por CEOlab | 16 de julho de 2019 | Carreira, Mentoria, Motivação
POR Pedro Lins
Caro CEO,
Gostaria de convidá-lo a refletir sobre sua jornada como CEO em três momentos:
Num primeiro momento, pensando no passado. Quando refletimos sobre ele e vemos todo aprendizado que recebemos ao longo da vida, e como esses aprendizados contribuíram para a formação do que somos hoje e da forma como agimos. Esses aprendizados constituem o que chamo de legado recebido. Muitas vezes, nem entendemos bem por que somos ou agimos da maneira que agimos, o que pode ter como base nossos vieses inconscientes (mas esse é um tema para outro artigo).
O que gostaria de compartilhar com você é: de que forma trabalhamos o legado recebido e de que maneira construiremos nosso legado. Como passaremos o legado para as próximas gerações. Refletindo sobre isso, quais respostas você tem para as seguintes perguntas:
– Como foi sua trajetória de vida? (“storytelling” dos seus sucessos e fracassos)
– Quais foram os legados que você recebeu em sua vida? Na sua família, nas suas escolas, enfim, nas suas interações sociais.
– Qual foi a força mais influenciadora em sua vida? (pessoa ou situação)
– Na sua jornada, quais desafios e aprendizados gerais foram relevantes para o seu desenvolvimento/crescimento?
– O que o trouxe até aqui? E o que você precisará daqui para a frente?
– Tomando como base a sua história, você se lembra do dia em que acordou como CEO?
– Qual foi a sensação? As apreensões, os receios, as alegrias do sucesso alcançado?
– Quantas vezes você já se sentiu assim, com uma visão limitada ou ofuscada sobre o lugar que ocupa ou ocupará no mundo?
– E sobre o potencial de fazer a diferença que possui e o sentido mais amplo do papel que você desempenha?
– Além do enorme desejo de superar os desafios que iriam surgir nessa nova jornada.
Jornada essa baseada na sua experiência passada e aperfeiçoada na nova fase profissional (presente – CEO) e a base do futuro que você irá construir. O que denomino “Construção do Legado” das suas jornadas pessoal e profissional.
Dessas jornadas, podemos falar sobre vários temas, mas vamos focar em dois deles: talentos e competências. Como você desenvolve seus talentos e suas competências? Como eles podem fazer a diferença na sua carreira e na sua vida pessoal? Quais foram esses talentos e essas competências? O que eles significam para você?
Eles podem colaborar para que você faça a diferença: aqui agora e no futuro? Com certeza, eles colaboraram como referência sobre onde estávamos, onde estamos e como guias para onde vamos ou onde queremos chegar?
Eles nos possibilitam ser alguém e estabelecer relações com o outro. Na verdade, a boa utilização deles nos fazem ser o que somos e o que queremos ser.
Vamos refletir: será que você tem ampliado, diversificado e utilizado seus talentos e competências para experimentar novas situações, envolvendo-se com pessoas diferentes de você, fazendo algo inusitado ou tem preferido situações monocromáticas, previsíveis e conhecidas?
Essa é a chave para o segundo momento, e aqui o convite é para que você se deixe SURPREENDER!!!
O escritor Nilton Bonder diz que “surpreender-se é, na realidade, a maior prova de poder de um ser humano”. Adaptando um de seus textos, posso dizer que o CEO que faz a diferença e constrói um legado não é aquele que surpreende os outros, mas aquele que surpreende a si mesmo e investe sua energia no que ainda não foi feito, dito, visto, falado ou escutado.
Um CEO que deseja mobilizar seus seguidores e transformar seu meio ambiente deve “mostrar algo que lhe surpreenda”. Se um líder é alguém que deve ser respeitado, ele tem de mostrar que é alguém que se surpreende e não alguém que surpreende os outros.
