Segundo a consultoria Sensor Tower o WhatsApp foi o aplicativo mais baixado no mundo entre os dias 1º e 30 de setembro de 2019. No Brasil, em especial, sabemos que este app tem uma ampla base de usuários por todo o país.
Muito além de um serviço de troca de mensagens — e, possivelmente, inspirado por apps chineses que possuem diversas funções no mesmo app — o WhatApp tem planos de ser também uma plataforma de exibição de produtos para vendas e de realização de pagamentos diretamente pelo app. E isso pode mudar muita coisa no ambiente de vendas online.
Antes de mais nada é importante frisar que o WhatsApp possui dois apps: o WhatsApp tradicional que todos conhecemos e também o WhatsApp Business. Enquanto o primeiro é de uso mais pessoal a versão Business traz diferentes recursos para empresas e marcas. E a mais nova funcionalidade do WhatsApp Business (que vem sendo liberada aos poucos e para um número reduzido de usuários) consiste em permitir que lojas e empresas possam apresentar seus catálogos de produtos e serviços por meio do app.
O Catálogo de Produtos do WhatsApp é simples e intuitivo. Uma vez que a função esteja ativa no seu WhatsApp Business você pode fazer upload de fotos, descrição dos produtos e a indicação dos respectivos preços. Clientes poderão contactar sua loja pelo próprio app.
Milhões de brasileiros já utilizam o WhatsApp. Quando o recurso de criação de catálogos de produtos for mais amplamente utilizado no Brasil isso irá causar um grande impacto nas vendas online: tudo será facilitado por meio de uma plataforma de comunicação simples, direta e que já é familiar para a maioria dos usuários por aqui.
Em abril de 2019, na conferência F8 do Facebook, foi falado também sobre o desenvolvimento da nova solução de pagamentos diretamente pelo WhatsApp. Essa funcionalidade, em testes na Índia, será disponibilizada também para outros países. Imagine quando estes dois recursos estiverem funcionando plenamente e de forma combinada por aqui no Brasil?
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No passado, ficou consolidado em nosso imaginário que a China estaria sempre copiando produtos e soluções previamente desenvolvidos por outros países. Isso tem mudado e este país também tem criado inovações em diversos campos.
Hoje em dia, na China, utilizando-se apenas o app faz-tudo chamado WeChat pode-se fazer o pagamento de contas, agendamento de consultas médicas, paquerar, comprar todo tipo de produtos, conversar com amigos, pedir um táxi e muito mais. Este conjunto de soluções tudo-em-um no mesmo app pode ter inspirado as novas funcionalidades do WhastApp.
Quem diria que um produto desenvolvido na China serviria de benchmarking para empresas de tecnologia nos EUA, não é mesmo? E olha que, desde 2018, o app WeChat já superou o número de 1 bilhão de usuários. E por falar em 1 bilhão, dias atrás, a China ultrapassou os EUA em número de unicórnios (startups que valem pelo menos US$ 1 bilhão). Atualmente, os EUA conta com 203 unicórnios. A China possui 206.
Alex Anunciato *Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com
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As imagens usadas neste post foram exibidas na conferência F8 do Facebook de Abril de 2019.
Saiba como foi a F8:
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
Tijolinhos que constroem praticamente tudo. Suas possibilidades encantam não apenas crianças como adolescentes e adultos. Hoje em dia, é difícil encontrar quem não conheça a Lego. Essa empresa dinamarquesa figura entre as mais conhecidas do mundo. Em 2015, a Lego foi escolhida a marca mais poderosa pela Brand Finance. Na época, o diretor dessa consultoria britânica justificou a escolha pela capacidade da Lego de se comunicar com pessoas de diferentes gerações. Quem olha para a empresa atualmente não imagina a dificuldade enfrentada por ela no começo dos anos 2000. Sua recuperação é a mais importante da história recente e merece ser usada como fonte de inspiração para CEOs.
Em 2003, a Lego vivia o auge da crise e estava mergulhada em uma sequência de resultados negativos. Naquele ano, as vendas despencaram 26%, e os prejuízos atingiram os US$ 200 milhões. Em 2004, a situação começou a mudar, com a chegada ao comando do executivo Jorgen Vig Knudstorp, que permanece até hoje no cargo. O CEO fez mudanças bruscas e recuperou o negócio.
