É fato que as tecnologias emergentes estão contribuindo e influenciando diretamente as formas de consumo e o comportamento das pessoas.
Os movimentos sociais, as novas tendências, os estilos de vida e as experiências de consumo, ocupam novos espaços e trazem outra roupagem para os hábitos cotidianos. É a era da Quarta Revolução, do compartilhamento e da diversidade.
Os questionamentos sobre a pauta são vários, pois as transformações têm impacto direto no campo do trabalho, no uso dos recursos do planeta, nas formas de comunicação e interação das pessoas, no aprendizado, nas relações governo e organização, nas empresas globais e nos arranjos da economia.
Não podemos negar que a transformação digital tem atuado na solução de diversas causas e nas dores do mundo moderno. Porém, o desafio maior tem sido a falta de preparo do ser humano para lidar com a velocidade da tecnologia. É muito comum ver a disrupção atropelando aspectos morais e éticos, sem refletir sobre as consequências. Em virtude disso, a nossa responsabilidade diante da transformação digital vem aumentando exponencialmente. Isso converge para o assunto que irei explorar ao longo do texto: o legado. Acredito que ele nos traz uma dose de segurança para agir diante dos movimentos disruptivos.
O legado tem a força de enquadrar essas ações na perspectiva de um processo que está além daquilo que enxergamos. Ele é a parte intangível da obra do ser humano. É o complemento da experiência e da vivência; e não do aprendizado. O legado deve ser nossa grande obra, o resumo do que fazemos para o outro e para o mundo.
Desde a revolução industrial, nos ensinaram que a competição é a máquina do crescimento. Do crescimento material e não do crescimento como ser humano, acredito. O desenvolvimento humano supõe a existência e a potencialização da relação construtiva com o outro. Da compreensão das necessidades de cada um.
Assim nasce a colaboração.
Na prática, os desenhos organizacionais são definidos para criar uma empresa dirigida pela competição ou pela cooperação. Enquanto as organizações verticais são mais tendentes a competição, as estruturas horizontais abrem espaço para a colaboração, facilitado a contribuição.
Quando entramos no nível das relações e da intervenção do ser humano na empresa, compreendemos os espectros mais sutis que a circundam. É neste estágio que os sinais do legado se tornam evidentes e que o CEO deve atuar para criar algo novo. Por outro lado, no nível da Identidade da empresa, o legado se mostra por inteiro, por meio dos ritos e dos valores, impactando fortemente a organização.
Explorar a prática da mentoria nessa dimensão enriquece as discussões sobre o papel e a contribuição do executivo para o legado. A organização traz pistas para que ele se posicione no entendimento de sua atuação.
Para tanto, a existência de um legado supõe a aceitação de que você o recebeu e agrega sua contribuição para as próximas gerações. O legado, por sua vez, não deixa de existir. Ele passa por reparos ou uma simples ressignificação, mas ele se perpetua!
Paulo Henrique Ferro *Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
Community Manager (Gerente de Comunidade) é o profissional que define e executa estratégias de conteúdo nos canais digitais, monitora interações dos membros da comunidade e atua de acordo com o tom de voz de uma marca. Além disso, investiga a movimentação de concorrentes e faz uma constante análise de resultados obtidos a cada período.
A gestão das experiências dos usuários e consumidores nos meios digitais é cada vez mais importante para as marcas e é através das comunidades online que muitas pessoas expressam seus desejos, necessidades, críticas, dúvidas, interesses e todo tipo de opiniões sobre os mais diversos produtos, serviços e assuntos.
O Community Manager (às vezes também chamado de Gestor de Comunidades) é o profissional que tem seu discurso e ações totalmente alinhados com a linguagem e a estratégia da marca e, com base nessas diretrizes, faz a ponte entre a empresa/marca e seus clientes/usuários nos ambientes online.