O grande desafio para você é como se surpreender, baseando-se no legado que recebeu ao longo da vida e transformá-lo no legado que quer construir. Quer manter o status quo recebido? Manterá sua forma de agir? Será ou não inclusivo e diverso? Que ações realizará para fazer ainda mais diferença na sociedade, na empresa, na família ou na roda social?
Como último momento, e já que estamos falando de horizonte, gostaria que você pensasse sobre o futuro, sobre o legado que você quer construir ou está construindo.
Outro autor, Amós Oz, no seu livro – Rimas da Vida e da Morte, faz uma pergunta intrigante: “Quando morremos de verdade?”
“Morremos de verdade quando a última pessoa que se lembrar de nós morrer”.
Só quando essa pessoa morrer, é que morreremos para sempre. Porém, enquanto alguém que se lembrar de nós viver, permanecemos vivos através da sua memória. A isso chamo de legado.
Algo de grande força é surpreender-se consigo mesmo. Porque as surpresas do relativo, das misturas, dos erros, das espontaneidades fortalecem cada um de nós e nos oferecem seu nutriente mais importante: a evolução – a construção do nosso legado.
Para ser esse CEO, um dos caminhos é ampliar os horizontes, buscar novas perspectivas de visão, escutar sem pressa de chegar a conclusões e, mais do que tudo, experimentar o desconhecido, aprender novos talentos e competências e estar verdadeiramente conectado com a Construção do seu Legado.
Sendo assim, é através da utilização de seus legados recebidos, de seus talentos e competências e da sua capacidade de surpreender-se, de fazer a diferença, na família, na sociedade e no seu trabalho, que você será capaz de construir seu legado, deixando-o para o mundo, o qual fará com que muitas pessoas se recordem de você.
Pense nisso: aquele que não faz uso de todo o potencial de seus legados recebidos, de seus talentos e competências, de todo o potencial da sua vida, de alguma maneira diminui o potencial de todos os demais.
“Surpreenda-se: como líder do futuro, faça a diferença na sua vida, na sua profissão, na sua empresa, no mundo – construa o seu legado”.
Pedro Lins é professor associado core da FDC. Também é sócio, mentor e conselheiro do CEOlab, além de sócio fundador e consultor da FIX-CS.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 2 de julho de 2019 | Carreira, Gestão, Mentoria, Mudança
A troca de CEO jamais é ignorada pelo mercado. Muito pelo contrário: a atenção é redobrada para essa mudança de comando. Os stakeholders compartilham a necessidade de entender as transformações pelas quais a empresa sofrerá. Os cem primeiros dias costumam ser de expectativa e, via de regra, de boa vontade por parte do mercado. Esse tempo inicial é visto por todos como necessário para que o novo primeiro executivo se ambiente – caso tenha vindo de fora para assumir a posição. No caso de já ser da casa, tendo sido alçado ao posto de CEO, a ambientação é igualmente necessária, pois o profissional deve usar esse tempo para assimilar suas imensas responsabilidades como CEO e seu papel no cargo – afinal de contas, nunca exerceu tamanha liderança.
Só que os desafios não param por aí. É preciso ir muito além. Durante os cem primeiros dias, o novo CEO deverá identificar os principais desafios, determinar os objetivos principais da sua gestão e formular um cronograma de ação condizente com o plano traçado, que deve estar pronto preferencialmente antes de assumir a cadeira. “O novo CEO deve imprimir tração, que vai se contrapor à inércia da organização”, avalia o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, que possui experiência à frente de organizações como a Rio Tinto. “Tração é a força ou energia que a nova gestão deve inserir na organização para vencer a inércia própria do status quo. O objetivo da tração é provocar movimento na direção da mudança desejada”, complementa.
Ainda de acordo com Ronaldo, o plano dos cem primeiros dias deve ser revisto com frequência. “A cada 30 dias, o CEO deve olhar cuidadosamente para o plano traçado a fim de assegurar que a tração seja mantida”, finaliza. No período inicial de gestão, o executivo deve deixar bem claro seus valores e seu estilo de liderança. Ao fazer isso, demonstra para os stakeholders como será sua gestão.