Veja abaixo algumas das lições desse resgate da Lego que servem de inspiração para CEOs de qualquer atividade econômica.
1) CEO não ligado à família fundadora da empresa
Desde 1932, ano de fundação da empresa, o comando era exercido por alguém da família Christiansen. A ascensão de Knudstorp é considerada pelos especialistas como o passo mais importante para a volta por cima da Lego. A governança corporativa, nas empresas familiares, costuma ser fator de atenção. Isso porque os interesses familiares podem ser colocados acima dos interesses da companhia.
De acordo com o indicador “Environmental, Social and Corporate Governance (ESG)”, que avalia quesitos ambientais, sociais e de governança, as empresas controladas por famílias estão 10% atrás daquelas que não têm esse mesmo tipo de controle. Para chegar a essa constatação, foram pesquisadas pelo estudioso Peter Tufano, reitor da escola de negócios da Universidade de Oxford, mais de 3 mil empresas, entre elas 50 brasileiras.
Knudstorp percebeu que a Lego tinha perdido o foco, com o lançamento de produtos não relacionados com os tijolinhos. As transformações radicais do mercado fizeram com que a empresa não soubesse como chegar aos seus consumidores. A dúvida era sobre como a nova geração gostaria de brincar. Em uma época de ascensão dos videogames, esse questionamento mostrava-se natural, e as escolhas feitas pela empresa refletiam essa dúvida sobre o caminho a seguir.
O primeiro executivo percebeu que os tijolinhos tinham, sim, muito apelo e fez com que a Lego se dedicasse inteiramente a esse trabalho. Também corrigiu um rumo que havia sido tomado em relação aos brinquedos: o de facilitar ao máximo a montagem. Com pesquisas de campo, por meio da observação, percebeu que os consumidores queriam dificuldade, especialmente os mais velhos. Já as crianças valorizavam o processo de montagem livre, que acabava por incentivar a criatividade antes, durante e depois da construção. Conhecer profundamente seu produto ou serviço, assim como seus consumidores, é certamente uma lição que serve de inspiração para CEOs.
Destaque ainda para a revisão do inventário, diminuindo o número de peças vendidas no mercado. De 13 mil tijolinhos, passaram a ser comercializados 6,5 mil.
3) Atenção ao público
Essa descoberta foi vital para o sucesso da empresa. Embora pareça óbvio atualmente, não havia essa clareza na época. Afinal de contas, o entendimento de que as crianças eram o público-alvo predominou por muitos anos. Claro que elas são muito importantes, mas há outras faixas etárias a considerar, conforme notou Knudstorp.
Os adultos também são apaixonados pelos tijolinhos – até porque já foram crianças um dia. Independentemente do público a ser atingido, o CEO descobriu que a empresa tinha que trabalhar justamente essa paixão. A marca tem uma incrível capacidade de se conectar com as pessoas, de se tornar íntima delas.
4) Contratação de fãs da marca
Um cenário de alta produtividade só é possível com o engajamento dos colaboradores, conforme já falamos aqui no blog.
Imagine então se os funcionários forem fãs da empresa. É o cenário perfeito. A estratégia de contratar designers ligados à comunidade de fãs funcionou muito bem porque as perspectivas estão plenamente ajustadas aos anseios dos clientes. Os colaboradores sabem exatamente as necessidades de quem brinca com Lego. Também estão atentos às possibilidades de melhoria porque vivenciam a experiência constantemente. Mais uma lição que serve de inspiração para CEOs – independentemente do setor de atuação.
5) Priorização dos mercados que oferecem oportunidades
Nos países emergentes, o ritmo de crescimento do setor de brinquedos é maior. Como há mais espaço para crescimento, as oportunidades são maiores. Situação inversa, portanto, àquela observada nos países em desenvolvimento. Atento a isso, Knudstorp venceu a resistência interna e passou a dar atenção para os mercados emergentes. O Brasil foi um deles. A participação de mercado da Lego dobrou por aqui em pouco tempo.
Mentoria ajuda o CEO a responder aos desafios do mercado
Sete em cada dez companhias listadas na Fortune 500 contam com um programa de mentoria, que, além de elevar o engajamento nas organizações, estimula a diversidade e a inclusão. Para os CEOs, que devem responder aos desafios do mercado com agilidade, como fez o primeiro executivo da Lego, a mentoria pode ser decisiva para a sobrevivência do negócio. É por meio dela que o CEO fortalece suas habilidades, inclusive emocionais, sendo estimulado a adotar no dia a dia novas formas de pensar e de agir.
