por CEOlab | 5 de setembro de 2019 | Artigos, Gestão, Processo
POR Ricardo Fontes Santana
Alguns anos atrás, participei de uma reunião em que um executivo sênior de uma das maiores empresas do mundo anunciou como grande novidade a disponibilização de um conjunto de documentos visando a completa padronização das atividades e dos processos da empresa. Durante a apresentação, alguns profissionais de venda demonstraram certa inquietação com a perceptível perda de poder com novos rituais internos de aprovação, imediatamente percebidos como burocráticos.
Surgiu então uma pergunta capciosa:
“Será que os novos padrões iriam engessar a criatividade e a capacidade de adaptação a novas realidades?”
O executivo demonstrou clara surpresa e ressaltou que as expectativas da empresa em relação aos seus clientes, às margens e a todo e qualquer aspecto negocial estavam claramente definidas nos novos documentos de padronização. Bastava segui-los! Pedi então a palavra e argumentei que a inovação e a busca contínua pela melhoria eram intrínsecas aos seres humanos, e que elas iriam habilitar o aperfeiçoamento dos padrões de trabalho na medida em que os mesmos fossem executados.
Meus argumentos não foram correspondidos. O executivo destacou que os processos foram criados com base nas melhores práticas adotadas no mercado e que refletiam claramente o que se esperava de cada indivíduo da companhia. Ressaltou ainda não encorajar a distração com a busca por melhorias, tendo em vista que o objetivo principal era aumentar a produtividade através de performance padronizada e em escala.
Confesso que saí frustrado da reunião. Como profissional de finanças, reconhecia a importância da definição e da documentação de processos para uma empresa tão diversa, mas também admitia que era necessário proporcionar espaço para os profissionais respirarem, gerando assim oxigênio na forma de novas ideias para a organização. E, no caso específico da empresa, eu tendia a concordar com meus amigos comerciais reconhecendo que os padrões passavam um pouco dos limites por tentarem definir uma miríade de situações diversas focadas no passo a passo operacional de execução das atividades.
Impossível também sair de uma reunião como essa sem refletir sobre os conceitos de Ford sumarizados no seu princípio da produtividade baseado na padronização de movimentos e equipamentos nas linhas de montagem. E obviamente do seu contemporâneo Taylor, que, através da publicação de “Princípios de Administração Científica”, defendia a especialização das funções do trabalho para operários bem capacitados e obedientes aos métodos estabelecidos pelos seus patrões. E era ainda impossível não refletir também sobre os críticos do caráter “dominante” das teorias de ambos, tendo como base a ideia de que minimizar o escopo do trabalho dos empregados servia para diminuir o conhecimento e aumentar a dependência desses em relação aos seus empregadores. Senti-me então envolto com as mesmas dúvidas e os mesmos tormentos tão debatidos durante a chamada “Segunda Revolução Industrial”.
Como bom economista, opto por uma reflexão longe dos extremos. Uma empresa sem processos, sistemas, padrões e alçadas tende a ser menos eficiente e a estar mais exposta a riscos não quantificados e previstos. Por outro lado, uma empresa burocrática, fragmentada e engessada tende a atrair profissionais menos capazes e mais preocupados em seguir fórmulas preestabelecidas de sucesso com total aversão ao risco.
Equilíbrio e bom senso são fundamentais nas definições de como e o que padronizar, tendo como princípio básico que subjetividade e objetividade se complementam. Mesmo um processo sólido e eficaz, próximo da perfeição, pode sim ser desafiado por novos métodos de trabalho. Por outro lado, decisões subjetivas, como contratação de funcionários e definição de estratégias de longo prazo, tornam-se mais eficientes quando facilitadas pela definição de indicadores objetivos de sucesso.
