por Ronaldo Ramos | 11 de outubro de 2016 | Mentoria
SOZINHOS NO TOPO: EXECUTIVOS SOFREM SOLIDÃO IMPOSTA PELO CARGO
Troca de experiências oferecida pela mentoria é uma boa opção para se manterem competitivos e saudáveis
A maioria dos executivos sonha em trilhar uma carreira de sucesso e alcançar o mais alto cargo dentro de uma organização. Sem pestanejar, eles traçam seus objetivos individuais e aos poucos vão conquistando seu espaço. Quando finalmente chegam lá, se dão conta que estão sozinhos. E, dentre os inúmeros desafios que a cadeira de CEO lança diariamente, está a solidão do cargo. Sim, porque nesse posto ele até pode compartilhar suas ponderações com alguns membros mais próximos de sua equipe, mas isso não é suficiente para tirá-lo do distanciamento necessário para tomar suas decisões. E essa não é apenas uma percepção, mas um fato. Uma pesquisa do RHR International, de 2012, indica que 50% dos CEOs reportam que experimentam solidão em seus cargos. Desses, 60% acham que isso afeta o seu desempenho. Existe até um termo para isso: “lonely at the top”, ou sozinho no topo.
Diante desse cenário, o que resta para esses executivos é acionar sua rede de contatos formada por executivos de outras empresas. Esses encontros permitem que haja uma troca de ideias sobre situações cotidianas, mas sem o aprofundamento que eles gostariam já que seus interlocutores não são da organização e, portanto, não conhecem os cenários reais.
Nesse sentido, a mentoria apresenta-se como uma importante solução para essa questão da solidão dos CEOS já que o seu mentor, ao longo do trabalho, passa a compreender profundamente todos os aspectos que circundam a rotina de seus mentorados. Além disso, o mentor entende com precisão o sentimento de solidão que muitos enfrentam ao atingir posições de liderança em seus negócios, pois conviveu com este mesmo sentimento ao longo de sua carreira.
Longe da pretensão de ditar regras, o trabalho de mentoria propõe aos executivos uma reflexão sobre quem somos, onde estamos, onde queremos chegar e, principalmente, o caminho para conquistar esses objetivos. A partir dessa premissa, o trabalho de mentoria envolve abordar as histórias de sucesso das organizações e seus líderes, mas também as situações de fracasso. “Sem a pressão do julgamento, o mentorado se permite avaliar e compreender onde e como falhou, e também o motivo pelo qual as habilidades responsáveis por seu sucesso já não funcionam. Ele pode rever suas atitudes e identificar um novo caminho a trilhar”, explica Ronaldo Ramos, especialista no assunto e fundador do CEOlab (laboratório de mentoria para executivos) e do CEOlabshort.
Para esses altos executivos, mais do que avaliar suas condutas corporativas, a mentoria permite uma profunda troca de experiências inerentes ao cargo com alguém que realmente compreende os desafios e a necessidade de acelerar o aprendizado. “A relação de confiança estabelecida ao longo da mentoria é fundamental para que os CEOs possam tirar o melhor proveito possível dessa experiência e manterem-se competitivos e, por que não, saudáveis ao longo da carreira”, explica Ronaldo.
Para ele, o segredo para obter bons resultados é estar aberto às experimentações que o processo de mentoria promove. Para ele, o profissional precisa estar pronto para mergulhar em autorreflexões e autocriticas, nem sempre fáceis. “Reconhecer que o que nos trouxe até aqui não necessariamente nos servirá sempre requer disposição, humildade, disciplina e a mente aberta ao novo”, diz.