O programa de mentoria deve ser adaptado às necessidades de cada organização e aos objetivos de negócio estabelecidos por ela. O CEOlab traça metas, auxilia na escolha dos participantes do processo de mentoria, elabora e acompanha o treinamento dos mentores e dos mentorados, enfim, dá todo o suporte necessário para o desenvolvimento, a operação e o monitoramento de um programa de mentoria interno nas organizações.
A volta por cima da Lego serviu de inspiração para CEOs do mundo inteiro. O que chamou sua atenção nesse trabalho de recuperação da empresa? Contamos com seus comentários!
Algum outro case que sirva de inspiração para CEOs? Fique à vontade para compartilhar conosco!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. NoCEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
As empresas inovadoras têm uma característica em comum: são boas na gestão do conhecimento. E essa lógica não é de hoje: já faz muitos anos que ela é aplicada por empresas de todas as atividades econômicas para alcançar a tão desejada vantagem competitiva sobre a qual escreveu o especialista nesse assunto Michael Porter, conceituado professor da Harvard Business School.
O domínio de todas as etapas da gestão do conhecimento permite a geração e a disseminação do conhecimento dentro da organização, independentemente das mudanças realizadas nos departamentos ou na liderança. Significa dizer que os colaboradores, os líderes e até mesmo o CEO podem ser substituídos, sem que haja qualquer perda do conhecimento adquirido pela empresa. Quer um exemplo de como a gestão do conhecimento faz diferença há décadas?
O caso Matsushita
Em 1985, os engenheiros de produtos da Matsushita Electric Company, empresa japonesa sediada em Osaka, tinham como desafio produzir uma nova máquina de fazer pão. Um eletrodoméstico para que os consumidores pudessem fazer, no conforto de suas casas, seus próprios pães deliciosos e quentinhos. Só que havia um problema tirando o sono desses profissionais: como fazer com que a máquina amassasse corretamente? Isso porque a crosta do pão saía cozida demais, enquanto o miolo insistia em ficar cru.
Os engenheiros fizeram várias tentativas para resolver essa questão, mas não obtiveram sucesso. Finalmente, a engenheira e responsável pelo software da máquina, Ikuko Tanaka, propôs uma solução criativa. Tanaka percebeu que a solução passava por aprender com quem fazia o melhor pão da cidade: o Osaka International Hotel. Passou então a treinar com o padeiro desse hotel para estudar sua técnica de amassar. E o que ela notou? Que o padeiro tinha uma maneira única de esticar a massa. A solução estava ali. Ela tinha de encontrar um jeito de reproduzir no software essa forma de fazer própria do padeiro.
Recorde de vendas
Após um ano de tentativa e erro, trabalhando com os outros engenheiros do projeto, Tanaka encontrou as especificações corretas do produto, o que incluiu a adição de nervuras especiais dentro da máquina, a fim de reproduzir com precisão a técnica de alongamento do padeiro. O resultado disso você deve imaginar: método único de preparar a massa da Matsushita, o que levou o produto ao recorde de vendas já no seu primeiro ano de mercado. Nunca até então um eletrodoméstico havia sido tão vendido no Japão.
A solução encontrada por Tanaka resultou em uma vantagem competitiva para a Matsushita. Como escreveu Porter no livro “Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior”, “o instrumento básico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de valores, que divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no projeto, na produção, no marketing e na distribuição do seu produto.” No caso da empresa japonesa, ela foi capaz de executar uma atividade distinta no projeto, o que levou a uma máquina de pão única no mercado. Essa inovação só foi possível por causa da gestão do conhecimento.
Quais são as características da gestão do conhecimento?
A gestão do conhecimento é um processo formado por diferentes etapas que visam identificar, captar, organizar, disseminar, compartilhar e reutilizar o conhecimento de uma organização, independentemente do seu setor de atuação e de sua atividade econômica. Há duas formas de conhecimento: o explícito e o tácito.
