Nestes tempos de intercâmbio de informações em alta velocidade e escala global, a atração e a retenção dos melhores talentos tornam-se fatores-chave para o sucesso e o crescimento dos negócios. A dinâmica atual do mercado faz com que as pessoas sejam cada vez mais estratégicas dentro das corporações, e a gestão de recursos humanos precisa estar alinhada à visão do negócio.
Tradicionalmente, a maioria das empresas estabelece suas estratégias de marketing e de branding (gestão de marca) direcionadas para os seus consumidores. Nesse sentido, todas as suas ações de comunicação são focadas em comunicar os benefícios, diferenciais e vantagens dos produtos e serviços ofertados pela companhia.
Já o conceito de Employer Branding (que traduzo como Gestão da Marca do Empregador) representa um novo diferencial estratégico.
O processo de Employer Branding tem como foco atração, engajamento e retenção de talentos. Nesse contexto, o termo “Employer Brand” (marca do empregador) diz respeito à reputação de uma organização como empregador. Representa a imagem corporativa da empresa como contratante, da qual se espera que ofereça um ótimo local e condições de trabalho para todos os seus funcionários e colaboradores.
As empresas que adotam essa abordagem direcionam sua comunicação não somente aos consumidores de seus produtos, mas também aos seus empregados atuais e outros talentos disponíveis no mercado – ou que atuam em empresas concorrentes e que possam vir a fazer parte da organização.
Algumas das principais vantagens do Employer Branding:
– Redução de custos na contratação da mão de obra;
– Atração dos melhores talentos;
– Identificação e contratação de profissionais em menos tempo;
– Maior retenção dos atuais funcionários;
– Maior união e integração das equipes;
– Geração de mídia espontânea e positiva;
– Construção de uma sólida e consistente cultura organizacional.
Muitas empresas que estão entre as “Fortune 500” têm suas marcas admiradas e também reconhecidas como excelentes “employer brands”. É o caso, por exemplo, da GE que produziu este filme publicitário com uma belíssima história contada pelo olhar de uma criança encantada com o trabalho da sua mãe:
O vídeo Uma jornada dentro da imaginação de uma criança que visiona todas as coisas maravilhosas que sua mãe faz na GE apresenta a companhia como um local inovador e atrativo para talentos de diversas áreas e está alinhado à sua mensagem principal: “Se dá para imaginar, dá para fazer.”
O mercado está cada vez mais competitivo e em busca de maior produtividade. As organizações que conseguirem se posicionar como “o melhor local” de trabalho e desenvolvimento de carreira irão, naturalmente, atrair os grandes talentos e, portanto, gerar as mais relevantes inovações em seu campo de atuação.
Um dos públicos mais importantes a ser conquistado é o dos empregados atuais e dos candidatos para trabalhar em sua companhia. Para inovar continuamente, sua empresa precisa dos profissionais mais talentosos do mercado em sintonia com os objetivos estratégicos do seu negócio. Seja o primeiro na mente dos melhores talentos. Estabeleça a sua estratégia de Gestão da Marca do Empregador. Invista em Employer Branding.
Alex Anunciato
*Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com
Conselheiros consultivos atuam como mentores dos principais gestores e sócios e podem apoiar o processo de transição de um modelo administrativo informal para a governança corporativa, trazendo mais eficiência e transparência na gestão e na prestação de contas. São capazes de promover e facilitar novos caminhos de transmissão de poder entre gerações de uma mesma família, nos quais o executivo principal (muitas vezes o fundador) consegue dosar a velocidade da mudança, respeitando os indivíduos envolvidos. Há diversas formas de recrutamento de um conselheiro consultivo, e é importante que a composição do conselho seja planejada e modelada conforme as habilidades necessárias, o método de trabalho e os objetivos da organização.
Criar um conselho consultivo é aparentemente uma decisão simples, que um líder pode tomar a qualquer momento. Apesar disso, muitos hesitam no processo e, consequentemente, adiam os resultados. As desculpas mais comuns para recuar são o orgulho profissional (o que eles sabem que eu não sei); falta de tempo (não consigo dar conta de tudo); medo da mudança (já que tudo deu certo até hoje); desconhecimento do resultado, da dinâmica de atuação, da composição e de como selecionar as pessoas. Por último, reconhecer que precisa de ajuda e investir capital para receber conselhos estratégicos com confidencialidade.