É interessante notar também que aspectos culturais e as diferentes características de negócio afetam diretamente o apetite por controle nas organizações. Como exemplo, empresas intensivas em capital dependem do monitoramento dos seus investimentos e da eficiência dos seus projetos para garantir a rentabilidade aos seus acionistas, portanto, tendem a ser mais controladoras e focadas em produtividade e economias de escala. Por outro lado, empresas que dependem mais do caráter empreendedor dos seus funcionários, principalmente no varejo e na prestação de serviços, geralmente proporcionam maior liberdade aos seus colaboradores para que esses impulsionem seus negócios.
Liberdade e padronização dependem do entendimento da identidade própria que alavanca os objetivos de cada empresa ou até de cada departamento. Só assim é possível fugir de armadilhas, sejam elas originadas pelo foco maior nos detalhes do que nos propósitos, sejam eles originadas pela desconexão e até pela centralização excessiva, que são derivadas da ausência generalizada de processos.
Padrões eficientes tratam de definir os requisitos mínimos sobre princípios, objetivos, alçadas e delegação de responsabilidades. Os melhores profissionais são aqueles que sabem extrair o que há de melhor em cada tipo de abordagem, preservando um senso crítico construtivo para desafiar o excesso ou a falta de padrões com base no bom senso. Já as empresas diferenciadas são aquelas que percebem e aceitam o valor adicionado pela diversidade de ideias e questionamentos, afinal de contas, o melhor método de trabalho sempre será o próximo.
*Ricardo Fontes Santana é Head de Finanças da South32.
por CEOlab | 28 de agosto de 2019 | Carreira, Crescimento Profissional, Cultura, Engajamento, Gestão, Mentoria, Motivação
O pesadelo de todo líder é perder um dos seus melhores colaboradores. A saída de um funcionário talentoso é dor de cabeça na certa. A maior preocupação é como substituí-lo à altura. Ainda que o desemprego esteja alto, especialistas em contratação são unânimes em reconhecer que não é tarefa fácil encontrar um bom profissional. Sem contar que os investimentos são altos. Estudos indicam que a perda de um coordenador custa para a organização até o dobro do seu salário. Esse cálculo considera não apenas os gastos referentes aos acertos trabalhistas como também os de contratação e de treinamento do substituto. Quanto mais alta a posição, maior o investimento no processo de contratação. Para as empresas, não há dúvida de que reter colaboradores é muito mais inteligente.
A questão é que as organizações enfrentam dificuldades em garantir um ambiente positivo e desafiador. Os líderes não vêm conseguindo fazer com que seus colaboradores estejam satisfeitos e engajados nas suas tarefas. Pesquisa da consultoria Gallup, que levou em conta 155 países e informações coletadas ao longo de três anos – entre 2014 e 2016, descobriu que apenas 15% dos funcionários em todo o mundo estão engajados.
Esse desafio tende a ficar maior. Estudo recente da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) e do Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil), em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), descobriu que salário alto não é sinônimo de sucesso profissional para a geração Z. Foram entrevistados 801 jovens brasileiros entre 18 e 24 anos de todas as capitais. Para 42% deles, a receita do sucesso é trabalhar com o que gosta. Já 39% responderam que o sucesso está no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Na sequência, a resposta mais comum, com 32%, foi “ser reconhecido pelo que faz”. E, na última posição, apareceu “ganhar bem”, com 31% das respostas. De acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), há no Brasil cerca de 24 milhões de jovens entre 18 e 24 anos, o equivalente a 15% do público maior de idade.
São esses profissionais que estão entrando no mercado de trabalho. Para eles, a felicidade na vida adulta é uma combinação de segurança, estabilidade emocional e realização profissional. Mesmo que a pesquisa tenha mostrado a realidade apenas da Geração Z, essas características também são encontradas na geração anterior, a Y, que ficou conhecida por dar início a essas mudanças profundas no mercado de trabalho e no ambiente encontrado nas empresas.