Este profissional pode responder pelas interações com a marca em todos os pontos de contato com seu público (nos diversos perfis em mídias sociais, por exemplo) ou realizar esse trabalho somente em uma plataforma (como em fanpages e grupos do Facebook) ou pode, ainda, estar focado na gestão de um website específico criado única e exclusivamente para os interesses da própria comunidade e que permita participações e interações de seus membros. Tudo depende dos objetivos, valores de investimento e estratégias do negócio.
O trabalho de gestão de comunidades pode, dentre outras coisas:
gerar, a todo tempo, novos insights para as marcas
ser totalmente voltado para uma causa específica
inspirar o surgimento de novas ideias, produtos, serviços e soluções
mudar características de produtos ou soluções que já estão no mercado
descobrir novos nichos de mercado
monitorar pontos fortes e pontos fracos de concorrentes
possibilitar um entendimento mais profundo e honesto das reais necessidades das pessoas e da sua relação com determinados produtos e serviços
Estes são apenas alguns exemplos. Tudo isso e muito mais pode ser obtido com base na análise das interações e dos interesses dos membros da comunidade e ninguém melhor que o Community Manager para fazer isso porque, além de possuir visão estratégica e grande expertise em criação e gestão de conteúdos, esse profissional sabe fazer uso dos mais avançados recursos digitais.
O modelo de negócios tradicional da indústria da propaganda já se tornou coisa do passado. A maioria das pessoas assiste e acredita cada vez menos em anúncios publicitários. Atualmente, antes de comprar qualquer produto, muitas pessoas buscam saber qual é a experiência real de seus pares: os demais membros de confiança da sua comunidade.
Neste cenário, o Community Manager é um profissional-chave. É ele quem gerencia as expectativas dos membros de uma comunidade, busca agregar valor à vida dos participantes e atua para tornar as marcas mais lembradas e em sintonia com seus públicos. O Community Manager é o guardião das marcas nos ambientes digitais.
Alex Anunciato *Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com
A dupla W. Chan Kim e Renné Mauborgne, que há 30 anos pesquisa a Estratégia do Oceano Azul, afirma que um dos grandes desafios de líderes e empreendedores é compreender que a atitude e o comportamento das pessoas devem ser considerados como valores da organização.
A empresa deve ser vista como um organismo único, em que o desempenho no processo e o resultado refletem a identidade e participação de todos. As atribuições não são apenas da alta administração e da gerência intermediária. Todos devem atuar em prol da superação dos desafios organizacionais que a adoção de uma determinada estratégia representa.
Esse movimento mais orgânico, mais sistêmico, acontece quando os colaboradores são reconhecidos e suas opiniões consideradas. Assim eles se sentem motivados a executar o combinado. De coadjuvantes passam a atuar como transformadores de uma nova cultura em que a confiança e o comprometimento estimulam a cooperação.
Isso nos conduz ao sexto princípio da estratégia do oceano azul, referenciado na edição estendida do best-seller “A Estratégia do Oceano Azul”, cujo objetivo é mitigar o risco do sentimento de exclusão por parte dos membros da organização e criar condições que ajudem a minimizar a desconfiança, a falta de cooperação e até mesmo a sabotagem. As empresas precisam ir além das recompensas financeiras.
Para que essa dinâmica aconteça é fundamental que haja o engajamento das pessoas-chave antes da concepção da estratégia. Emocionalmente as pessoas querem ser reconhecidas pelo seu valor como seres humanos. Intelectualmente, elas almejam o reconhecimento de suas ideias e opiniões.
Quando há a colaboração, todos se tornam capazes de encontrar soluções inteligentes para os problemas identificados. Muitas vezes, o segredo é aprender a construir novos scripts para desempenhar novos papéis diante das turbulências internas, com motivação e energia.
Enfrentar as turbulências dos oceanos não é tarefa fácil. Porém, quando se trata da estratégia do oceano azul, a turbulência é maior, afirmam os autores. Por quê? Porque ao saírem da sua zona de conforto, as pessoas querem compreender qual é a verdadeira razão da mudança. Porém, quando existe confiança entre as pessoas, o medo da mudança diminui.