Sobre Ronaldo Ramos
Ronaldo Ramos é fundador do CEOlab, laboratório de mentoria para executivos que visa aprimorar práticas de negócios. Além disso, é presidente da Rio Tinto para o Brasil (RT), vice-presidente da Câmara de Comércio Brasil-Canadá, e conselheiro de empresas nos setores de mineração, química e alimentícia. Conselheiro de Administração certificado pelo IBGC, graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, tem cursos de pós-graduação no Brasil e no exterior nas áreas de fusões e aquisições, finanças e gestão de empresas. Especializado em liderança e gestão de equipes multidisciplinares e multiculturais, estruturações societárias complexas e mentoria de executivos e sócios de pequenas e médias empresas.
Contato: ronaldo.ramos@ceolab.net
Sobre o CEOlab
Laboratório para executivos aprimorarem práticas de negócios: Disseminar boas práticas de negócios e disciplinar sua execução por meio de mentoria, aconselhamento, interação direta e inspiradora junto aos executivos de empresas de qualquer tamanho é o propósito do CEOlab, projeto fundado em 2013 pelo executivo Ronaldo Ramos. No laboratório, consultores e conselheiros de renomada carreira desenvolvem solução sob medida para questões específicas de uma corporação. A grande inspiração para o CEOlab partiu do dilema enfrentado pelos executivos em posição de liderança que tomam decisões difíceis, solitárias e tem estas atitudes observadas e replicadas pela equipe, qualquer que seja o estilo de administração.
Website: www.ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 24 de maio de 2016 | Mentoria
Por Ronaldo Ramos*
Em 1991 Peter Schwartz, em seu livro “The Art of the Long View”, escreveu que as pessoas geralmente não percebem que suas decisões e suas escolhas são frequentemente inconscientes. E que então o primeiro passo do processo de construção de cenários de planejamento deveria ser procurar conscientemente por decisões a serem tomadas de forma racional. Ele disse que cada um de nós responde não ao mundo, mas à nossa imagem de mundo.
Bem mais recentemente, ao desenvolver a metodologia para o CEOlab, tentei abordar esta mesma questão pela ótica do processo geral de formulação e resolução de problemas, falando sobre a necessidade de desenvolver um trabalho de diagnóstico, formulação e validação de problemas a serem discutidos na mentoria por meio de conversa empática e investigativa. Baseio-me na crença que os indivíduos têm preferências pela aplicação de determinadas técnicas de resolução de problemas e que por isso focam mais nestas do que na real natureza do problema e sua correta formulação.
Com ajuda da terapeuta que me acompanha com incrível paciência, generosidade e competência, percebi que este jeito de olhar para o mundo inclui atitudes sobre todas as situações em nosso cotidiano, e que desde a infância construímos este arcabouço de premissas que não necessariamente têm muito a ver com a realidade. De fato, confundimos o que é nosso, o que é do outro, e o que pode ser de fato uma mais próxima imagem da realidade vivida.
Podemos chegar ao ponto de ignorar a realidade?
Nosso estado mental pode dificultar a nossa capacidade de encontrar as perguntas adequadas ao exame daquilo que constitui a realidade ou o problema a ser enfrentado e por isso considero válido utilizarmos ajuda profissional nos diversos campos do conhecimento humano.
Um cliente uma vez me disse que só conseguia atuar sobre a mudança ou se convencer de que uma mudança era necessária quando ele conseguia ver claramente que o comportamento ou o processo decisório corrente era deficiente ou produzia resultados indesejados. Concordo plenamente com ele e é por isso que um olhar independente pode ajudar, pois se não necessariamente possibilita que o mentorado pense “fora da caixa”, pelo menos permite que se pense “em outra caixa”.
Nos processos de mentoria onde a formulação do problema se apresenta como objetivo principal e inicial, gosto de dividir a estrutura de pensamento em 3 eixos:
- O vertical, onde se coloca a história profissional, técnica, acadêmica, e seus correlatos como relações de hierarquia, poder, convencimento, e um certo equilíbrio entre responsabilidade e autoridade.
- O horizontal, por onde transita a influência, constituído por situações onde lidamos com pares, clientes, colaboradores especialistas, em sistemas multidisciplinares e transversais.