Programa para reter colaboradores
As empresas devem contar com políticas internas que tenham como meta aumentar a satisfação dos seus colaboradores. Essa é a forma mais efetiva de fazer com que os níveis de engajamento sejam superiores, o que resulta na desejada cultura de alta produtividade.
De acordo com a consultoria de recursos humanos Robert Half, o programa para reter colaboradores deve ser o mais completo possível. “Os empregados são diferentes, é claro, e cada um deles tem desejos únicos e objetivos individuais. Todos, no entanto, querem ter uma boa remuneração e benefícios atrativos. Também querem sentir que são valorizados pelo empregador e tratados de forma justa. Desejam ainda ser desafiados nas tarefas do dia a dia”, avalia a consultoria.
O que não pode faltar nesse planejamento é diálogo. A comunicação deve ser transparente. Manter linhas abertas de comunicação é essencial para reter colaboradores. Os líderes devem ter uma abordagem construtiva. Somente assim, os colaboradores vão se sentir à vontade para fazer perguntas, compartilhar ideias e demonstrar preocupações. Essa comunicação deve ser constante e não apenas no momento da avaliação.
A importância da mentoria
A mentoria é muito relevante para fazer com que os profissionais se sintam mais confiantes e satisfeitos. Ela se aplica a todos: novatos e experientes. Pode ser feita internamente, na própria organização, com a ajuda de uma empresa especializada nesse trabalho como o CEOlab. Na mentoria, os profissionais mais novos podem aprender com os veteranos. O contrário também é válido, já que muitas habilidades da nova geração não são conhecidas ou dominadas pelos mais velhos.
De qualquer forma, a dinâmica só funciona se a hierarquia for deixada de lado. Nessas conversas, os profissionais experientes atuam como mentores, e não como supervisores. Nesse caso, de mentoria oferecida pelo profissional mais velho para o mais novo, o mentor compartilha sua experiência, sua trajetória profissional, como forma de contribuir para a evolução da carreira do seu mentorado. O diálogo se concentra em encontrar soluções para possíveis dúvidas e/ou receios profissionais.
Quer saber mais sobre como reter colaboradores? Ou conversar sobre a importância da mentoria nesse processo? Entre em contato conosco!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 21 de agosto de 2019 | Comunicação, Governança, Mentoria, Relacionamento
A capacidade de comunicação é uma das principais habilidades exigidas do CEO. Para o sucesso da gestão do primeiro executivo, a interlocução com os conselheiros é imprescindível. A mentoria auxilia o CEO na comunicação com os diferentes perfis de conselheiros. Esse processo não é fácil certamente e exige preparo, além de boa dose de empatia, por parte do CEO.
Há dois tipos de conselho: o consultivo e o de administração. O primeiro não é obrigatório, já que estamos falando de empresas de capital fechado, mas altamente recomendável, de acordo com instituições especializadas em governança corporativa como o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Contar com um conselho consultivo pode evitar problemas graves de gestão que não raramente levam a empresa à falência.
Os conselheiros acompanham o dia a dia, analisam os resultados apresentados e avaliam o desempenho do CEO. De acordo com estudo da consultoria PwC, 54% das empresas familiares brasileiras não têm um plano de sucessão em vigor. Esse é um dos motivos que explicam a sobrevivência baixa – não apenas no Brasil como no mundo – depois da terceira geração de administradores. Somente 12% vão além da terceira geração, ainda segundo a pesquisa. Se o conselho consultivo fosse largamente adotado por essas empresas, essas porcentagens seriam maiores.
Já os conselhos de administração, também chamados de boards, surgiram na década de 1980 nos Estados Unidos e na Inglaterra como forma de alinhar os interesses dos acionistas à gestão executiva. Falamos, portanto, de companhias de capital aberto, sociedades anônimas, instituições financeiras e seguradoras, que são obrigadas por lei a ter esses conselhos. No Brasil, a Lei das Sociedades Anônimas (de número 6.404/1976) criou essa obrigatoriedade e definiu cada uma das responsabilidades do conselho de administração.