CEO é cada vez mais exigido
O número de requisitos de performance exigido de um CEO é por volta de seis vezes maior do que em 1955, ano em que foi criada a Fortune 500, lista anual publicada pela revista Fortune com as 500 maiores corporações dos Estados Unidos.
Naquela época, os CEOs eram avaliados em até sete KPIs; hoje em dia, eles são analisados em um número entre 25 e 40 KPIs. Ou seja, em uma economia tão complexa e competitiva como a que estamos todos inseridos, os indicadores-chave de desempenho cresceram consideravelmente, e os CEOs são cobrados por cada um deles. Para piorar, os CEOs têm que lidar hoje com uma desmotivação crescente entre os funcionários. De acordo com pesquisa recente da Gallup, que levou em conta 155 países e as informações coletadas ao longo de três anos – de 2014 a 2016, apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados.
Por fim, os CEOs nunca foram acompanhados por tantos stakeholders quanto hoje em dia, sejam eles internos, sejam eles externos. Para ficar apenas em alguns: membros do Conselho, funcionários, reguladores, competidores, parceiros de negócio, organizações não governamentais, consumidores, imprensa e ativistas.
Clientes e funcionários estão de olho
“Os clientes são extremamente curiosos. Antes mesmo de assumir a nova gestão, eles já especulam sobre como será a forma de pensar e de agir do novo CEO”, diz Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab. “Isso ocorre porque os clientes são muito impactados com a substituição do CEO. Os clientes e os funcionários da empresa que substitui o CEO são os dois stakeholders mais sensíveis à mudança, já que a troca influencia diretamente a dinâmica deles”, avalia.
Nos cem primeiros dias, além de o CEO assegurar-se de que está no controle da situação, por meio principalmente da “tração” sobre a qual o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, comentou anteriormente, o primeiro executivo deve se preocupar com os esforços de comunicação. Não basta ser bem-sucedido no plano traçado para os cem primeiros dias. É preciso reportar as ações e os principais objetivos da nova gestão para os stakeholders, especialmente para os clientes e funcionários, que, como vimos, são os públicos mais atingidos pela mudança.
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por Paulo Ferro | 5 de março de 2019 | Digital, Estratégia, Inovação, Inteligência, liderança, Mentoria, Processo
Por Paulo Henrique Ferro*
É fato que as tecnologias emergentes estão contribuindo e influenciando diretamente as formas de consumo e o comportamento das pessoas.
Os movimentos sociais, as novas tendências, os estilos de vida e as experiências de consumo, ocupam novos espaços e trazem outra roupagem para os hábitos cotidianos. É a era da Quarta Revolução, do compartilhamento e da diversidade.
Os questionamentos sobre a pauta são vários, pois as transformações têm impacto direto no campo do trabalho, no uso dos recursos do planeta, nas formas de comunicação e interação das pessoas, no aprendizado, nas relações governo e organização, nas empresas globais e nos arranjos da economia.
Não podemos negar que a transformação digital tem atuado na solução de diversas causas e nas dores do mundo moderno. Porém, o desafio maior tem sido a falta de preparo do ser humano para lidar com a velocidade da tecnologia. É muito comum ver a disrupção atropelando aspectos morais e éticos, sem refletir sobre as consequências. Em virtude disso, a nossa responsabilidade diante da transformação digital vem aumentando exponencialmente. Isso converge para o assunto que irei explorar ao longo do texto: o legado. Acredito que ele nos traz uma dose de segurança para agir diante dos movimentos disruptivos.
O legado tem a força de enquadrar essas ações na perspectiva de um processo que está além daquilo que enxergamos. Ele é a parte intangível da obra do ser humano. É o complemento da experiência e da vivência; e não do aprendizado. O legado deve ser nossa grande obra, o resumo do que fazemos para o outro e para o mundo.