É dever da liderança antecipar obstáculos à estratégia e desenhar possíveis rotas de mitigação para o processo de mudança. Se a ideia não fizer parte da cultura, os esforços de implantação poderão resultar em perdas de tempo e recursos essenciais à organização. Afinal, toda execução estratégica implica num processo de “change management”.
O recente artigo “Blue Ocean Strategy & Shift Tools”, publicado por Kim e Mauborgne traz uma reflexão sobre três princípios complementares que regem o conceito do processo justo.
São os chamados Três “Es”: Envolvimento, Explicação e Clareza das Expectativas.
“Envolvimento” significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que têm impacto sobre eles. A “Explicação” está atrelada ao entendimento e à compreensão dos critérios na busca pelos interesses da empresa. É o poder do feedback verdadeiro, específico, respeitoso e oportuno para promoção do aprendizado. E por último, “Expectativa” envolve a definição das regras do jogo após a elaboração da estratégia. Significa ter consciência sobre escolhas, desafios e consequências.
A questão é como esses princípios podem contribuir e influenciar na implementação das mudanças estratégicas com mais consistência e velocidade. Ao aplicar o processo justo os membros tendem a se comprometer com os resultados. Eles priorizam os interesses da organização em relação aos pessoais, por se sentirem integrantes do organismo maior. A partir de então a construção do espírito de cooperação voluntária poderá fluir de maneira espontânea e colaborativa.
Por meio da empatia, respeito e clareza de ideias o líder pode propiciar um ambiente de confiança. O processo justo não se aprende da noite para o dia. O exercício da prática e a curva de aprendizado são essenciais. A mentoria é um caminho que ajuda os líderes a encontrarem respostas para seus questionamentos. Com métodos e soluções sob medida, os líderes compartilham experiências com o apoio de conselheiros especialistas em liderança e gestão de equipes.
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net www.CEOlab.net
Em seu livro intitulado Homo Deus, Yuval Noah Harari tenta entender quais foram os desafios que a humanidade enfrentou até agora e imaginar a partir do presente, quais serão os desafios no futuro.
Uma das funções de um Conselho de Administração atuante em minha opinião, é a proteção aqui e agora no presente, do futuro da empresa de seu próprio passado. A hipótese implícita que uso é a de que em nossa zona de conforto tendemos a repetir as ações que nos trouxeram ao sucesso prestando pouca atenção se elas ainda serão eficazes no futuro.
Ainda segundo Harari, nossos grandes obstáculos e dores até há pouco foram a guerra, a fome e as pestes. Não vou entrar aqui em questões ideológicas. Creio não haver dúvida de que esses problemas já tenham atualmente suas soluções bem conhecidas e relativamente sob controle, bem como acessíveis em todos os cantos do planeta. Não me concentrarei aqui na questão de estarem ou não disponiveis a todos os individuos, embora a considere de extrema relevância, apenas por achar que nos afastaríamos do tema central deste painel.
Harari imagina para o futuro um mundo onde as questões fundamentais, ou obstáculos, serão a imortalidade, a felicidade e a divindade. Eu em particular acredito que a imortalidade, ou a morte da morte celular, esteja mais próxima do que podemos imaginar, e que a felicidade, de certa forma, será muito bem simulada por constantes episódios de alegria, um sentimento muito semelhante e mais fácil de comprar.
E claro, rapidamente nos transformaremos em seres híbridos, biônicos, com peças repostas quando necessário, previstas ou não pela análise do nosso genoma. Poderemos fazer uso de um tecido de pele cultivada e impressa em 3-D ou simplesmente de órgãos produzidos a partir de engenharia genética ou um nano processo qualquer.
Conviveremos também com a inteligência artificial, tanto a particular quanto a geral, a robótica, o barateamento da energia, os processadores em redes neurais e a computação cognitiva que facilitará nossos diagnósticos e tarefas analíticas.