A legislação confere ao conselheiro a possibilidade de fixar a orientação geral dos negócios da companhia, de eleger, destituir e fixar as atribuições dos diretores, observando para isso o estatuto, de fiscalizar a gestão dos diretores, podendo examinar a qualquer tempo os livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre os contratos celebrados ou em via de celebração e realizar quaisquer outros atos voltados para esse propósito. E a lei não para por aí: autoriza o conselheiro a convocar assembleia geral quando julgar conveniente, manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da diretoria, assim como atos ou contratos quando o estatuto exigir, entre outras possibilidades.
Diferentes perfis de conselheiro
Embora existam conselheiros dos mais diferentes perfis, é possível apontar características em comum entre eles. A faixa etária costuma variar de 45 a 65 anos. São profissionais seniores que atuaram como CEO em algum momento da carreira. Enfrentaram assim os desafios impostos ao primeiro executivo. Alguns têm dificuldade de assumir o novo papel de representante dos sócios. Estão ainda muito ligados às atribuições próprias de um CEO, o que prejudica não apenas a sua atuação como a do conselho como um todo.
“Como regra, o executivo é mão na massa. Ou seja, o CEO faz acontecer. Já o conselheiro é cobrado por sua capacidade de influenciar, de dar diretrizes, de apontar políticas, de contar com pensamento estratégico e de dar a orientação adequada aos executivos. Há realmente muitos profissionais que têm dificuldade de fazer a transição de um papel para o outro”, avalia o fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, que ocupou o cargo de CEO por muitos anos em organizações como a Rio Tinto e hoje se dedica à prática da mentoria.
O CEO deve ser capaz de identificar não apenas esse perfil de conselheiro que está enfrentando dificuldade na transição como outros perfis. “Há o conselheiro especialista, que considera saber tudo sobre determinado assunto, o conselheiro ocupado, que dificilmente chega à reunião com seus deveres cumpridos, como o estudo da matéria que será deliberada, o conselheiro indicado pelos sócios por motivos políticos e o conselheiro tarimbado, experiente, que combina características sociais e técnicas adequadas ao seu papel”, diz Ronaldo.
“Existe também o tendencioso, que sempre puxa os assuntos de deliberação para a especialidade dele, a fim de se sentir confortável e de se autopromover, não apresentando aquilo que se espera de um conselheiro: uma visão abrangente e holística do negócio”, complementa Paulo Ferro, mentor e consultor sênior do CEOlab, que, assim como Ronaldo, exerceu a função de CEO por muitos anos.
Como a mentoria torna essa comunicação assertiva?
O CEO é treinado, por meio da mentoria, a combinar uma série de táticas e estratégias para obter sucesso na comunicação com os conselheiros. Sempre com o propósito de tomar a decisão correta em nome dos interesses da empresa. Como os perfis dos conselheiros são diferentes, uma mesma abordagem não vai funcionar. “Para ser capaz de moldar a comunicação conforme a necessidade, o CEO deve investir no seu autoconhecimento, na sua capacidade de acomodar ideias e interesses diversos”, afirma Ronaldo.
Em relação às empresas familiares, que, como vimos, devem optar pela formação de um conselho consultivo, o mentor do CEOlab Pedro Lins destaca que a mentoria ajuda nessa tarefa. “O trabalho objetiva separar os papéis exercidos na empresa daqueles colocados em prática no ambiente familiar. Esses dois mundos não podem se misturar”, analisa Pedro. “Percebemos que as pessoas tendem a confundir esses papéis, o que leva a desentendimentos constantes e a uma instabilidade que pode comprometer o negócio e as próprias relações familiares”, complementa o mentor. “Por meio de um conselho consultivo bem estruturado, esse e outros problemas encontrados nas empresas familiares podem ser evitados”, finaliza.