Às vezes, por conta de uma experiência mal sucedida, um gestor descarta logo a possibilidade de colher os benefícios de um conselho bem estruturado – acha que pode fazer tudo sozinho, mantendo o status quo. Mentores agregam valor às decisões do CEO e dos sócios e, ao contrário do que alguns pensam, suas recomendações não são vinculantes; os gestores continuam livres para tomar a decisão final, mesmo que contrária ao conselho recebido. Esses profissionais ajudam os executivos a investigar territórios desconhecidos com sugestões objetivas. Por isso, são chamados conselheiros consultivos. Suas aptidões são marketing, tendências, proporcionar apresentações, procurar investidores, sondar mercados, ajudar no começo de negócios e oferecer uma “nova visão” para a organização, ou ainda simplesmente apoiar o principal executivo na solidão das decisões de liderança e condução dos negócios.
Os mentores têm, normalmente, uma ampla gama de atuação. O foco de trabalho pode ser específico ou genérico. Pode tanto complementar o conjunto de habilidades necessárias para uma estrutura de gestão existente quanto ajudar a identificar profissionais com competências específicas. Equilibra as expectativas, quando ajuda a comunicar aos colaboradores o que se espera deles. Tem independência para fazer recomendações, cuja aceitação e implementação dependem do gestor. Além, claro, da capacidade de entender o negócio em seus elementos principais e aprofundar-se no conhecimento de forma independente.
As principais categorias, em minha opinião, são:
1. Conselheiro consultivo generalista;
2. Mentor de sócios, que simula o comportamento do cargo sem o vínculo emocional com o negócio;
3. Mentor de executivo, mais voltado para o rigor e a disciplina na execução das transações;
4. Assessor estratégico, voltado para a inovação de produtos, mercados e processos.
Nenhum negócio é pequeno demais para ser beneficiado por um conselheiro consultivo. É uma poderosa ferramenta administrativa para todos os tipos de empresa. A escolha de um mentor tem alta relação custo/benefício para o ganho de experiência e habilidade diante de situações críticas, em áreas que fogem do negócio central da companhia. O conselheiro pode contribuir para inovar os processos e o desempenho empresarial.
Um bom mentor inspira, desafia e direciona CEOs e sócios para que possam experimentar com segurança e responsabilidade a tomada de decisão, assumindo riscos calculados de maneira bem informada. Pode ser considerado um amigo, um catalisador dos pontos fortes, que se envolve nas questões e proporciona a visão externa e, muitas vezes, isenta de emoção ou agenda oculta. É um professor, um assessor, que ajuda a planejar, encontrar alternativas, apoiar, manter a confidencialidade e praticar em laboratório o que depois será aplicado no ambiente externo. Ou seja, um contador de histórias que compartilha conhecimento e sabedoria, por sua experiência, vivência e aprendizado com os próprios erros.
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
Há diferenças fundamentais entre problemas complicados e problemas complexos, como tive a oportunidade de citar em artigos anteriores. Há também diferentes técnicas de abordagem e uma grande confusão originada na crença de que podemos enfrentar problemas complexos com o ferramental tradicional. Não há dúvida de que as situações que vivemos hoje são de natureza primordialmente complexa.
De acordo com o livro Seis Regras Simples – Como administrar a complexidade sem ficar mais complicado (Six Simple Rules – How to manage complexity without getting complicated), de Yves Morieux e Peter Tollman, vivemos em um mundo de crescente complexidade onde ainda encontramos duas abordagens gerenciais preferenciais.
Uma é focada em processos, regras, tempos, métodos e na crença de que o ser humano é o elo mais fraco da cadeia produtiva e, portanto, precisa ser acompanhado e vigiado, com normas claras de procedimento, monitoração e controle. A chamamos de abordagem “hard”. A outra reside na ideia de que o importante é o emocional; os empregados precisam se sentir satisfeitos para produzir mais e atuam sob a formação de equipes, ambiente de trabalho e demais elementos. Como se subíssemos na cadeia das necessidades individuais, priorizando a autoestima e o bem-estar social no ambiente de trabalho.
As duas pretendem prever e determinar com precisão qual o comportamento humano adequado e as receitas que devem ser seguidas por todos os empregados e contratados de uma organização. Assumimos que, desta forma, a produtividade aumentará, já que estarão satisfeitas as necessidades dos trabalhadores, sejam elas prioritariamente de subsistência ou de outros níveis de realização individual.
Ainda segundo os autores, dificilmente se escapa de uma crescente complicação de procedimentos, normas e processos nas empresas que adotam os pensamentos e crenças acima. Prestação de contas, trabalho de pouco valor agregado e criação de mais camadas de supervisão acabam sendo observadas, o que leva a um crescente “desengajamento” por conta da intensa padronização de métodos e processos, sem deixar espaço para criatividade e individualidade.
