por CEOlab | 25 de maio de 2023 | Cultura, Diversidade, Gestão
Por Ana Gati*
Está mais do que comprovado como a diversidade agrega valor nas empresas. O quanto esse olhar diversificado, tanto em gênero, etnia, idade ou background, pode trazer inovação e melhores resultados para os negócios. No entanto, ainda é complicado colocar a diversidade em prática.
Os líderes precisam se perguntar: “Existe um ambiente de confiança para isso?”; “A empresa está preparada para acolher e conviver com a diversidade?”, “Há liderados que sentem medo do chefe, seja porque gritam ou são distantes?”. Se esses forem pontos de atenção, alguns fatores podem estar contribuindo para a situação.
O principal deles é não preparar o ambiente para essa diversidade, sobretudo no que diz respeito aos grupos minoritários. Muitas vezes existem metas de diversidade, como percentual de mulheres, pessoas com deficiência, negros etc.; no entanto, se a cultura organizacional não está preparada, as dificuldades inevitavelmente aparecem.
Algumas organizações podem até atingir a meta de diversidade em gênero, mas nem sempre têm uma boa distribuição nas áreas e níveis da empresa, a exemplo do que acontece na liderança de operações industriais, na qual o número de mulheres é extremamente baixo na maioria das corporações.
Outros exemplos são jovens em vulnerabilidade que, ocasionalmente, não conseguem fazer uma formação em casa porque não possuem uma internet de qualidade. Ou pessoas com deficiência auditiva que escutam através de aparelhos e precisam de um ambiente silencioso para trabalhar. No entanto, não conseguem atuar em escritório aberto e terminam por fazer homeoffice. Portanto, continuam excluídos!
A liderança precisa se envolver neste processo
São inúmeros os desafios de aderir à diversidade sem preparação. E é preciso ficar claro que isso não é assunto apenas do RH. O setor de Recursos Humanos pode e deve ser um facilitador. Porém, é a liderança que deve assumir a responsabilidade de mudança de cultura organizacional; para abrir exceções e reorientar fluxos e processos de forma a promover de fato a inclusão. Da porta pra dentro e não somente da porta pra fora.
Situações positivas que têm acontecido são as vagas afirmativas de trabalho, processo cego no início de seleção de pessoas para uma determinada vaga, utilização de coaching e mentoria dos líderes, entre outros.
Passos para um ambiente diverso e inclusivo
Para preparar o ambiente para a diversidade, o primeiro passo é criar uma cultura que permita a vulnerabilidade e a segurança psicológica, em que é possível acolher as pessoas e ouvi-las, a fim de que possam trazer os problemas. Isto é atuar para que haja transparência nos processos corporativos e, assim, criar uma cultura que permita colocar “os problemas na mesa”; uma cultura de melhoria contínua que estimule o desenvolvimento das pessoas, onde a humildade seja um princípio praticado.
O segundo ponto é o letramento. Aproximar e ensinar são ações necessárias para que as pessoas possam entender os problemas e as dificuldades dessas minorias. Temos que dar atenção às exceções e o letramento ajuda a gerenciá-las, com empatia e escuta.
De outra forma, a empresa pode acabar contratando um profissional tendo em vista a diversidade, porém a pessoa se demite por não se encaixar. Essa situação pode ocasionar uma cultura organizacional tóxica, no sentido de ser falha na promoção da diversidade, equidade e inclusão.
Metas e bônus para a promoção da diversidade
A pesquisa Ethos/Época de Inclusão 2023 avaliou 199 empresas em 12 frentes de gestão nas temáticas diversidade e inclusão. Entre os resultados: 81% das empresas participantes do levantamento estimulam a criação de grupos de afinidade voltados para os diferentes aspectos da diversidade e 47% já incluem metas de promoção da diversidade e inclusão na avaliação de executivos.
De fato, tenho visto empresas onde as metas de diversidade são parte do bônus da liderança sênior, uma vez que os líderes são exemplo para os demais funcionários. Este pode ser um bom caminho para engajar a equipe para a diversidade.
De qualquer forma, os líderes precisam estar atentos e criar tempo em suas agendas para escutar e garantir um mix de pessoas com habilidades e identidades diferentes, promovendo um ambiente mais saudável e de segurança psicológica. Líderes sêniores tendem a correr o dia todo, de reunião em reunião, sem tempo para nada na sua agenda. Porém, sem tempo livre, não há melhoria contínua!