O que achou do post? Quer fazer alguma pergunta aos nossos especialistas sobre como a mentoria auxilia o CEO na comunicação com os conselheiros? Ou sobre como a mentoria facilita a implementação de um conselho consultivo nas empresas familiares? Escreva agora mesmo no espaço de comentários!
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 15 de agosto de 2019 | Artigos, Mentoria
POR Paulo Ferro
“O pensamento estratégico é aquele que permite a compreensão das complexas relações entre o negócio e seu entorno”.
A questão estratégica vem tomando uma forma cada vez mais diversa em relação ao passado. Quando observamos o ambiente de negócios nas últimas décadas, os grandes vetores estratégicos, antes balizas direcionadoras, tornaram-se extremamente voláteis e de ajuda duvidosa.
Já não basta mais um grupo competente e experiente mergulhado em uma grande massa de dados, tampouco a aplicação de metodologias que comumente se apoiam em projeções ou previsões que fixam um “futuro provável”, o que sabemos hoje ser extremamente impreciso. Esses são alguns dos motivos pelos quais os tradicionais planejamentos estratégicos vêm perdendo sua eficácia no direcionamento das organizações.
Mais do que nunca o “pensar estrategicamente” passou a ser um caminho eficaz. Habilitar a organização a pensar estrategicamente, incorporar o estratégico no modelo mental das lideranças e sair realmente das fronteiras conhecidas requerem um movimento no comportamento do indivíduo. Mais do que pensar o “futuro provável”, vislumbrar “futuros ou mudanças possíveis”. Ao percorrer esse caminho, aprendemos mais sobre esse futuro do que trabalhando formulações que tentam “acertar” como ele será. Outra dimensão importante, na questão estratégica, atualmente, é o “pensar contingencial ou emergente” que acolhe em grande medida a volatilidade do ambiente de negócios.
O desafio então é: como as organizações devem orientar o desenvolvimento de suas lideranças para que sejam protagonistas efetivas na construção e na implementação estratégicas do negócio? O papel do coach é imprescindível nesse processo, conforme veremos adiante.
Duas dimensões são de alto impacto nas questões estratégicas e devem ser trabalhadas à exaustão: o conhecimento do ser humano e a visão global de mundo e do negócio, uma vez que já vivemos inexoravelmente conectados e em constante interação. Hoje já se podem traçar vários paralelos da questão estratégica com a arte, a intuição e a imaginação, já que a arte sempre incorporou os arquétipos do “todo” e foi inclusiva com as características do ser humano.
“Todos os homens estão interligados numa teia sem escape de mutualidade, entrelaçados no tecido singular do destino. O que quer que afete alguém diretamente afeta a todos indiretamente”. Martin Luther King
A mudança de paradigma é de tal magnitude e envolve mudanças tão profundas nos modelos mentais (normalmente ancorados no passado) que uma preparação específica dirigida aos líderes é altamente recomendável para que naveguem com confiança nesses mares desconhecidos.
Evidências têm mostrado que um caminho eficiente para encararmos esse desafio é o processo de coaching.
Coaching como um processo que desperta no líder o pensar estratégico a partir de suas próprias habilidades e de sua bagagem profissional, mobilizando esse profissional a usar seus potenciais, além de estimulá-lo a desenvolver cada um desses potenciais em sua plenitude. O papel do coach é, portanto, estratégico para o desenvolvimento de líderes.
Incertezas: como lidar?
Hoje o ser humano está envolto e tomado por movimentos erráticos em muitas áreas e em todo o seu entorno. Na natureza, nos comportamentos, na saúde, enfim, o gênero humano passa por um momento de muita incerteza. O amanhã é quase sempre uma fonte de preocupação e dúvida. Se pensarmos que o incerto é um “primo irmão” do desconhecido, concluímos que nossos órgãos de percepção, que até então eram utilizados para interpretar o mundo, já não são mais tão eficientes e, muitas vezes, nos conduzem a leituras desalinhadas com as “realidades possíveis”.