Desde a revolução industrial, nos ensinaram que a competição é a máquina do crescimento. Do crescimento material e não do crescimento como ser humano, acredito. O desenvolvimento humano supõe a existência e a potencialização da relação construtiva com o outro. Da compreensão das necessidades de cada um.
Assim nasce a colaboração.
Na prática, os desenhos organizacionais são definidos para criar uma empresa dirigida pela competição ou pela cooperação. Enquanto as organizações verticais são mais tendentes a competição, as estruturas horizontais abrem espaço para a colaboração, facilitado a contribuição.
Quando entramos no nível das relações e da intervenção do ser humano na empresa, compreendemos os espectros mais sutis que a circundam. É neste estágio que os sinais do legado se tornam evidentes e que o CEO deve atuar para criar algo novo. Por outro lado, no nível da Identidade da empresa, o legado se mostra por inteiro, por meio dos ritos e dos valores, impactando fortemente a organização.
Explorar a prática da mentoria nessa dimensão enriquece as discussões sobre o papel e a contribuição do executivo para o legado. A organização traz pistas para que ele se posicione no entendimento de sua atuação.
Para tanto, a existência de um legado supõe a aceitação de que você o recebeu e agrega sua contribuição para as próximas gerações. O legado, por sua vez, não deixa de existir. Ele passa por reparos ou uma simples ressignificação, mas ele se perpetua!
Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 5 de fevereiro de 2019 | Estratégia, Mentoria
Por Ronaldo Ramos*
A dupla W. Chan Kim e Renné Mauborgne, que há 30 anos pesquisa a Estratégia do Oceano Azul, afirma que um dos grandes desafios de líderes e empreendedores é compreender que a atitude e o comportamento das pessoas devem ser considerados como valores da organização.
A empresa deve ser vista como um organismo único, em que o desempenho no processo e o resultado refletem a identidade e participação de todos. As atribuições não são apenas da alta administração e da gerência intermediária. Todos devem atuar em prol da superação dos desafios organizacionais que a adoção de uma determinada estratégia representa.
Esse movimento mais orgânico, mais sistêmico, acontece quando os colaboradores são reconhecidos e suas opiniões consideradas. Assim eles se sentem motivados a executar o combinado. De coadjuvantes passam a atuar como transformadores de uma nova cultura em que a confiança e o comprometimento estimulam a cooperação.
Isso nos conduz ao sexto princípio da estratégia do oceano azul, referenciado na edição estendida do best-seller “A Estratégia do Oceano Azul”, cujo objetivo é mitigar o risco do sentimento de exclusão por parte dos membros da organização e criar condições que ajudem a minimizar a desconfiança, a falta de cooperação e até mesmo a sabotagem. As empresas precisam ir além das recompensas financeiras.
Para que essa dinâmica aconteça é fundamental que haja o engajamento das pessoas-chave antes da concepção da estratégia. Emocionalmente as pessoas querem ser reconhecidas pelo seu valor como seres humanos. Intelectualmente, elas almejam o reconhecimento de suas ideias e opiniões.
Quando há a colaboração, todos se tornam capazes de encontrar soluções inteligentes para os problemas identificados. Muitas vezes, o segredo é aprender a construir novos scripts para desempenhar novos papéis diante das turbulências internas, com motivação e energia.
Enfrentar as turbulências dos oceanos não é tarefa fácil. Porém, quando se trata da estratégia do oceano azul, a turbulência é maior, afirmam os autores. Por quê? Porque ao saírem da sua zona de conforto, as pessoas querem compreender qual é a verdadeira razão da mudança. Porém, quando existe confiança entre as pessoas, o medo da mudança diminui.
É dever da liderança antecipar obstáculos à estratégia e desenhar possíveis rotas de mitigação para o processo de mudança. Se a ideia não fizer parte da cultura, os esforços de implantação poderão resultar em perdas de tempo e recursos essenciais à organização. Afinal, toda execução estratégica implica num processo de “change management”.