Em sua mais recente publicação sobre as megatendências em 2017, a PwC lista a urbanização acelerada, o deslocamento do poder economico global, as mudanças demográficas e sociais, as mudanças climáticas e a escassez de recursos a elas associada, e os avanços tecnológicos como as principais áreas de atenção.
Um cardápio e tanto para ser digerido pelos executivos de uma organização e por seus conselheiros, em sua maioria formados em escolas tradicionais, por métodos de ensino onde o conhecimento se apresenta quase sempre compartimentado e vindos de uma sociedade onde a especialização e a profundidade de conhecimento eram fatores críticos de sucesso.
Até pouco tempo atrás, nossa expectativa de vida produtiva no Brasil nos levava a acreditar que após a aposentadoria teríamos uma década com boa qualidade de vida e que depois disso estaríamos próximos do fim. Seria possível sobreviver sem grandes esforços de adaptação às poucas mudanças que o mundo nos propunha.
Era possível viver uma vida inteira com um único emprego, ou ainda com uma única profissão. Sabemos hoje que os presentes nesta sala muito provavelmente viverão até os 100 anos com relativa qualidade de vida, e em condições de continuar produtivos até os 80 anos de idade ou mais. Não necessariamente com a mesma profissão, mas ainda desempenhando atividades ou profissões relativamente conhecidas.
Nossos filhos e netos no entanto, terão um mundo diferente onde talvez não seja necessário aprender a dirigir ou aprender línguas, mas certamente terão de se preparar para um mercado de trabalho que exigirá constantes mudanças de profissão a cada cinco ou dez anos. Sim, não mais mudanças de emprego, mas de profissão! E a maioria ainda desconhecidas!
As angústias a serem vividas por conta do crescente grau de incertezas, das múltiplas opções de escolha, das constantes mudanças e também dos muitos estímulos para a procura da felicidade, da satisfação imediata de desejos, poderão trazer como consequência o que já se observa no mundo atual, incluindo o ambiente de trabalho das grandes corporações. Um crescente número de suicídios, de abusos de substâncias químicas que reproduzem sensações de felicidade, que aumentam nosso poder de concentração ou permitam que precisemos de menos horas de sono farão parte do nosso cotidiano.
É provável que venhamos a viver em um mundo onde os distúrbios mentais atingirão uma parte significativa da população, os sentimentos de inadequação e de incerteza sejam frequentes, e onde haverá maior necessidade de buscarmos equilíbrio emocional, intelectual, físico e mental e sobretudo aprendermos a conviver e abraçar a diversidade em todas as suas manifestações.
Em minha experiência como executivo de empresas multinacionais, como conselheiro e como mentor de CEOs, tenho observado que em geral a nossa maior e mais comum qualidade é a formação técnica e a capacidade de resolver problemas de “dentro para fora”, ou seja, atuar na resolução de problemas ”complicados”.
Eu entendo o problema complicado como aquele onde uma solução científica clássica, de identificar variáveis independentes, modelar soluções de subsistemas e depois combinar as subsoluções para compor a resposta à questão maior funciona bem, e nos leva em geral a relativo controle sobre as atividades da empresa, de seus mercados e de sua geração de valor.
Nos Conselhos em geral, encontramos profissionais capacitados, mas essencialmente ainda presos a esta crença. O paradigma de que uma atuação individual, científica clássica, cartesiana, próxima à de sua atuação como executivo especialista ainda produz resultados satisfatórios. Estes profissionais não necessariamente têm sua atenção voltada para a mudança cultural, para o pensamento desafiador, transformador, e para o questionamento de verdades existentes.
Poucos são os conselheiros que procuram transitar pela capacidade de atuar em times, de construir propostas coletivas, de olhar para o auto-desenvolvimento como fator-chave para a geração de valor para a empresa e seus stakeholders, de criar um ambiente de mútuo aprendizado, capacitando-a a criar a plataforma cultural que será a referência para navegar por mares futuros, incertos e mutáveis.