Oexplícito é formal e sistemático e costuma ser registrado em diversos formatos e em mídias variadas. Pode ser facilmente compartilhado por meio de uma fórmula científica ou de um programa de computador. No exemplo da Matsushita, o explícito está nas especificações do produto para a máquina de panificação. Esse conhecimento só foi possível por causa da realização primeiramente do tácito, que envolve experiências, habilidades e competências humanas. Veja, portanto, que um complementa o outro, sendo ambos necessários.
Tácito exige capacidade de observação
Oconhecimento tácito é difícil de ser obtido. E aqui está o maior desafio das organizações. Ainda sobre a história da Matsushita, o tácito está no know-how do padeiro, que, como vimos, tinha sua própria técnica de preparação da massa. Provavelmente, se fosse apenas questionado pela engenheira, ele não saberia explicar como fazer, não saberia traduzir em palavras. Ou seja, para ter acesso ao conhecimento tácito, a capacidade de observação, que foi executada com sabedoria pela engenheira ao acompanhar o trabalho do padeiro, é necessária.
Popularmente chamado de “conhecimento da vida”, o conhecimento tácito é constituído por modelos mentais, por crenças e por formas de pensar e de fazer as coisas que são próprios de uma pessoa. Sendo assim, fazem parte do indivíduo, que, muitas vezes, tem dificuldade para percebê-los, o que torna complexa a tarefa de fazer com que esses padrões sejam compreendidos por outras pessoas.
Sua empresa prioriza a gestão do conhecimento? O que ela está fazendo para identificar o conhecimento tácito? Fique à vontade para deixar seus comentários!
Sobre o CEOlab Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
Nos últimos anos, nenhuma empresa brasileira foi tão bem-sucedida em matéria de transformação digital do que a Magazine Luiza. No dia 30 de abril, ao fechar a compra da Netshoes por R$ 244 milhões, a varejista atingiu o valor de mercado de R$ 36 bilhões. Ao comparar aquele dia com a data de abertura de capital da companhia em 2011, as ações atingiram a incrível valorização de 1.000%. O papel saiu de um valor de R$ 16 na ocasião do IPO para chegar ao preço de R$ 191.
Em relatório, o BTG Pactual reconheceu a transformação digital da Magazine Luiza e citou dois pontos considerados principais pelo banco: expansão do e-commerce sem grandes investimentos logísticos e grande integração das lojas físicas com a plataforma online. Em 20 anos, a empresa deixou de ser somente uma rede de lojas físicas de eletrodomésticos, eletrônicos e móveis para se tornar uma varejista omnichannel, com mais de um terço da receita proveniente de vendas online. Omnichannel é a capacidade de estar em todos os lugares frequentados pelo consumidor. No omnichannel, a empresa aposta na convergência de todos os canais a ponto de fazer com que o consumidor não veja diferença entre os mundos online e offline.
A trajetória de sucesso da Magazine Luiza não é regra. Muito pelo contrário: é exceção não apenas no Brasil como no mundo. De acordo com pesquisa da consultoria McKinsey (Global Survey 2019), oito em cada dez entrevistados disseram que começaram, nos últimos anos, a transformação digital em suas empresas, mas apenas 14% afirmaram que seus esforços geraram melhoras consistentes de desempenho. E somente 3% disseram que foram bem-sucedidos em manter as mudanças causadas pela transformação.
Essa dificuldade toda é reflexo de muitas dúvidas em relação ao assunto. Os CEOs costumam se perguntar se devem alterar o modelo de negócio de suas empresas ou construir um novo. Ou ainda se devem concentrar esforços na redução dos custos operacionais ou no engajamento do consumidor. Também não sabem ao certo as áreas do negócio que demandarão maior investimento em iniciativas digitais nem como fazer com que elas mesmas gerem esses recursos já no curto prazo para que ao menos possam arcar com os custos da mudança.
E todos esses questionamentos em uma realidade de mercado que se altera em uma velocidade impressionante. Há dez anos, o Yahoo era um gigante da internet. Hoje em dia, sofre para se manter. A Blockbuster, que chegou a ter 8,5 mil lojas apenas nos Estados Unidos, foi hegemônica por muitos anos. Em 2013, com 28 anos de existência e muitos problemas financeiros, incluindo uma recuperação judicial nos Estados Unidos, encerrou praticamente suas operações. E por aí vão muitas outras empresas como a Kodak, cuja história todo mundo conhece. Como característica em comum de todas elas, a incapacidade de enxergar a mudança do seu negócio e do ambiente de mercado, além, é claro, de não terem tido a sensibilidade/habilidade de identificar as novas necessidades do consumidor.