Excluo qualquer pretensão de questionar a necessidade de normas rígidas de operação em ambientes hostis – ou que representem risco para o empregado –, e regras de qualidade que, caso não atendidas, ameacem a sociedade e o consumidor. O assunto se refere à premissa de como o ser humano se encaixa na organização e de que maneira ele quer ser percebido e valorizado.
Todas as abordagens partem da ideia de que os seres humanos precisam se adaptar a determinados padrões de comportamento e procedimento (incluindo aquele esperado por regras simples de convivência, respeito e conduta), dentro de uma perspectiva tradicional. E sofrem na prática por experimentar mais do mesmo nas tentativas de lidar de forma cada vez mais intensa com a questão do “desengajamento” – frequentemente atribuído ao número de gerações no mercado e às suas diferenças de expectativa em relação à hierarquia, trabalho, lazer e pluralidade de preferências.
Com frequência, observamos companhias que hoje se preocupam cada vez mais com o crescente número de casos de estresse, burnout, suicídio e outros distúrbios mentais relacionados ao trabalho. A psicologia positiva tenta trabalhar com a questão utilizando um enfoque que procura preferencialmente conscientizar indivíduos de seus pontos fortes e de como os usar para suplantar dificuldades, lembrando-os de que são estes pontos fortes os verdadeiros motivos de seu sucesso.
A natureza da complexidade está na realidade de que nenhum indivíduo tem a resposta completa, as variáveis aparentemente independentes possuem alto grau de correlação com outras e é igualmente necessário que as pessoas usem sua autonomia para cooperar umas com as outras, colaborando para uma dinâmica maior.
Curiosamente, lembro de meus avós me dizendo que para crescer eu precisaria sempre saber ter liberdade com responsabilidade. Naquela época, não entendi bem o que isso significava, mas agora parece que tudo faz sentido.
As etapas de desenvolvimento humanas – que passam por dependência, quando na infância; independência, que começa a partir da adolescência; e interdependência, que caracterizaria a fase adulta e madura – aparecem nestas questões com absoluta clareza. É como se as organizações neste momento estivessem vivendo as dificuldades criadas pelo desenvolvimento tecnológico exponencial, pelo crescente poder de reivindicação social e pelo direito à dignidade, liderado pelas minorias e diversidades. O ambiente de trabalho e a natureza das organizações precisam levar isso em conta.
Principalmente, pela premente necessidade de engajamento por propósitos – não mais por lealdade a uma empresa ou marca, nem carreira de longo prazo – na tentativa de adaptação a esta nova ordem. O processo ocorre por meio de maior abertura dos segredos ou dogmas corporativos (passando por patentes e compartilhamento entre inventores até o uso crescente de robôs e mudanças de competências profissionais), maior transparência, necessidade de admiração e respeito por valores e simplicidade – o que inclui preservar o anseio individual de participar do todo, enquanto se respeita e se considera, na diversidade, a própria individualidade.
Pensar global, em time, no coletivo, e agir no individual.
Seria este um novo paradigma para nortear os contratos de trabalho?
O conceito de sustentabilidade, que surgiu há cerca de 40 anos pela preocupação com o meio ambiente, agora enfrenta o desafio de tornar-se um valor compartilhado por todos, empresas, profissionais, consumidores, cidadãos e governos. Um propósito que extrapole o meio corporativo e se espalhe pela sociedade. O significado ampliou-se ao longo do tempo e reuniu as seguintes dimensões: ecologicamente responsável, economicamente viável, socialmente justo, culturalmente diverso, renovável, reciclável, eficiente do ponto de vista da exploração dos recursos naturais, do consumo consciente e do uso respeitoso.
Nada mais importante e crucial para a sobrevivência das empresas que acompanhar e incluir a sustentabilidade no desenvolvimento da governança, dos seus profissionais e dos seus resultados. Mas como aplicar este conceito ao dia a dia, à ação mais corriqueira de uma companhia? Que medidas devem ser tomadas para que este valor seja incorporado por seus colaboradores de forma sustentável? Como garantir sua realização e a inclusão dos investimentos no orçamento da corporação?