O recente artigo “Blue Ocean Strategy & Shift Tools”, publicado por Kim e Mauborgne traz uma reflexão sobre três princípios complementares que regem o conceito do processo justo.
São os chamados Três “Es”: Envolvimento, Explicação e Clareza das Expectativas.
“Envolvimento” significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que têm impacto sobre eles. A “Explicação” está atrelada ao entendimento e à compreensão dos critérios na busca pelos interesses da empresa. É o poder do feedback verdadeiro, específico, respeitoso e oportuno para promoção do aprendizado. E por último, “Expectativa” envolve a definição das regras do jogo após a elaboração da estratégia. Significa ter consciência sobre escolhas, desafios e consequências.
A questão é como esses princípios podem contribuir e influenciar na implementação das mudanças estratégicas com mais consistência e velocidade. Ao aplicar o processo justo os membros tendem a se comprometer com os resultados. Eles priorizam os interesses da organização em relação aos pessoais, por se sentirem integrantes do organismo maior. A partir de então a construção do espírito de cooperação voluntária poderá fluir de maneira espontânea e colaborativa.
Por meio da empatia, respeito e clareza de ideias o líder pode propiciar um ambiente de confiança. O processo justo não se aprende da noite para o dia. O exercício da prática e a curva de aprendizado são essenciais. A mentoria é um caminho que ajuda os líderes a encontrarem respostas para seus questionamentos. Com métodos e soluções sob medida, os líderes compartilham experiências com o apoio de conselheiros especialistas em liderança e gestão de equipes.
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
www.CEOlab.net
por Ronaldo Ramos | 18 de outubro de 2018 | Mentoria
Por Ronaldo Ramos*
Ser “cidadão do mundo” é um termo muito usado para designar expatriados, que se consideram inclassificáveis quanto à sua nacionalidade: são estranhos em seu local de origem e sempre serão estrangeiros no país onde moram. Esse desconforto é, na verdade, um grande diferencial em termos de capacidade de adaptação e conhecimento da diversidade cultural. É por isso que para o “gestor do mundo”, as possibilidades são inúmeras, dada a visão abrangente que tem dos negócios globais e a habilidade de mapear oportunidades e aproveitá-las. É de fora para dentro da organização que está a chance de crescer e criar novos mercados.
O comércio bilateral entre Brasil e Canadá, no qual a demanda de um país suscita oportunidade de expansão dos negócios do outro, é um ótimo exemplo de visão cosmopolita por ambas as partes. O parceiro norte-americano apresenta inverno rigoroso e clima frio durante boa parte do ano, o que afeta diferentes atividades econômicas, principalmente o cultivo de alimentos – que é uma especialidade brasileira. A vastidão de terras cultiváveis em diversos climas permite que o nosso país forneça os mais variados produtos em todas as estações do ano.
Recentemente, o relatório Canada’s Food Price Report 2018 indicou que o fenômeno climático La Niña também afetará os campos canadenses este ano. A produção será menor, o que causará uma elevação dos preços dos alimentos, além de maior dependência das importações. Isso chama a atenção dos fornecedores de alimentos e bebidas brasileiros, já que os consumidores canadenses são conscientes, têm alto poder aquisitivo e costumam pagar mais por produtos melhores. É a oportunidade de negócio que o líder cosmopolita não deixa passar, tanto de um lado como de outro. A identificação de uma demanda e a apresentação das vantagens para quem for supri-la também é fundamental na hora de atrair ofertas.