Mais do que isso, essa imprecisão na leitura e nos resultados quase sempre desmotivadores que ela provoca traz o medo, desabilita nas pessoas a capacidade de ousar e de abrir-se para o novo e a tomar riscos, buscando o porto seguro em paradigmas vigentes ou anteriores, nem sempre aplicáveis a um contexto emergente.
Lidar com o incerto requer uma base sólida de autoconhecimento. Assim, é preciso tomar contato com as habilidades e fraquezas que temos e fazer uso dessa consciência para trazer serenidade, discernimento e autodesenvolvimento. Mais do que as informações em quantidade, há que se voltar para a qualidade e aprender a ler o que elas estão querendo dizer, encontrar padrões ocultos nessas informações. Tirar proveito do trabalho em grupos não homogêneos abre horizontes e enriquece o processo. O papel do coach é apoiar esse processo de maneira ativa, provocando a escuta e a observação cuidadosa dos fatos e, ao mesmo tempo, sendo uma fonte de inspiração para o coachee “desafiar” paradigmas tidos como intocáveis. O papel do coach é conduzir o processo no sentido de que a pessoa se apodere dessas suas capacidades e as coloque a serviço dos desafios que o contexto de incerteza apresenta.
Cenários: como construí-los?
“É irrelevante o quão precisas e extensivas são nossas pesquisas sobre o futuro, nunca escaparemos do dilema de que nosso conhecimento é sobre o passado, e todas as nossas decisões são sobre o futuro”.
Temos medo de falar sobre cenários… Eles estão no futuro, temos medo do incerto, por essa razão, sempre ocorre a tentação de “enjaulá-lo”… Como? Fazendo uma previsão ou projeção. Ao falarmos em cenários plausíveis, a proposta é libertarmos nossas mentes do passado ou de um futuro construído a partir desse passado e mergulharmos em um futuro desconhecido a fim de que possamos enxergar o surpreendente, o inesperado e o desconhecido.
Existem várias vertentes e metodologias de construção de cenários, todas com suas virtudes e defeitos, mas todas provocam algo positivo. Ao construir um cenário, aprendemos muito sobre o futuro. Pode parecer incompreensível, mas é isso… Ao conversarmos sobre um futuro possível, nós trabalhamos com as variáveis que o envolve, discutimos, refletimos e chegamos até a visualizar imagens ou histórias que traduzem esse futuro. Esse aprendizado nos municia com informações ricas que apoiam as nossas escolhas.
Aqui o coach pode trazer luz à conversação. Utilizando-se da “arte da pergunta”, ele conduz uma conversa que desafie o modelo mental de quem recebe o coaching e o inspire a formar imagens sobre possibilidades que o futuro pode reservar. O papel do coach é “puxar” o coachee para o futuro, tirando-o da zona de conforto (o presente ou passado). O coach deve habilitar o coachee a contar uma história sobre aquele futuro, tornando-o mais concreto.
A base para a construção dessas ideias são as chamadas “incertezas críticas”. Elegendo um bom elenco dessas incertezas, definindo polaridades para elas e deixando a imaginação trabalhar, pode-se construir um conjunto de cenários que habilitarão os envolvidos a lidar com essas incertezas. Se assim procedermos com outras variáveis críticas, vamos trabalhar um conjunto de informações valiosas sobre o “futuro possível” e, como mencionamos antes, esse trabalho é um aprendizado sobre o futuro.
Uma segunda etapa importante é a análise dos impactos que cada cenário pode produzir no negócio e, a partir desses impactos, tomar contato com as contingências que podemos estabelecer e, a partir delas, traçar um curso de ações possíveis. Insistimos, entretanto, que o processo de construir esses cenários é mais valioso que o próprio resultado final dele e pensar de maneira estruturada sobre eles estabelece uma força capaz de moldar nossos modelos mentais.