Com o passar dos anos, a transformação digital tornou-se obrigatória. Não há escolha em um contexto econômico de alta competitividade e de desenvolvimento tecnológico. De acordo com estudos da McKinsey, a expectativa de vida das empresas hoje é inferior a 15 anos. Em 1955, para efeito de comparação, era de 60 anos.
O que fazer para promover a transformação digital?
Não há uma receita para obter sucesso na transformação digital. As empresas são todas diferentes e possuem particularidades que jamais podem ser ignoradas. Ainda assim, os especialistas da McKinsey chegaram a algumas conclusões depois de analisarem os resultados do estudo, que levou em conta mais de 1,7 mil entrevistas.
1) Defina metas ambiciosas
Aqui vale recorrer novamente ao exemplo da Magazine Luiza. Sua transformação digital foi resultado de metas ambiciosas definidas pela empresária Luiza Trajano. No mercado competitivo de hoje, a ordem é ambicionar mais, mesmo que não seja possível atingir a meta. Ao ambicionar mais, você trabalhará para chegar ao menos próximo da meta.
2) Tenha um plano bem elaborado
As empresas que obtiveram sucesso na transformação digital, ainda segundo o levantamento da McKinsey, demonstraram ter foco. Ou seja, concentraram esforços nos seus planos em estimular a inovação, aumentar a produtividade e remodelar a trajetória de compra/experiência do consumidor. Todo e qualquer objetivo além desses é desnecessário nessa busca pelo digital.
Do ponto de vista operacional, o plano deve mostrar cada iniciativa, tudo aquilo que precisa mudar na empresa para alcançar a tão almejada transformação digital. A recomendação é que a organização detalhe inclusive o tempo e recurso necessários para cada ação e qual o resultado esperado em cada fase do processo.
3) Cumpra o plano e esteja aberto a revisitá-lo
A ordem é cumprir o plano, mas não dá para se negar a reavaliá-lo ao longo da sua execução. Já vimos que as coisas mudam rapidamente. Semanalmente, analise o quanto avançou, quais iniciativas estão atrasadas, o quanto estão atrasadas e se há necessidade de alterar algum aspecto do projeto.
4) Envolva toda a organização
A transformação digital não é um projeto de determinada área ou de determinado grupo de profissionais. Trata-se de uma mudança relacionada à organização como um todo e que pode, como vimos, resultar até mesmo na alteração do modelo de negócio. Não apenas o CEO como a diretoria e os líderes de cada área devem se envolver nesses esforços – tanto internamente quanto em relação aos públicos externos. O estudo da McKinsey apontou que as empresas mais bem-sucedidas foram aquelas em que seus líderes se comunicavam regularmente com o mercado sobre o andamento da transformação digital.
5) Treine seus colaboradores e promova o engajamento
A pesquisa da McKinsey descobriu que 53% dos colaboradores das empresas em transformação digital estavam sendo treinados em novas capacidades analíticas e de digital. Essa média é 1,7 vez maior do que aquela apresentada por outras organizações.
Como escrevemos anteriormente aqui no blog, colaboradores motivados é o primeiro passo para criar uma cultura de alta produtividade. Pesquisa recente da consultoria Gallup mostrou que as unidades de negócio mais engajadas são 17% mais produtivas e 21% mais rentáveis do que aquelas com baixo engajamento. Com a força de trabalho engajada, qualquer projeto ou plano, como a transformação digital, tem mais chances de ser bem-sucedido.
Como vem sendo sua experiência com a transformação digital? Escreva no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
A economia brasileira voltou a retrair no primeiro trimestre deste ano. Entre janeiro e março, recuou 0,2%. Nos anos recentes, a situação econômica não está nada fácil. O cenário é de adversidade. Em 2015 e 2016, o tombo do PIB foi de 3,5% e 3,3% respectivamente. Os dois anos de recessão resultaram em fechamento de empresas e elevação do desemprego. Em 2017, crescimento modesto de apenas 1,1%, assim como em 2018. Para este ano, com a retração verificada no primeiro trimestre, o mercado passou a prever outro crescimento pífio de pouco mais de 1%. Os desafios de uma economia em baixa para o CEO são muitos, mas podem ser superados. Algumas empresas estão sendo bem-sucedidas nesse processo e conquistando participação de mercado.