Segundo a Euromonitor International, as categorias “alimentos embalados”, “soft drinks” e “hot drinks” devem atingir juntas uma avaliação de U$ 61,8 bilhões em 2021. Enquanto a categoria “alimentos frescos” deve chegar a 9,3 milhões de toneladas em 2021. Já a média de gastos de uma família canadense com alimentos e bebidas foi cerca de U$ 8.800 (dólares canadenses) ou U$ 730 por mês em 2016 – ano em que as maiores quantias foram gastas em “carnes”, “pães e cereais” e “leite, queijos e ovos”. As despesas por tipo de produto variam ainda de acordo com as diferenças culturais de cada província.
Apesar de todos os indícios parecerem claros, os problemas mais comuns encontrados na gestão de organizações brasileiras são os de natureza operacional por mudanças, sejam internas, no contexto de mercado, no ramo de atividade ou mesmo dificuldades culturais. Como existem também questões pessoais que precisam ser consideradas, é primordial ampliar o repertório de possibilidades e reflexão do líder sobre a estratégia e o comportamento para momentos específicos.
A mentoria é um processo de aceleração do aprendizado diante de dificuldades e desafios que se apresentam para líderes numa determinada situação. É um exercício de empatia, de investigação profunda, de formulação de problemas e de acompanhamento na jornada de desenvolvimento do executivo. Assim, podemos dizer ainda que mentoria serve para ajudar a administração de uma empresa a ter mentalidade cosmopolita.
Embora os gestores globais gastem muito tempo no ar, eles se tornam cosmopolitas quando seus pés são plantados firmemente no chão da experiência diversificada. Isso significa sair de seus escritórios, além das torres, para presenciar os processos em que os produtos são produzidos, os clientes atendidos e os ambientes ameaçados.
Ser cosmopolita não requer cobertura global, assim como a cobertura global não faz uma mentalidade cosmopolita, já que líderes de tantas empresas “globais” estão enraizados na cultura do país da matriz. Claro que existem empresas que parecem ser razoavelmente globais e também cosmopolitas, como a Shell.
A empresa adapta e combina suas partes em todo o mundo, social e ambientalmente, bem como economicamente. Deve encontrar e extrair petróleo sem violar os direitos das pessoas sob cujos territórios o petróleo se encontra, e tem que refiná-lo e vendê-lo de maneira respeitosa com o meio ambiente local. Isso pode parecer bastante evidente hoje, mas pense no que empresas como a Shell passaram para chegar onde estão.
São os gestores com perfil cosmopolita que desenvolvem a psiquê que lhes permite enfrentar desafios complexos. No livro The Global Cosmopolitan Mindset: Lições dos Novos Líderes Globais, a professora de comportamento organizacional do INSEAD Linda Brimm aponta essa mentalidade como essencial para sobreviver e prosperar no mundo em que vivemos. Executivos cosmopolitas “são notavelmente bons em aprender com experiências de vida. Suas habilidades dão a todos nós lições críticas para nos ajudar a maximizar nosso potencial”.
Segundo a professora, com base em décadas de pesquisa e entrevistas com centenas de pessoas bem viajadas, uma mentalidade cosmopolita é composta de três partes: uma de crescimento, uma global e uma criativa. Uma programação de crescimento ajuda os gestores globais a permanecerem flexíveis e abertos a mudanças. Essa é a base a partir da qual eles se tornam capazes de encontrar soluções criativas para as complicações da vida e do trabalho em âmbito global. Ter uma orientação para aprender muitas vezes dá início a um ciclo virtuoso: a criatividade que eles cultivam alimenta sua motivação para continuar aprendendo.
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
www.CEOlab.net
por Ronaldo Ramos | 25 de setembro de 2018 | Mentoria
Por Ronaldo Ramos*
Um dos papéis essenciais do conselho de administração é refletir e provocar a reavaliação constante dos objetivos futuros estratégicos da organização em que atuam, antecipando riscos, recursos necessários e vislumbrando oportunidades. Cabe ao conselho, portanto, estabelecer a base do processo de pensamento e planejamento estratégico que levará à definição dos rumos do negócio. Dirigir a organização no sentido de entender e desenvolver seu capital humano é uma etapa crítica deste processo. Gostaria de explorar neste artigo um pouco do pensamento que envolve as cinco disposições mentais do líder gestor, segundo os autores mencionados a seguir.