O processo descrito parece trabalhoso, o papel do coach deve ser transformá-lo em algo prático, intuitivo, imaginativo e não cartesiano. Outra vez “as perguntas” são ferramentas poderosas no momento da criação dessas peças de imaginação. O repertório do coach é de extrema importância para alimentar e conduzir esse processo, e ele pode ser desenvolvido individualmente ou em grupo.
Até aqui, tratamos aspectos sutis do comportamento e dos sentimentos, transitando pelas incertezas. Com apoio da razão, imaginamos e arquitetamos futuros possíveis, parece faltar uma peça para completar a “obra”.
Inovação: o que é inovação afinal?
O novo, aquilo que vai para o mundo e, se bem construído, o transforma. É a inovação que realmente vai fazer a diferença, é uma intenção feita realidade. É importante alinhar o entendimento da palavra inovação, não se trata aqui de impor uma definição, mas de recomendar que o coach dedique tempo com o protagonista a fim de definir uma imagem comum naquele contexto (Negócio / Entorno).
A inovação não é apenas uma boa ideia, ela traz sempre consigo um conceito que toca os mais ocultos desejos ou necessidades de um indivíduo ou grupo. A inovação pode também atender a anseios ou mitigar questões da sociedade.
A inovação muito raramente surge de acontecimento ao acaso, conscientemente ou não as pessoas estão sempre em busca do novo. O papel do coach é trazer essa busca para a consciência do coachee e despertar nele atitudes de curiosidade, busca e experimentação.
Poucas foram as inovações que não passaram por um período de teste. O coach deve trabalhar com o coachee, conduzindo-o conscientemente a aceitar que a falha faz parte do processo.
Algumas armadilhas ao se trabalhar com o tema inovação:
- O modelo de negócio atual dominando as agendas;
- Insistir em planos de negócios detalhados para novas ideias;
- Dar mais crédito a opiniões do que a evidências;
- Falta de dedicação e comprometimento das lideranças;
- Obsessão pela concorrência e não pelo cliente;
- Inovação desconectada da gestão;
- Aversão ao risco;
- Julgamentos antecipados (apressados).
Creio que vamos tratar muito desses temas no futuro.
Alguma dúvida sobre o papel do coach? Fique à vontade para solucioná-la!
Paulo Ferro é coach executivo e consultor sênior do CEOlab.
Sobre o CEOlab
Cada vez mais, a mentoria aparece como uma fonte valiosa de aprendizado para qualquer profissional. No CEOlab, consultores e conselheiros de carreira renomada, que ocuparam cargos de liderança como o de CEO, trabalham o indivíduo com ele mesmo, o indivíduo na organização e a organização na sociedade. São soluções sob medida elaboradas por executivos experientes que compartilham seus métodos de trabalho multiculturais e multidisciplinares nos mais diversos campos de atuação nacionais e internacionais.
por CEOlab | 6 de agosto de 2019 | Cultura, Gestão, Governança, Mentoria, Processo, Relacionamento, Sustentabilidade
No fim do ano passado, a saída do CEO da Tesla, Elon Musk, da presidência do conselho da empresa despertou uma discussão no mercado. Pode o CEO de uma organização exercer ao mesmo tempo a presidência do conselho de administração? Na Amazon e no Facebook, com Jeff Bezos e Mark Zuckerberg respectivamente, essa situação de acúmulo de funções também ocorre, assim como em outras empresas de tecnologia. E, nos dois casos, o mercado contesta, com maior indignação em relação ao Facebook, já que a empresa de investimentos Trillium Asset Management chegou até mesmo a apresentar uma requisição de acionistas para que Zuckerberg deixasse a presidência do conselho. Até o momento, tal pedido não surtiu efeito. O motivo para a indignação está relacionado com a governança corporativa, já que a concentração de poder nas mãos de uma pessoa não é recomendável jamais por representar um risco para o negócio.