Normalmente, a sustentabilidade é limitada a um determinado empreendimento. Antes de implementá-lo, são verificadas as condições ambientais e socioculturais da região, para beneficiar ou compensar a comunidade pelas alterações no local necessárias ao projeto e, mais do que isso, como o empreendimento pode ser desenhado de forma a considerar os anseios e os valores culturais, religiosos, ancestrais e ambientais da população. Um desafio central consiste em identificar os inputs de sustentabilidade mais afinados com a estratégia do negócio, apresentando-os nos comitês de diretoria, incorporando-os às operações e permeando o conceito e a prática por todos os níveis da empresa e seus stakeholders.
Para ampliar a adoção efetiva da sustentabilidade, a maior dificuldade das empresas brasileiras é a falta de referência em relação ao retorno dos projetos. Na segunda edição do estudo “O Estado da Gestão para a Sustentabilidade no Brasil”, realizado pela Fundação Dom Cabral em 2014, os resultados sugerem que não houve mudanças significativas no estágio de sustentabilidade em que as corporações se encontram, e o principal desafio observado em 2012 ainda é válido: diminuir a distância entre o discurso e a prática.
Como não realizam as ideias sustentáveis, as companhias desconhecem os benefícios financeiros e a eficiência que podem trazer para o processo de produção e para toda a cadeia, incluindo sua longevidade e a facilidade de renovação de licenças de operação proporcionada por elas. Governo e cidadãos têm o dever de entender e aplicar o conceito em suas iniciativas, participando das audiências públicas para a implantação de empresas e projetos, como parte da educação fundamental para cobrar a sustentabilidade. A partir dessa postura, podemos pressupor que um incentivo do Estado para a efetivação dos projetos de sustentabilidade poderia alavancar as empresas em sua gestão interna e no relacionamento com a sociedade. Já que, ao contrário da transparência, é fundamentada no pensamento sistêmico e de longo prazo.
Estamos na era da administração compartilhada e a sustentabilidade deve ser vista sob a perspectiva de toda a cadeia de valor. A busca pela excelência operacional também precisa ser entendida e estimulada pelo empresário nacional como forma de se destacar e diferenciar suas práticas e produtos no mercado global. Uma companhia que deixa de introjetar valores sustentáveis terá dificuldades no processo de internacionalização.
Segundo especialistas de RH, a empresa deve gerenciar os funcionários de modo sustentável, visando ao seu bem-estar, promovendo saúde e segurança, equilíbrio trabalho-vida, diversidade e inclusão, igualdade de gênero, recompensas justas, salário digno, promoção de desenvolvimento, comunicações internas positivas, diálogo aberto e envolvimento com a comunidade. A abordagem de temas relacionados ao conceito deve estar arraigada ao próprio negócio. É uma tarefa que assume comunicar bem os valores e a missão da própria companhia.
Uma das maiores pesquisas anuais do mundo dos executivos de sustentabilidade, “Estado dos Negócios Sustentáveis 2013”, aponta que o RH é justamente uma das funções corporativas menos engajadas quando se trata de sustentabilidade. A área de Finanças classificou-se como a de menor engajamento, não muito atrás de Desenvolvimento de Produtos, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Planejamento Estratégico e Marketing. Essa falta de preocupação dos principais setores das empresas reflete o atual estágio de subdesenvolvimento do valor sustentável.
Embora os CEOs considerem que o engajamento com os consumidores seja o fator de maior motivação para acelerar os investimentos em sustentabilidade, eles geralmente estão em descompasso com a motivação para a compra de produtos e serviços sustentáveis. Estudo global da Accenture revela que apenas um terço dos consumidores considera o fator sustentabilidade.
Para ter pensamento e administração pioneiros, empresas que pretendem ser sustentáveis precisam de líderes inteligentes, criativos, comprometidos e apaixonados, que cultivem a “cultura do propósito”. As melhores pessoas não se contentam com políticas de arrecadação e doações. Elas querem ver um significado em seu trabalho e à sua volta. A cultura do propósito pode ser desmembrada em três blocos: competências, características e atributos culturais. Também requer energia, resiliência, abertura e um quadro de profissionais verdadeiramente engajados nestes objetivos.
Pelo código de melhores práticas de governança corporativa publicado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em 2010: “Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.”
Cabe ao Conselho de Administração orientar o processo de definição das ferramentas e os indicadores de gestão, inclusive remuneração, de modo a vincular os temas da sustentabilidade às escolhas estratégicas. Essa postura deve ser disseminada ao longo de toda a cadeia produtiva, sendo indispensável a participação do poder público e da população para a evolução econômica responsável da sociedade. O desafio individual está em repensar nossos hábitos e costumes no sentido de dar passos pequenos e certeiros em direção ao futuro sustentável.