- O humano, onde trazemos nossas crenças, nossos preconceitos, nossas vontades interiores, medos, talentos e sobretudo habilidades que nunca foram incorporadas ao repertório profissional.
Portanto, um processo de tomada de decisão deve considerar todos estes elementos, ser abrangente o suficiente, e ainda permitir que possamos nos divertir e aprender durante a sua execução.
Fácil não? Nem tanto, mas a prática, a mentoria e cuidadosa reflexão na busca do auto-conhecimento podem ajudar, e muito!
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 12 de janeiro de 2016 | Ações, liderança, Mentoria, Sustentabilidade
Por Ronaldo Ramos*
“O futuro está aí – só não está plenamente distribuído.” A frase do visionário William Gibson, autor da trilogia Sprawl – que inspirou os filmes Matrix –, é motivo extenso para debate independentemente da época. Em nossa realidade, pode significar a redistribuição, em um cenário de consumo excessivo e recursos naturais escassos, no qual o compartilhamento das riquezas e bens torna-se fundamental para a prosperidade do planeta e da humanidade.
A ficção retratou a queda da Nação como modelo, pessoas modificadas por próteses de membros ou biochips, cidades inteiras situadas em órbitas espaciais, lutas pelo poder entre grandes corporações e uma espécie de alucinação coletiva digital, a Matrix, acessada por computadores, na qual a humanidade inteira está conectada. Uma sociedade movida a prazeres e totalmente dominada por máquinas criadas exclusivamente para produzir ilusões de que uma nova vida, aquela utopia que sonhamos, pode ser vivida.
As lideranças do mundo dos negócios, da política, do terceiro setor, de sindicatos ou de grupos comunitários têm um papel decisivo no desempenho de suas organizações. O posicionamento que assumem perante a sociedade e diante de assuntos polêmicos, a forma como interagem com as pessoas, o tempo de resposta diante de uma crise iminente são alguns dos fatores que podem ser decisivos para a formação da reputação e da imagem de uma instituição.
A partir de uma análise etimológica, entretanto, descobrimos que um líder, além de assumir a responsabilidade por determinado setor ou atividade, é também uma pessoa que exerce influência sobre o comportamento, o pensamento ou a opinião das pessoas – para o bem ou para o mal. E isso passa, inevitavelmente, por uma boa comunicação.
Segundo Harsey, 1986, a partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as metas da organização.
“Há que se considerar, também, que os acontecimentos dramáticos que se observa universalmente, quer se trate da deteriorização da condição física, psíquica e cultural de grande parte da humanidade, da violência, dos conflitos que minam todos os patamares da sociedade, das ameaças que planam sobre o equilíbrio ecológico e do globo e do estado de confusão que reina ao nível dos valores morais e éticos, exigem imperiosamente que nos interroguemos, com maior rigor, sobre as consequências do triunfo do economismo de vista curta e sobre as finalidades da empresa, instituição que acabou por se transformar no pivô em torno da qual todas as outras instituições gravitam.”
Alain Chanlat
Nunca precisamos tanto de solidariedade como agora, e de que forma o CEO pode fazer o seu trabalho de maneira consistente? Preservar mercado? Manter os consumidores dentro de determinadas faixas de poder aquisitivo? As responsabilidades do CEO se confundem com as do cidadão e, portanto, não podemos mais abrir mão de considerar diversos parâmetros durante a elaboração dos planos estratégicos.
Normalmente, nos preocupamos muito com a qualidade da informação e do conteúdo acadêmico de nossos ciclos de planejamento estratégico e de execução em busca de excelência operacional. Esquecemos de refletir sobre a qualidade do elemento humano que vai desenvolver o planejado e suas diversas dimensões de percepção na vida e no trabalho.
