas iriam habilitar o aperfeiçoamento dos padrões de trabalho na medida em que os mesmos fossem executados.
Meus argumentos não foram correspondidos. O executivo destacou que os processos foram criados com base nas melhores práticas adotadas no mercado e que refletiam claramente o que se esperava de cada indivíduo da companhia. Ressaltou ainda não encorajar a distração com a busca por melhorias, tendo em vista que o objetivo principal era aumentar a produtividade através de performance padronizada e em escala.
Confesso que saí frustrado da reunião. Como profissional de finanças, reconhecia a importância da definição e da documentação de processos para uma empresa tão diversa, mas também admitia que era necessário proporcionar espaço para os profissionais respirarem, gerando assim oxigênio na forma de novas ideias para a organização. E, no caso específico da empresa, eu tendia a concordar com meus amigos comerciais reconhecendo que os padrões passavam um pouco dos limites por tentarem definir uma miríade de situações diversas focadas no passo a passo operacional de execução das atividades.
Impossível também sair de uma reunião como essa sem refletir sobre os conceitos de Ford sumarizados no seu princípio da produtividade baseado na padronização de movimentos e equipamentos nas linhas de montagem. E obviamente do seu contemporâneo Taylor, que, através da publicação de “Princípios de Administração Científica”, defendia a especialização das funções do trabalho para operários bem capacitados e obedientes aos métodos estabelecidos pelos seus patrões. E era ainda impossível não refletir também sobre os críticos do caráter “dominante” das teorias de ambos, tendo como base a ideia de que minimizar o escopo do trabalho dos empregados servia para diminuir o conhecimento e aumentar a dependência desses em relação aos seus empregadores. Senti-me então envolto com as mesmas dúvidas e os mesmos tormentos tão debatidos durante a chamada “Segunda Revolução Industrial”.
Como bom economista, opto por uma reflexão longe dos extremos. Uma empresa sem processos, sistemas, padrões e alçadas tende a ser menos eficiente e a estar mais exposta a riscos não quantificados e previstos. Por outro lado, uma empresa burocrática, fragmentada e engessada tende a atrair profissionais menos capazes e mais preocupados em seguir fórmulas preestabelecidas de sucesso com total aversão ao risco.
Equilíbrio e bom senso são fundamentais nas definições de como e o que padronizar, tendo como princípio básico que subjetividade e objetividade se complementam. Mesmo um processo sólido e eficaz, próximo da perfeição, pode sim ser desafiado por novos métodos de trabalho. Por outro lado, decisões subjetivas, como contratação de funcionários e definição de estratégias de longo prazo, tornam-se mais eficientes quando facilitadas pela definição de indicadores objetivos de sucesso.
É interessante notar também que aspectos culturais e as diferentes características de negócio afetam diretamente o apetite por controle nas organizações. Como exemplo, empresas intensivas em capital dependem do monitoramento dos seus investimentos e da eficiência dos seus projetos para garantir a rentabilidade aos seus acionistas, portanto, tendem a ser mais controladoras e focadas em produtividade e economias de escala. Por outro lado, empresas que dependem mais do caráter empreendedor dos seus funcionários, principalmente no varejo e na prestação de serviços, geralmente proporcionam maior liberdade aos seus colaboradores para que esses impulsionem seus negócios.
Liberdade e padronização dependem do entendimento da identidade própria que alavanca os objetivos de cada empresa ou até de cada departamento. Só assim é possível fugir de armadilhas, sejam elas originadas pelo foco maior nos detalhes do que nos propósitos, sejam eles originadas pela desconexão e até pela centralização excessiva, que são derivadas da ausência generalizada de processos.
Padrões eficientes tratam de definir os requisitos mínimos sobre princípios, objetivos, alçadas e delegação de responsabilidades. Os melhores profissionais são aqueles que sabem extrair o que há de melhor em cada tipo de abordagem, preservando um senso crítico construtivo para desafiar o excesso ou a falta de padrões com base no bom senso. Já as empresas diferenciadas são aquelas que percebem e aceitam o valor adicionado pela diversidade de ideias e questionamentos, afinal de contas, o melhor método de trabalho sempre será o próximo.