É o caso da varejista de moda Lojas Renner, que apresentou, no ano passado, lucro líquido superior a R$ 1 bilhão pela primeira vez na história. Neste ano, no primeiro trimestre, a companhia lucrou R$ 161,6 milhões, resultado acima do esperado e 45% maior na comparação anual. Até o fim de 2019, a companhia planeja investir R$ 700 milhões, sendo que R$ 121 milhões direcionados para logística, o que inclui um novo centro de distribuição de 150 mil metros quadrados na região Sudeste.
Em entrevista à revista Época, o então CEO da Lojas Renner, José Galló, que comandou a empresa por 26 anos – deu lugar em abril ao executivo Fabio Adegas Faccio, disse ter apostado na abertura de novas lojas durante a recessão. Também afirmou que a questão do crédito vem sendo ainda hoje trabalhada de forma estratégica. “Muitas vezes, em uma crise, o primeiro impulso [das empresas] é cortar o crédito, porém essa nem sempre é a melhor decisão. Fazemos isso por meio de uma reavaliação constante da nossa base de clientes. E hoje temos um consumidor menos endividado. No Brasil, aliás, nunca tivemos uma crise de crédito ao nível do consumidor, porque o crédito funciona quase como um ativo. Ele é usado até para comprar alimentos”, disse Galló à publicação.
Senso de oportunidade para superar os desafios de uma economia em baixa
Empresas como a Lojas Renner foram ágeis e tiveram a capacidade de manter os olhos abertos para as oportunidades, ainda que não seja fácil identificá-las em um cenário macroeconômico negativo. “O planejamento é importante e adquire relevância maior nos momentos em que a economia está em baixa”, analisa Ronaldo Ramos, fundador do CEOlab, que ocupou a posição de CEO em diferentes organizações como a Rio Tinto. Para ele, esse trabalho envolve o mapeamento periódico dos riscos aos quais a organização está exposta. O CEO deve discutir com seus executivos e o Conselho as mudanças nos cenários econômico, político e regulatório a fim de que a companhia possa se antecipar a essas alterações.
“Os planos de rightsizing e de adaptação às mudanças para aumento da produtividade e efetividade da organização devem estar prontos, para que sejam executados conforme a necessidade”, complementa Ronaldo. “O senso de urgência deve prevalecer, e, ao mesmo tempo, o olhar deve estar voltado para as oportunidades que certamente vão surgir no mercado de atuação da companhia”, finaliza o executivo.
O que é rightsizing?
É uma técnica de estratégia organizacional e administrativa que busca encontrar a estrutura correta corporativa para maximizar sua eficiência operacional. Com o passar dos anos e as mudanças naturais sofridas pelo mercado, a organização pode se tornar ultrapassada e com estrutura excessivamente onerosa para suas necessidades operacionais.
O planejamento estratégico feito com base no rightsizing identifica as necessidades do mercado, as tendências e as inovações tecnológicas. Na sequência, esse plano deve possibilitar que o investimento empresarial seja condizente ou compatível com a realidade de mercado em que a organização está inserida a fim de que ela possa se desenvolver.
Comunicação frequente e assertiva para superar os desafios de uma economia em baixa
Todos devem ter consciência do momento econômico e da necessidade de a organização agir com prudência. “O CEO deve estar visível e acessível a todos. Ele deve dar o exemplo no dia a dia, nas atividades desempenhadas. Estando o cenário econômico bom ou ruim, esconder-se é a pior estratégia”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab.
Faz parte desse comportamento uma comunicação frequente e assertiva. “É preciso que o CEO deixe claro para a organização que o mundo externo, o mercado como um todo, passa por um momento desafiador, o que impacta o cotidiano da empresa”, afirma. Ainda segundo Paulo, essas reuniões devem ter o propósito informativo e também participativo no sentido de fazer com que a liderança se sinta protagonista ao lidar com a situação.