Os autores explicam que para cada estado (ou disposição) mental de liderança, há um desafio gerencial que o acompanha. Existem cinco aspectos da mente gerencial na estrutura defendida pelos professores Jonathan Gosling e Henry Mintzberg em artigo publicado no Harvard Business Review, The Five Minds of a Manager. São eles: reflexivo, analítico, cosmopolita, colaborativo e orientado para a ação.
“Precisávamos de uma nova estrutura que encorajasse a síntese e não a separação. O que inventamos – uma estrutura baseada nos cinco aspectos da mente gerencial – mostrou-se não apenas poderosa na sala de aula, mas perspicaz na prática”, dizem os autores.
São cinco maneiras pelas quais os gestores e administradores interpretam e lidam com o mundo ao seu redor. Cada um tem um assunto dominante ou alvo próprio. Para reflexão, não pode haver discernimento sem autoconhecimento. A colaboração leva o sujeito para a rede de relacionamentos do gestor. A análise vai além disso, para dentro da organização; as organizações dependem da decomposição sistemática das atividades, e é disso que se trata a análise. Fora da organização está o que consideramos o assunto da mentalidade cosmopolita, ou seja, o contexto – os mundos em torno da organização. Finalmente, a mentalidade orientada para a ação reúne tudo no processo de mudança e de sua gestão.
Nada mais consistente que a experiência de conselheiros e mentores para ajudar os lideres executivos. Simultaneamente a controlar, otimizar o processo de tomada de decisão e dirigir o negócio, o líder gestor pode recorrer ao mentor como guia e inspirador, focando no desenvolvimento das competências estratégicas necessárias para manter a competitividade ou relevância da organização.
A menos que o significado das disposições mentais e de seus desafios na gestão sejam bem entendidos, o gerenciamento pode ficar ao sabor da irracionalidade. Por isso, tomamos a reflexão como sendo aquele espaço suspenso entre experiência e explicação, onde a mente faz as conexões. Imagine-se em uma reunião quando alguém de repente explode com um discurso pessoal. Você é tentado a ignorar. Mas por que não usá-lo para refletir sobre sua própria reação – seja constrangimento, raiva ou frustração – e, assim, reconhecer alguns sentimentos comparáveis em si mesmo? Sua reação agora se torna uma experiência de aprendizado para você: abre um espaço para a imaginação, entre sua vivência e sua explicação. Isso pode fazer toda a diferença.
Nos movimentos estratégicos, nas mudanças profundas, o papel de mentoria é fundamental, mas geralmente negligenciado. A gestão fica sobrecarregada e, muitas vezes, limita-se a um acompanhamento reativo. São grandes perdas em termos de recursos e resultados; principalmente no que se refere ao tempo precioso dado aos concorrentes. As organizações precisam de gerentes que enxerguem dentro e fora: aqueles que reflitam sobre suas ações e olhem pela janela ao amanhecer, para ver através de suas próprias reflexões o mundo que desperta.
O mentor pode ajudar ao atuar como guia, com foco no desenvolvimento das competências estratégicas necessárias para manter a competitividade da organização. Essa tarefa só pode ser realizada adequadamente a partir de ponderação contínua sobre a estratégia, a qualidade do capital humano e a capacidade de execução.
Estimular gestores na capacidade reflexiva se justifica para que estes sejam capazes de enxergar para trás a fim de olhar para frente. Gerentes reflexivos têm um saudável respeito pela sua história e se preocupam com o auto-conhecimento – assim como com a grande história de negócios e desastres, e também a história cotidiana de todas as pequenas ações que fazem as organizações funcionarem. E ainda assim, são capazes de proteger o futuro, que pode ser radicalmente diferente, do seu passado, por meio da ação aqui e agora no presente.
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
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