A habilidade que ainda vejo escassa é a de tratar problemas “complexos” onde as correlações entre as variáveis são muito mais sutis e difíceis de controlar. Quando interferimos em uma rede de stakeholders por exemplo, muitos do resultados são imprevisíveis, e a nossa capacidade de atuar em constante movimento e desenvolver crescente compreensão de outros pontos de vista e aspirações se torna fundamental.
Investir em inovação na formação e composição de Conselhos de Administração me parece ser o primeiro e importante passo a ser dado pelos acionistas no sentido de criar a capacidade da empresa de lidar com os novos desafios.
Recrutar conselheiros com comprovada inteligência emocional e adaptativa, voltados para cultivar a diversidade e a habilidade transformadora da cultura da empresa, conscientes de que não podem cometer ingerências ou acotovelar-se com a diretoria, e que tenham apetite insaciável por buscar novidades em outros campos e estabelecer sinapses com outras áreas do conhecimento humano, me parece ser o desafio central.
Neste sentido, a mentoria de CEOs, de Conselheiros e de Diretores tem se mostrado eficaz e aceleradora de aprendizado geral, no sentido de horizontalizar as percepções e aumentar o repertório de comportamentos e estratégias de transformação.
Uma vez resolvida e equacionada esta questão…a da composição e da efetividade do Conselho e de sua dinâmica social e organizacional de funcionamento, podemos tratar de pautar as discussões sobre megatendências e novas tecnologias, criando formalmente uma agenda temática que inclua um mapeamento de riscos, além do tradicionalmente feito, que sistematicamente procure identificar oportunidades de entrada de novos competidores por aplicação de conceitos da teoria de ruptura e por estímulo interno à inovação pela implantação de processos de construção e ideação específicos.
Importante também, para o Conselho, identificar se as inovações identificadas e propostas podem sofrer risco de canibalização interna, por ser a cultura da empresa extremamente dominante, e portanto avaliar decisões de spin offs ou de criação de negócios em separado que permitam a incubação adequada.
A partir do mapeamento de riscos de ruptura e de ameaças e oportunidades à competitividade, podemos então incluir na estratégia da empresa a capacitação para a busca interna ou externa de fatores críticos de sucesso e estabelecer métricas de progresso na inovação.
Hoje em dia, acredito que por conta da falta de mentoria adequada aos membros do Conselho, CEOs e diretores, as empresas em geral ainda gastem muito tempo dos Conselheiros discutindo se estão fazendo as coisas corretamente, muitas vezes olhando apenas para o passado, para resultados obtidos e assuntos similares.
Se a performance da empresa for satisfatória, obviamente, os olhares do Conselho deverão se voltar a verificar se a empresa está alocando recursos materiais, gerenciando seus talentos, e investindo nos assuntos necessários para ter sucesso continuado no futuro, chegando em muitos casos até a planejar a própria obsolescência do modelo de negócio atual.
O Conselho deve se especializar em fazer as perguntas corretas, assim como os mentores o fazem. Perguntas que inspirem, provoquem a reflexão, e sobretudo, induzam à cultura de inovação:
Em qual mercado estamos de fato operando? O mercado está se modificando? Ainda conhecemos nossos clientes? Fornecedores? Stakeholders? Agentes reguladores?
Quem são os nossos concorrentes hoje? E amanhã, quem serão?
Como a gestão está de fato estimulando inovação? Removendo barreiras?
Como o Conselho pode estabelecer expectativas em relação ao futuro? Perfis de risco, agilidade do mercado?
Qual é o apetite da empresa para o crescimento inorgânico, considerando não apenas concorrentes, ou complementares, mas startups?