Na sustentabilidade, o ciclo de vida do produto é apenas um dos elementos. E os outros? Por quanto tempo os efeitos colaterais da produção e do uso do produto permanecerão? E de seus resíduos? E os efeitos sobre os consumidores e empregados? Sou dono ou inquilino? Do Planeta? Do País? Da comunidade onde vivo? Das comunidades de consumidores e colaboradores? Dos vizinhos?
Líderes empresariais e intelectuais sofisticados já sabem disso; começam a surgir elementos promissores de um novo modelo. Ainda não temos, no entanto, um marco geral para nortear essa iniciativa — e a maioria das empresas continua presa a uma mentalidade de “responsabilidade social” na qual questões sociais estão na periferia, não no centro.
Recente pesquisa da universidade de Georgia, nos Estados Unidos, mostra que 25% dos lucros de uma empresa podem ser atribuídos à gestão do CEO. Nos anos 1960 e 1950, esse número ficava entre 6% e 8%. Mas quais aspectos tornaram maior a importância do CEO?
Em primeiro lugar, mesmo em um ambiente de negócios onde o conselho e outros altos executivos têm influência crescente, o CEO dá o tom da organização e tem o poder de decisão de contratar ou reter profissionais-chave. Hoje, ele também pode promover mudanças importantes em questão de semanas. Há 50 anos, o mundo não se movia com tamanha velocidade. Aliado a isso, a tendência de diminuição dos níveis hierárquicos favoreceu a rapidez da tomada de decisão dentro da organização.
Outro aspecto é a estrutura de remuneração para altos executivos, que incentiva o risco. Isso encoraja os CEOs a tomarem muitas decisões, na esperança de serem recompensados por uma boa remuneração variável. A pesquisa, de autoria do professor de administração Tim Quigley, analisou o desempenho de companhias americanas nos últimos 60 anos. Foram isolados aspectos como as condições econômicas do período, diferenças entre setores e o histórico de cada empresa.
O capitalismo é um veículo inigualável para a satisfação das necessidades humanas, o aumento da eficiência, a criação de emprego e a geração de riqueza. Só que uma concepção estreita do capitalismo impediu que a atividade empresarial explorasse todo seu potencial para enfrentar os grandes desafios da sociedade. As oportunidades sempre estiveram aí, mas foram negligenciadas.
Zygmunt Bauman no seu trabalho Modernidade Líquida (2001) faz um pertinente estudo das transformações de nossa época e que passaria da “solidez” de um capitalismo “pesado” para a fluidez de um capitalismo “leve” que movimenta os moinhos do hiperconsumo. As metáforas entre “sólido” e “líquido” são muito mais profundas do que aparenta, sendo possível criar uma distinção entre estes dois momentos díspares.
O consumo colaborativo baseia-se em um conceito simples: alavancar valor de ativos que não estão sendo totalmente explorados por seus donos. Um dos programas de pesquisa da University of Innsbruck busca identificar modelos de negócio inovadores enquanto é criado valor para a comunidade. Nesse contexto, estudou o compartilhamento de ativos, o que foi a base para o artigo do MIT Sloan Management Review sobre o tema.
Sem dúvida um conceito com menor foco no consumo e maior foco na troca tem um impacto reduzido nos recursos naturais, tornando-o um negócio que contribui para a sustentabilidade. Isso mesmo, o conceito é explorado como um negócio e, portanto, pode tornar-se uma oportunidade para empresas e investidores.
De acordo com o artigo, uma pesquisa da PricewaterhouseCoopers revelou que o mercado global de produtos e serviços compartilhados, ou de consumo colaborativo, poderá chegar a US$ 335 bilhões em 2025. Além disso, esse mercado tem apresentado um rápido crescimento nos últimos anos.
As consequências de meus atos serão por mim acompanhadas pelo período médio atual de 100 anos de idade, sendo ativo na carreira até, quem sabe, 75 ou 80 anos. Meus conhecimentos e minha qualidade de execução precisam abranger esta longevidade, mesmo sendo o CEO à frente de uma organização por um tempo infinitamente menor, em torno de 5 anos mais ou menos. Em vista disso, quem é o planejador e o que ele considera como seu horizonte?