*Ana Gati é fundadora da Gati Consultoria, afiliada do Shingo Institute e presidente do Instituto Mulheres em Operações (MEO). É Conselheira de Administração certificada pelo IBGC e mentora de executivos, associada ao CEOlab. Foi consultora expert de grandes consultorias de gestão, como Kearney e McKinsey & Company, e executiva de grandes multinacionais, como Avon Cosméticos e Mars Incorporated. Ocupou posições de VP e Dir, atuando em toda a cadeia de valor da indústria.
por Ronaldo Ramos | 5 de maio de 2015 | Diversidade, Gestão, Governança, Inovação, liderança, Mudança, tecnologia
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Por Ronaldo Ramos*
Muitas das inovações tecnológicas utilizadas por nós atualmente foram previstas por autores de livros de ficção e pela indústria cinematográfica. Embora nem todas as visões retratadas tenham se concretizado – como a tão abordada viagem no tempo, que carece de embasamento científico –, algumas estão causando mudanças radicais na sociedade, com acesso a conhecimentos privilegiados.
O Fórum Econômico Mundial já anunciou a classe de Jovens Líderes Globais de 2015. A maioria em seus 30 e poucos anos, 187 indivíduos são paradigmas tradicionais de liderança desafiadora para trazer mudanças positivas ao mundo: a vanguarda que chega para antecipar as necessidades do futuro e os novos comportamentos da força de trabalho.
A responsabilidade tem o tamanho do conhecimento e eles sabem disso. Como grande parte da tecnologia de 30 anos atrás tornou-se obsoleta, esses jovens estão provando que os estilos de liderança dessa época também ultrapassaram o respectivo prazo de validade. Gestão por medo, hierarquias rígidas, locais de trabalho dominados por homens brancos e pensamentos preconceituosos são cada vez mais anacrônicos nos tempos atuais.
A questão está em como reverter os excessos do capitalismo e evitar as loucuras do comunismo. Para um grupo de pesquisadores, os países emergentes serão os principais centros de transformação. Seguem a seguinte linha de raciocínio: em mercados já estabelecidos, é mais difícil mudar as diretrizes corporativas, pois o poder econômico pode desacelerar as mudanças ou mesmo levar inovadores a pagar pesadas multas. Já em novas nações, como Brasil e Índia, ainda há muito espaço para o desenvolvimento das empresas, o que tornaria a mudança para um modelo de gestão inovador mais fácil e rápido, a despeito de ideologias políticas retrógradas e totalitárias ou de fanatismos religiosos.
Esta geração de líderes difere em termos de gênero e nacionalidade, seu trabalho atravessa as divisões tradicionais entre os setores e eles adotam posturas criativas para problemas difíceis. Abordagens multidisciplinares, empáticas, multiculturais, pensamentos laterais e flexíveis, quebras de paradigmas e vontade de compartilhar conhecimento e riqueza. São leitores ávidos, com espírito crítico, vocabulário renovado, capazes de se expressar de outra maneira, de gerar soluções – não apenas para um mundo diferente, mas para este em que ainda vivemos. Os jovens líderes da classe de 2015 estão provando a importância de cinco pontos-chave para a condução da liderança:
1) Transparência radical: a tecnologia e a velocidade de comunicação têm aumentado a importância de cada um de nós. Os líderes no mundo de hoje percebem que tudo o que dizem, fazem e compartilham pode ser tornado público. Os autênticos vão brilhar nesta era e incentivar seus funcionários e organizações a viver e trabalhar com transparência e mente aberta. Cada vez mais, isso é importante especialmente na esfera governamental. A função do estado, os sistemas de governo, a relação entre governo e iniciativa privada, os sistemas financeiros e os sistemas legais terão de se adaptar mais rapidamente aos anseios da sociedade.
2) O poder de trocar: a sua organização está funcionando meramente como a soma de suas partes? Ou você está favorecendo um local de trabalho de apoio mútuo e troca para concretizar as ambições mais elevadas? Os líderes estão colocando essa filosofia em ação com as organizações, comunidades e redes em todo o mundo. Como harmonizar essas novas tendências ao atual capitalismo, que continua gerando milionários inovadores sem responsabilidade social?
3) Conflitos construtivos: desavenças chegam a romper sociedades. Quando tratada de forma construtiva, no entanto, a discordância também pode ser uma fonte de compreensão, empatia e novas soluções para questões desafiadoras. Como desenvolver times que utilizam o respeito à diversidade e que podem convergir inteligentemente tanto no intelecto quanto emocionalmente, priorizando a sustentabilidade?