“Vale até mesmo criar um grupo de escudeiros, ou seja, profissionais que estarão por perto diariamente e que poderão ajudar o CEO a encontrar ações que possam mitigar os efeitos negativos causados pelo mau momento da economia”, aconselha. “O que também costuma ser útil, como parte dos esforços para superar os desafios de uma economia em baixa, é criar um comitê multidisciplinar extraordinário com uma pauta dirigida ao tema. Os membros desse comitê podem se reunir quinzenalmente, semanalmente ou até todos os dias. O propósito desses encontros não é apenas mitigar os efeitos da crise econômica, mas também encontrar oportunidades de mercado”, finaliza Paulo.
Como você está lidando com a necessidade de superar os desafios de uma economia em baixa? Compartilhe conosco suas impressões! Vamos juntos pensar em soluções!
A cultura organizacional pode facilitar a colaboração dentro da empresa.
Da mesma forma como boatos podem preencher o espaço da falta de comunicação direta e clara, a cultura bem sedimentada, alimentada por premissas, crenças, valores e princípios compartilhados, pode permear a estrutura organizacional e a comunicação formal e de fato servir de norte para os momentos onde os colaboradores tenham de tomar suas decisões mais difíceis e quando a supervisão não necessariamente estará presente.
É o caso por exemplo de se decidir interromper uma determinada tarefa por entender que ela possa representar um risco muito grande para a segurança própria ou de colegas, ou ainda que exista risco de um prejuízo elevado para a empresa ou para a sociedade e o meio ambiente. Se a cultura correta estiver permeada e nutrida em uma empresa, ninguém precisará perguntar ao chefe para saber como agir.
A cultura de uma empresa é importante a ponto de ser apontada como responsável por desastres ou ainda exaltada por ter gerado resultados extremamente positivos.
E quando é exaltada por resultados positivos, facilmente vira vilã quando estes são invertidos. Parte integrante e motor da reputação.
Na mentoria, uma das principais razões do sentimento de inadequação vem do conflito de valores e da percepção de uma cultura de falta de transparência ou ainda que não é previsível o suficiente para servir de orientação para o comportamento de pares e superiores.
Em artigo publicado pelos Profs. Phanish Puranam e Roland Berger do Insead, eles simplificam o conceito dizendo apenas que “a cultura organizacional dá forma àquilo que os colaboradores fazem quando os líderes não estão olhando”…
E eles continuam, sugerindo como criar uma cultura de colaboração…
Definir consequências das ações (o enfoque baseado no incentivo)
Definir crenças sobre quais ações são adequadas (o enfoque da arquitetura, ou conjunto) de comportamentos esperados.
Estudos realizados ainda pelos mesmos professores indicam que a correta formatação inicial de uma situação (de que a mentoria se ocupa) com crenças estabelecidas a partir de uma retórica persuasiva, e/ou uma visão inspiradora ou ainda critérios de recrutamento bem estabelecidos, ou ainda com uma bem construída história sobre o futuro (como sugeriu Peter Schwartz em The Art of Long View, 1991) – pode, dentro de certas condições, conduzir a uma retro-alimentada cultura de colaboração, em vez de ser um mero simbolismo ou uma mera placa na sala de recepção da empresa.
Foram identificadas 3 intervenções que uma empresa pode fazer para transformar sua cultura
Critérios de seleção – identificar e evitar profissionais com tendências de priorizar resultados pessoais em detrimento de resultados do grupo (se esta não for a cultura desejada)
Socialização – investir em canais de treinamento e de comunicação oficiais, de cima para baixo na organização, determinando e reforçando um conjunto de comportamentos esperados dos colaboradores
Testes de campo dos comportamentos – aplicações práticas dos comportamentos vivenciados no dia-a-dia e interpretações constantes de decisões em diversas situações. Reuniões presenciais, discussões de casos específicos, exemplos, etc.
Claro que a capacidade individual de aprender ou de ajustar comportamento – estilos de aprendizado, interesses, status, percepção de ganhos, teimosia, etc, varia de indivíduo para indivíduo, e por esta razão formar times com diversidade de comportamentos e de formas de absorção de cultura e de crenças pode ser um grande aliado da organização e da implementação de sua estratégia de perenização da cultura.
Voltaremos brevemente a este tema com entrevistas onde nossos mentores nos contarão mais sobre suas experiëncias em situações de mudanças e/ou conflitos culturais dentro de organizações.
Aguarde!
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net www.CEOlab.net