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 27 de outubro de 2015 | Mentoria
Por Ronaldo Ramos*
David F. Melcher CEO e presidente da Exelis, uma empresa global do setor aeroespacial, de defesa e de soluções de informação, e A. John Procopio, VP da área de Recursos Humanos da mesma empresa, relatam uma interessante experiência sobre a implantação de um programa de mentoria onde os mentores foram escolhidos entre os conselheiros de administração da própria empresa.
“Pergunte a uma pessoa de sucesso qual foi a força mais influenciadora em sua vida, e você provavelmente ouvirá a história de uma pessoa que se interessou pelo desenvolvimento pessoal e proporcionou mentoria, ensinamentos, aconselhamento e apoio. Relacionamentos como estes são frequentemente uma questão de oportunidade. Algumas pessoas encontram mentores, outras simplesmente não. Mas talvez um enfoque sistemático possa eliminar o fator aleatório e garantir que líderes recebam a mentoria que precisem, e que mereçam”.
Os benefícios da adoção do programa de mentoria são descritos com clareza pelos dois executivos:
Melhor performance individual – os mentorados demonstraram maior comprometimento, lealdade e produtividade;
Melhor mentoria na empresa – muito mentorados entenderam o programa e a atividade e iniciaram um processo de disseminação interna da mentoria;
Melhor governança – a possibilidade de transferir conhecimentos adquiridos, juntamente com o processo de mentoria, que aproximou o Conselho e os executivos da empresa, alinhando estratégias e ações;
Maior confiança entre os colaboradores, alterando a cultura de gestão por meio de comunicação franca e direta;
Mas nem tudo foi fácil na implantação deste programa, a julgar pelas reações iniciais de alguns executivos – os mentores irão se comprometer com o programa? Teremos suficiente flexibilidade em nossas agendas para acomodar as reuniões? Haverá entrosamento entre mentor e mentorado? Quem deveria dirigir o processo de mentoria? O que acontece se o mentorado discordar das recomendações do mentor? E se o mentorado não gostar do mentor?
Para endereçar estas legítimas questões a Exelis adotou várias práticas de trabalho e chegou a um acordo sobre as condições fundamentais para que a iniciativa de mentoria funcionasse.
Os resultados foram surpreendentes:
• Os mentorados se beneficiaram enormemente do programa, pois disseram que aprenderam muito e cresceram por meio da mentoria, e em particular por terem mentores que ouviam, ensinavam e motivavam a assumir mais e novos desafios.
• Os mentores desafiaram seus mentorados enquanto os ajudavam a desenvolver autoconfiança, os aconselhavam em seus problemas e agiam como modelos de referência.
• Os mentorados ganharam contatos pessoais importantes por meio de seus mentores e obtiveram experiência de muito valor ao observar seus mentores em ação e aprender sobre suas estratégias pessoais.
Os mentores também tiveram ganhos importantes, pois tiveram a oportunidade de praticar suas habilidades de mentoria e se sentiram úteis e importantes ao transferir conhecimento e experiência fazendo diferença na vida de seus mentorados. Também aprenderam novas técnicas e se modernizaram com seus pupilos.
Outras empresas de diferentes tamanhos também vêm adotando programas de mentorias com sucesso, e os mais comuns ainda são aqueles contratados por donos e sócios de empresas familiares de diferentes portes, onde a sucessão, o crescimento sustentável e a adoção de novos modelos de negócios e de governança sejam vistos como fator crítico de sucesso.
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 22 de setembro de 2015 | Mentoria
Por Ronaldo Ramos*
Mentoria é a arte de inspirar, desafiar e dirigir, desenvolvendo a confiança mútua entre mentor e mentorado no sentido do aprimoramento para a tomada de decisões bem informadas e com riscos calculados, e de contribuir para a criatividade e o pensamento estratégico.