4) Líderes trissetoriais: os desafios globais de hoje são complexos, interrelacionados e exigem a colaboração entre governo, empresas e sociedade civil, além de atravessarem as fronteiras culturais. Quase todos os Jovens Líderes Globais da turma de 2015 viveram, estudaram e trabalharam em diferentes países; muitos deles falam vários idiomas; e grande parte representa o tipo trissetorial necessário para resolver os problemas intratáveis do mundo.
5) Além da linha de atuação: bem-sucedidos em suas áreas de especialização, os novos lideres estão dedicados a fazer uma contribuição para a sociedade de forma mais ampla. Seja em setores privados ou públicos, acadêmicos ou midiáticos, eles se consideram os empreendedores “sociais em espírito”. O que justifica a inclusão da dimensão espiritual no assunto sustentabilidade.
Esses pontos não vão apenas mudar a cultura de trabalho dos dias de hoje, mas criar as bases para os próximos 30 anos. Muitas tecnologias certamente irão, mais uma vez, alterar o curso da história humana. Poderemos estar vivendo em outros planetas, com máquinas assumindo nossos postos de trabalho, e os avanços nos ajudando a lidar com os desafios climáticos. De todas as conjecturas, temos uma certeza: a liderança mais construtiva, inclusiva, que abraça a diversidade e a transparência, será essencial para criar o tipo de futuro que queremos e precisamos. E você, já começou a refletir sobre as alterações nos contratos de trabalho e sua carga tributária? Em como vai negociar com seus colaboradores sobre os projetos e a distribuição do tempo?
Boas reflexões!
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 26 de agosto de 2014 | Diversidade, Gestão, Motivação, Sustentabilidade
Por Ronaldo Ramos*
Há diferenças fundamentais entre problemas complicados e problemas complexos, como tive a oportunidade de citar em artigos anteriores. Há também diferentes técnicas de abordagem e uma grande confusão originada na crença de que podemos enfrentar problemas complexos com o ferramental tradicional. Não há dúvida de que as situações que vivemos hoje são de natureza primordialmente complexa.
De acordo com o livro Seis Regras Simples – Como administrar a complexidade sem ficar mais complicado (Six Simple Rules – How to manage complexity without getting complicated), de Yves Morieux e Peter Tollman, vivemos em um mundo de crescente complexidade onde ainda encontramos duas abordagens gerenciais preferenciais.
Uma é focada em processos, regras, tempos, métodos e na crença de que o ser humano é o elo mais fraco da cadeia produtiva e, portanto, precisa ser acompanhado e vigiado, com normas claras de procedimento, monitoração e controle. A chamamos de abordagem “hard”. A outra reside na ideia de que o importante é o emocional; os empregados precisam se sentir satisfeitos para produzir mais e atuam sob a formação de equipes, ambiente de trabalho e demais elementos. Como se subíssemos na cadeia das necessidades individuais, priorizando a autoestima e o bem-estar social no ambiente de trabalho.
As duas pretendem prever e determinar com precisão qual o comportamento humano adequado e as receitas que devem ser seguidas por todos os empregados e contratados de uma organização. Assumimos que, desta forma, a produtividade aumentará, já que estarão satisfeitas as necessidades dos trabalhadores, sejam elas prioritariamente de subsistência ou de outros níveis de realização individual.
Ainda segundo os autores, dificilmente se escapa de uma crescente complicação de procedimentos, normas e processos nas empresas que adotam os pensamentos e crenças acima. Prestação de contas, trabalho de pouco valor agregado e criação de mais camadas de supervisão acabam sendo observadas, o que leva a um crescente “desengajamento” por conta da intensa padronização de métodos e processos, sem deixar espaço para criatividade e individualidade.
Excluo qualquer pretensão de questionar a necessidade de normas rígidas de operação em ambientes hostis – ou que representem risco para o empregado –, e regras de qualidade que, caso não atendidas, ameacem a sociedade e o consumidor. O assunto se refere à premissa de como o ser humano se encaixa na organização e de que maneira ele quer ser percebido e valorizado.