De acordo com a quinta edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, elaborado pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), governança corporativa é o “sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”. Nesse sistema, ainda segundo o IBGC, o que importa é alinhar os interesses da companhia com a preservação e otimização do seu valor econômico de longo prazo, facilitando o acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão, sua longevidade e o bem comum.
Cada um dos agentes citados no parágrafo anterior tem sua razão de existir. Quanto ao conselho de administração, ele deve atuar como intermediário entre os acionistas e o CEO. Sua principal responsabilidade é acompanhar o trabalho do CEO, fiscalizar suas atividades. Quando o CEO exerce também essa função, essa lógica é rompida, o que pode resultar em desobediência aos princípios que garantem boas práticas de governança corporativa. Tais princípios estão presentes nos códigos de conduta elaborados pelas organizações.
Princípios da governança corporativa
1) Transparência
A empresa está preocupada em disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam do interesse delas. A transparência vai além do que exige o dever de informação previsto nas leis e nos regulamentos. Não se restringe assim ao desempenho financeiro. Envolve também outros fatores, inclusive intangíveis, que norteiam a gestão e que estão, portanto, relacionados com o dia a dia da organização.
2) Equidade
É o tratamento justo e isonômico concedido a todos os sócios e demais stakeholders. Para que isso seja possível, a empresa deve levar em consideração os direitos, os deveres, as necessidades, os interesses e as expectativas de cada público envolvido com o negócio.
3) Prestação de contas ou accountability
Os agentes da governança, como sócios, diretoria e conselho de administração, devem prestar contas da sua atuação. Agir com clareza e tempestividade é o comportamento esperado. Cada agente deve justificar suas ações, atuando com diligência e assumindo as consequências dos seus atos e das suas omissões.
4) Responsabilidade corporativa
Esses mesmos agentes de governança devem ter como norte a viabilidade financeira da organização, mas não a qualquer custo, motivo pelo qual as externalidades do negócio e das operações devem ser reduzidas. Com o aumento das externalidades positivas, é natural que os públicos interno e externo reconheçam a responsabilidade da organização. Para que esse processo ocorra, de elevação das externalidades positivas, os planos de ação devem levar em conta os diversos capitais (intelectual, humano, social, produtivo, ambiental e financeiro, por exemplo) no curto, médio e longo prazos.
5) Estatuto ou contrato social bem formulado
Antes de mais nada, vale a pena diferenciar estatuto de contrato social. Ambos são uma espécie de certidão de nascimento da pessoa jurídica. Só que o estatuto deve ser utilizado pelas sociedades em ações, pelas cooperativas e pelas entidades sem fins lucrativos. Já o contrato social diz respeito às demais sociedades, como as sociedades simples. Ambos complementam a legislação na medida em que estabelecem a forma de funcionamento da organização, o que inclui as atribuições de cada agente de governança. É preciso que sejam bem redigidos para que seu conteúdo faça diferença no dia a dia.
Centro de Governança Corporativa
Recentemente, a Nasdaq Inc. criou um núcleo dedicado a estimular as boas práticas de governança corporativa. Sua avaliação está fundamentada em seis áreas: composição da diretoria, tecnologia da informação, gerenciamento de capital humano, preocupação com o meio ambiente e com a sustentabilidade do negócio, engajamento do investidor e esforços de comunicação.
O primeiro relatório do Centro de Governança Corporativa da Nasdaq, que analisou as empresas do índice S&P 100 a partir das suas declarações de procuração (aquelas exigidas de uma empresa ao solicitar votos dos acionistas) e dos seus sites de sustentabilidade, fez as descobertas abaixo.
– 92% divulgam periodicamente para os investidores relatório de atividades;
– 80% das companhias mencionaram que meio ambiente e sustentabilidade são prioridades do negócio;
– 53% enfatizam a importância da diversidade e da inclusão;
– 48% destacam a cultura da companhia e os seus valores.
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