Em resumo, para tratar as questões relativas a megatendências e novas tecnologias e incorporar riscos, oportunidades e estratégias de inovação, o Conselho precisa se equipar de novas habilidades que incluem não somente inteligência emocional para operar em um ambiente psico social colaborativo e contributivo, como também recrutar e desenvolver conselheiros que estejam dispostos a abraçar diversidade no sentido amplo e horizontalidade de repertórios de sinapses e comportamentos que permitam que eles atuem não mais como executivos operadores e sim como verdadeiros mentores capazes de trazer à tona as perguntas relevantes para o desenho das rotas de transformação de modelos de negócio e de geração de valor. Inspirar o CEO e seus diretores também faz parte da responsabilidade do Conselho.
Ronaldo Ramos *Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
Um projeto editorial é um documento que apresenta as orientações do seu produto editorial, que pode ser um jornal, site, blog, revista, canal no YouTube ou o que a sua imaginação mandar. Esse documento descreve qual será o tom de voz utilizado, quais editorias e temas você pretende destacar e todas as demais informações sobre o que irá escrever e como. Serve tanto para um projeto individual quanto para um projeto coletivo, no caso de uma revista com diversos colaboradores.
Existem muitas vantagens de planejar e desenvolver com carinho o seu projeto editorial. Dentre as quais, destaco:
Maior clareza e foco da linha editorial (o que fortalece seu projeto, possibilidades de parcerias, negócios etc.);
Facilidade de trabalhar em equipe (uma vez que toda linha editorial já foi planejada e está tudo documentado);
Fidelidade do seu público-alvo (que, a partir da sua coerência e relevância, se torna um seguidor fiel das suas publicações).
Estes são alguns dos elementos que podem ser adotados na definição de um projeto editorial:
Nome da publicação
“Revista Biotech” (exemplo fictício).
Objetivo
Defina a missão da sua publicação:
“O objetivo é fazer uma abordagem didática e informativa sobre avanços, inovações e desafios relacionados a biotecnologia, bioética e biohacking.”
Público-alvo
Quanto mais claro for quem é seu leitor mais bem dirigida será a publicação:
“A publicação é direcionada ao público empreendedor e universitário paulista, de todos os gêneros, na faixa etária entre 18 e 30 anos.”
É claro que você pode escolher falar com pessoas de todo o Brasil e até de todo o mundo. Vale lembrar que quanto mais você fecha o seu foco, dentro de um nicho específico, mais forte fica nesse segmento e isso aumenta a empatia com o seu público, aumenta suas possibilidades de parcerias etc.
Política editorial
Como pretende alcançar seus objetivos:
A “Revista Biotech” visa a tornar temas como biotecnologia, biohacking e bioética mais atraentes para o público universitário e jovens empreendedores. A abordagem se dará pela ótica da geração de negócios e inovações. Seus conteúdos serão objetivos e, sempre que possível, apresentados com relatos de caso reais.
Tom de voz
Defina a Persona: se sua publicação fosse uma pessoa, como ela seria?
(Curiosa? Amável? Fria? Descontraída? Essencialmente técnica?).
Defina a Linguagem: simples, informal e divertida ou mais complexa, formal e séria?
Sua voz reflete seu objetivo inicial? (Nesse caso: ensinar e informar).
Editorias ou Seções
Defina as principais seções da sua publicação. Sobre quais temas pretende falar com mais frequência?
Seguindo o exemplo, uma revista (site ou blog) poderia ter as seguintes seções: Genética, Biotecnologia, Bioética, Biohacking e ainda uma área de Entrevistas ou um Tutorial.
Periodicidade
Qual será sua frequência de publicação?
Pode ser mensal, bimestral (com artigos extensos e bem elaborados) ou pode ter vários posts diários com rápidas notas sobre o que acontece de mais relevante nesse universo.
Além disso, você deve dedicar uma atenção especial às mídias sociais, que possuem picos de audiência em determinados dias e horários. Publicando na hora certa você tem mais chances de impactar pessoas e tornar seu conteúdo conhecido.
Canais de publicação
Em quais plataformas sua publicação se fará presente?
Será uma publicação impressa? Terá um site e blog?
Presença em redes sociais? Em quais redes sociais? Com que frequência?
Será possível acessar com facilidade seus conteúdos pelo celular?