Todas as abordagens partem da ideia de que os seres humanos precisam se adaptar a determinados padrões de comportamento e procedimento (incluindo aquele esperado por regras simples de convivência, respeito e conduta), dentro de uma perspectiva tradicional. E sofrem na prática por experimentar mais do mesmo nas tentativas de lidar de forma cada vez mais intensa com a questão do “desengajamento” – frequentemente atribuído ao número de gerações no mercado e às suas diferenças de expectativa em relação à hierarquia, trabalho, lazer e pluralidade de preferências.
Com frequência, observamos companhias que hoje se preocupam cada vez mais com o crescente número de casos de estresse, burnout, suicídio e outros distúrbios mentais relacionados ao trabalho. A psicologia positiva tenta trabalhar com a questão utilizando um enfoque que procura preferencialmente conscientizar indivíduos de seus pontos fortes e de como os usar para suplantar dificuldades, lembrando-os de que são estes pontos fortes os verdadeiros motivos de seu sucesso.
A natureza da complexidade está na realidade de que nenhum indivíduo tem a resposta completa, as variáveis aparentemente independentes possuem alto grau de correlação com outras e é igualmente necessário que as pessoas usem sua autonomia para cooperar umas com as outras, colaborando para uma dinâmica maior.
Curiosamente, lembro de meus avós me dizendo que para crescer eu precisaria sempre saber ter liberdade com responsabilidade. Naquela época, não entendi bem o que isso significava, mas agora parece que tudo faz sentido.
As etapas de desenvolvimento humanas – que passam por dependência, quando na infância; independência, que começa a partir da adolescência; e interdependência, que caracterizaria a fase adulta e madura – aparecem nestas questões com absoluta clareza. É como se as organizações neste momento estivessem vivendo as dificuldades criadas pelo desenvolvimento tecnológico exponencial, pelo crescente poder de reivindicação social e pelo direito à dignidade, liderado pelas minorias e diversidades. O ambiente de trabalho e a natureza das organizações precisam levar isso em conta.
Principalmente, pela premente necessidade de engajamento por propósitos – não mais por lealdade a uma empresa ou marca, nem carreira de longo prazo – na tentativa de adaptação a esta nova ordem. O processo ocorre por meio de maior abertura dos segredos ou dogmas corporativos (passando por patentes e compartilhamento entre inventores até o uso crescente de robôs e mudanças de competências profissionais), maior transparência, necessidade de admiração e respeito por valores e simplicidade – o que inclui preservar o anseio individual de participar do todo, enquanto se respeita e se considera, na diversidade, a própria individualidade.
Pensar global, em time, no coletivo, e agir no individual.
Seria este um novo paradigma para nortear os contratos de trabalho?
*Fundador do CEOlab
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 29 de julho de 2014 | Diversidade, Estratégia, Gestão, Sustentabilidade
Por Ronaldo Ramos*
O conceito de sustentabilidade, que surgiu há cerca de 40 anos pela preocupação com o meio ambiente, agora enfrenta o desafio de tornar-se um valor compartilhado por todos, empresas, profissionais, consumidores, cidadãos e governos. Um propósito que extrapole o meio corporativo e se espalhe pela sociedade. O significado ampliou-se ao longo do tempo e reuniu as seguintes dimensões: ecologicamente responsável, economicamente viável, socialmente justo, culturalmente diverso, renovável, reciclável, eficiente do ponto de vista da exploração dos recursos naturais, do consumo consciente e do uso respeitoso.
Nada mais importante e crucial para a sobrevivência das empresas que acompanhar e incluir a sustentabilidade no desenvolvimento da governança, dos seus profissionais e dos seus resultados. Mas como aplicar este conceito ao dia a dia, à ação mais corriqueira de uma companhia? Que medidas devem ser tomadas para que este valor seja incorporado por seus colaboradores de forma sustentável? Como garantir sua realização e a inclusão dos investimentos no orçamento da corporação?
Normalmente, a sustentabilidade é limitada a um determinado empreendimento. Antes de implementá-lo, são verificadas as condições ambientais e socioculturais da região, para beneficiar ou compensar a comunidade pelas alterações no local necessárias ao projeto e, mais do que isso, como o empreendimento pode ser desenhado de forma a considerar os anseios e os valores culturais, religiosos, ancestrais e ambientais da população. Um desafio central consiste em identificar os inputs de sustentabilidade mais afinados com a estratégia do negócio, apresentando-os nos comitês de diretoria, incorporando-os às operações e permeando o conceito e a prática por todos os níveis da empresa e seus stakeholders.