Mentoria é a arte de desenvolver alianças, catalisar, ensinar, aconselhar, apoiar o desenvolvimento e a execução de planos, criar ambientes seguros para o aprendizado, ser referência, contar histórias.
Mentoria é a arte de compartilhar conhecimento, experiência, sabedoria, com habilidade para fazer as perguntas certas, de forma investigativa, empática e respeitosa.
Mentoria é a arte de estimular e energizar o mentorado a explorar suas conclusões e aprender a partir de experiências próprias, em um processo seguro e protegido da exposição ao mundo exterior.
Mentoria pressupõe o uso de várias ferramentas específicas, como coaching, treinamento, direcionamento, motivação, aconselhamento e, sobretudo, permite que o executivo ou sócio desenvolvam seu próprio processo de aprendizado, com um programa focado na aceleração deste aprendizado e em um objetivo concreto, ligado ao desempenho de uma responsabilidade profissional específica.
Difere do coaching em muitos aspectos, pois enquanto este se baseia na psicologia e nas ciências do comportamento e não necessariamente é aplicado por alguém que esteve na linha de frente de um negócio, a mentoria compreende um processo abrangente, holístico, baseado sobretudo na noção de que o mentor demonstra comprovado sucesso em funções semelhantes às do mentorado e tem uma compreensão interdisciplinar e intercultural das questões a serem abordadas.
O mentor entende com precisão o sentimento de solidão que muitos enfrentam ao atingir posições de liderança em seus negócios, pois conviveu com este mesmo sentimento ao longo de sua carreira.
No CEOlab o trabalho de mentoria tem apoio em três pilares:
1. Diagnóstico, formulação e validação – O primeiro e mais relevante passo em direção à solução é a formulação do problema. Nesta fase várias ferramentas e processos são utilizados:
a) Estimular o mentorado com perguntas e reflexões que o levem ao diagnóstico e à causa raiz de uma questão ou desafio, seja de ordem política, técnica, comportamental ou de liderança;
b) Manter disciplina e foco para otimizar o uso de recursos;
c) Evitar gastos com tentativas de usar ferramentas conhecidas, preferidas e dominadas em zona de conforto, porém inadequadas;
d) Para identificar os melhores meios para a solução do problema, não restringimos nosso trabalho a receitas definidas “a priori”, preferindo alavancar o conhecimento por meio do compartilhamento de experiências entre os mentores;
2. Conversa investigativa, empática e respeitosa – seres humanos têm histórias e expectativas próprias que precisam ser entendidas com clareza e alinhadas ao momento da empresa, dos sócios e do CEO. A conexão do mentor com seus clientes e a mútua confiança são essenciais para o sucesso da mentoria.
O respeito às conquistas individuais e coletivas é um valor inegociável, nem todos querem as mesmas coisas. No caso de uma empresa familiar, por exemplo, o fundador costuma ser uma fonte inesgotável de conhecimento e sabedoria que precisa continuar se desenvolvendo, seja na função que ocupa ou na transição para a sucessão. Já a dinâmica do relacionamento na mentoria e a visão de futuro e necessidades específicas podem variar e requerem do mentor ouvidos atentos para captar sinais importantes – novas habilidades necessárias para enfrentar novos tempos, novos mercados, novas expectativas?
3. Pensamento horizontal e experiência específica, interdisciplinar e intercultural – o mentor precisa ter experiência comprovada em posição de liderança, equivalente à do mentorado, principalmente na liderança e na gestão de equipes multidisciplinares e multiculturais, pois a mentoria precisa estar aliada à visão e aos processos – produção, finanças, estrutura legal e societária, mercados e relações internacionais. Construir consenso, ambiente colaborativo, motivar o desenvolvimento e permitir o pensamento “dentro e fora da caixa” é essencial.
* Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