Você usará as novas mídias apenas para replicar conteúdos da mídia original ou irá trabalhar de forma integrada e complementar?
Para fazer um melhor uso dos meios digitais, lembre-se que nesses canais tudo pode ser medido e melhorado continuamente. Ferramentas de análise de tráfego (como Google Analytics e Facebook Insights, dentre outras) podem lhe dizer quais dias e horários de publicação estão trazendo mais ou menos resultados para o seu projeto. Faça suas experiências.
Concluindo, todas as escolhas realizadas estão alinhadas o objetivo da sua publicação e as características do seu público-alvo? Lembre-se que o objetivo do seu projeto editorial é estabelecer identidade.
Quando você planeja e define com antecedência todos esses aspectos, cria uma uniformidade no projeto editorial e isso reflete mais profissionalismo e consistência em todos os seus conteúdos.
*Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com
Nestes tempos de intercâmbio de informações em alta velocidade e escala global, a atração e a retenção dos melhores talentos tornam-se fatores-chave para o sucesso e o crescimento dos negócios. A dinâmica atual do mercado faz com que as pessoas sejam cada vez mais estratégicas dentro das corporações, e a gestão de recursos humanos precisa estar alinhada à visão do negócio.
Tradicionalmente, a maioria das empresas estabelece suas estratégias de marketing e de branding (gestão de marca) direcionadas para os seus consumidores. Nesse sentido, todas as suas ações de comunicação são focadas em comunicar os benefícios, diferenciais e vantagens dos produtos e serviços ofertados pela companhia.
Já o conceito de Employer Branding (que traduzo como Gestão da Marca do Empregador) representa um novo diferencial estratégico.
O processo de Employer Branding tem como foco atração, engajamento e retenção de talentos. Nesse contexto, o termo “Employer Brand” (marca do empregador) diz respeito à reputação de uma organização como empregador. Representa a imagem corporativa da empresa como contratante, da qual se espera que ofereça um ótimo local e condições de trabalho para todos os seus funcionários e colaboradores.
As empresas que adotam essa abordagem direcionam sua comunicação não somente aos consumidores de seus produtos, mas também aos seus empregados atuais e outros talentos disponíveis no mercado – ou que atuam em empresas concorrentes e que possam vir a fazer parte da organização.
Algumas das principais vantagens do Employer Branding:
– Redução de custos na contratação da mão de obra;
– Atração dos melhores talentos;
– Identificação e contratação de profissionais em menos tempo;
– Maior retenção dos atuais funcionários;
– Maior união e integração das equipes;
– Geração de mídia espontânea e positiva;
– Construção de uma sólida e consistente cultura organizacional.
Muitas empresas que estão entre as “Fortune 500” têm suas marcas admiradas e também reconhecidas como excelentes “employer brands”. É o caso, por exemplo, da GE que produziu este filme publicitário com uma belíssima história contada pelo olhar de uma criança encantada com o trabalho da sua mãe:
O vídeo Uma jornada dentro da imaginação de uma criança que visiona todas as coisas maravilhosas que sua mãe faz na GE apresenta a companhia como um local inovador e atrativo para talentos de diversas áreas e está alinhado à sua mensagem principal: “Se dá para imaginar, dá para fazer.”
O mercado está cada vez mais competitivo e em busca de maior produtividade. As organizações que conseguirem se posicionar como “o melhor local” de trabalho e desenvolvimento de carreira irão, naturalmente, atrair os grandes talentos e, portanto, gerar as mais relevantes inovações em seu campo de atuação.
Um dos públicos mais importantes a ser conquistado é o dos empregados atuais e dos candidatos para trabalhar em sua companhia. Para inovar continuamente, sua empresa precisa dos profissionais mais talentosos do mercado em sintonia com os objetivos estratégicos do seu negócio. Seja o primeiro na mente dos melhores talentos. Estabeleça a sua estratégia de Gestão da Marca do Empregador. Invista em Employer Branding.
Alex Anunciato
*Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com