Para ampliar a adoção efetiva da sustentabilidade, a maior dificuldade das empresas brasileiras é a falta de referência em relação ao retorno dos projetos. Na segunda edição do estudo “O Estado da Gestão para a Sustentabilidade no Brasil”, realizado pela Fundação Dom Cabral em 2014, os resultados sugerem que não houve mudanças significativas no estágio de sustentabilidade em que as corporações se encontram, e o principal desafio observado em 2012 ainda é válido: diminuir a distância entre o discurso e a prática.
Como não realizam as ideias sustentáveis, as companhias desconhecem os benefícios financeiros e a eficiência que podem trazer para o processo de produção e para toda a cadeia, incluindo sua longevidade e a facilidade de renovação de licenças de operação proporcionada por elas. Governo e cidadãos têm o dever de entender e aplicar o conceito em suas iniciativas, participando das audiências públicas para a implantação de empresas e projetos, como parte da educação fundamental para cobrar a sustentabilidade. A partir dessa postura, podemos pressupor que um incentivo do Estado para a efetivação dos projetos de sustentabilidade poderia alavancar as empresas em sua gestão interna e no relacionamento com a sociedade. Já que, ao contrário da transparência, é fundamentada no pensamento sistêmico e de longo prazo.
Estamos na era da administração compartilhada e a sustentabilidade deve ser vista sob a perspectiva de toda a cadeia de valor. A busca pela excelência operacional também precisa ser entendida e estimulada pelo empresário nacional como forma de se destacar e diferenciar suas práticas e produtos no mercado global. Uma companhia que deixa de introjetar valores sustentáveis terá dificuldades no processo de internacionalização.
Segundo especialistas de RH, a empresa deve gerenciar os funcionários de modo sustentável, visando ao seu bem-estar, promovendo saúde e segurança, equilíbrio trabalho-vida, diversidade e inclusão, igualdade de gênero, recompensas justas, salário digno, promoção de desenvolvimento, comunicações internas positivas, diálogo aberto e envolvimento com a comunidade. A abordagem de temas relacionados ao conceito deve estar arraigada ao próprio negócio. É uma tarefa que assume comunicar bem os valores e a missão da própria companhia.
Uma das maiores pesquisas anuais do mundo dos executivos de sustentabilidade, “Estado dos Negócios Sustentáveis 2013”, aponta que o RH é justamente uma das funções corporativas menos engajadas quando se trata de sustentabilidade. A área de Finanças classificou-se como a de menor engajamento, não muito atrás de Desenvolvimento de Produtos, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Planejamento Estratégico e Marketing. Essa falta de preocupação dos principais setores das empresas reflete o atual estágio de subdesenvolvimento do valor sustentável.
Embora os CEOs considerem que o engajamento com os consumidores seja o fator de maior motivação para acelerar os investimentos em sustentabilidade, eles geralmente estão em descompasso com a motivação para a compra de produtos e serviços sustentáveis. Estudo global da Accenture revela que apenas um terço dos consumidores considera o fator sustentabilidade.
Para ter pensamento e administração pioneiros, empresas que pretendem ser sustentáveis precisam de líderes inteligentes, criativos, comprometidos e apaixonados, que cultivem a “cultura do propósito”. As melhores pessoas não se contentam com políticas de arrecadação e doações. Elas querem ver um significado em seu trabalho e à sua volta. A cultura do propósito pode ser desmembrada em três blocos: competências, características e atributos culturais. Também requer energia, resiliência, abertura e um quadro de profissionais verdadeiramente engajados nestes objetivos.
Pelo código de melhores práticas de governança corporativa publicado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) em 2010: “Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.”
Cabe ao Conselho de Administração orientar o processo de definição das ferramentas e os indicadores de gestão, inclusive remuneração, de modo a vincular os temas da sustentabilidade às escolhas estratégicas. Essa postura deve ser disseminada ao longo de toda a cadeia produtiva, sendo indispensável a participação do poder público e da população para a evolução econômica responsável da sociedade. O desafio individual está em repensar nossos hábitos e costumes no sentido de dar passos pequenos e certeiros em direção ao futuro sustentável.
*Fundador do CEOlab
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 24 de março de 2014 | Diversidade
minimalista? ou simplesmente melhoria contínua aplicada ao limite? no fundo, qual a diferença entre a busca pela excelência operacional nas artes e nos negócios? governança e inspiração, um novo caminho.
http://youtu.be/OqyBuhoE1Mc
