por Paulo Ferro | 5 de março de 2019 | Digital, Estratégia, Inovação, Inteligência, liderança, Mentoria, Processo
Por Paulo Henrique Ferro*
É fato que as tecnologias emergentes estão contribuindo e influenciando diretamente as formas de consumo e o comportamento das pessoas.
Os movimentos sociais, as novas tendências, os estilos de vida e as experiências de consumo, ocupam novos espaços e trazem outra roupagem para os hábitos cotidianos. É a era da Quarta Revolução, do compartilhamento e da diversidade.
Os questionamentos sobre a pauta são vários, pois as transformações têm impacto direto no campo do trabalho, no uso dos recursos do planeta, nas formas de comunicação e interação das pessoas, no aprendizado, nas relações governo e organização, nas empresas globais e nos arranjos da economia.
Não podemos negar que a transformação digital tem atuado na solução de diversas causas e nas dores do mundo moderno. Porém, o desafio maior tem sido a falta de preparo do ser humano para lidar com a velocidade da tecnologia. É muito comum ver a disrupção atropelando aspectos morais e éticos, sem refletir sobre as consequências. Em virtude disso, a nossa responsabilidade diante da transformação digital vem aumentando exponencialmente. Isso converge para o assunto que irei explorar ao longo do texto: o legado. Acredito que ele nos traz uma dose de segurança para agir diante dos movimentos disruptivos.
O legado tem a força de enquadrar essas ações na perspectiva de um processo que está além daquilo que enxergamos. Ele é a parte intangível da obra do ser humano. É o complemento da experiência e da vivência; e não do aprendizado. O legado deve ser nossa grande obra, o resumo do que fazemos para o outro e para o mundo.
Desde a revolução industrial, nos ensinaram que a competição é a máquina do crescimento. Do crescimento material e não do crescimento como ser humano, acredito. O desenvolvimento humano supõe a existência e a potencialização da relação construtiva com o outro. Da compreensão das necessidades de cada um.
Assim nasce a colaboração.
Na prática, os desenhos organizacionais são definidos para criar uma empresa dirigida pela competição ou pela cooperação. Enquanto as organizações verticais são mais tendentes a competição, as estruturas horizontais abrem espaço para a colaboração, facilitado a contribuição.
Quando entramos no nível das relações e da intervenção do ser humano na empresa, compreendemos os espectros mais sutis que a circundam. É neste estágio que os sinais do legado se tornam evidentes e que o CEO deve atuar para criar algo novo. Por outro lado, no nível da Identidade da empresa, o legado se mostra por inteiro, por meio dos ritos e dos valores, impactando fortemente a organização.
Explorar a prática da mentoria nessa dimensão enriquece as discussões sobre o papel e a contribuição do executivo para o legado. A organização traz pistas para que ele se posicione no entendimento de sua atuação.
Para tanto, a existência de um legado supõe a aceitação de que você o recebeu e agrega sua contribuição para as próximas gerações. O legado, por sua vez, não deixa de existir. Ele passa por reparos ou uma simples ressignificação, mas ele se perpetua!
Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 3 de maio de 2016 | Ações, Gestão, liderança
Por Ronaldo Ramos*
Em recente artigo publicado por Jonathan Derbyshire no Financial Times, intitulado “The luck factor: fortune’s role in our lives”, aprendi que a questão da relação entre diferentes tipos de sorte, talento e recompensa tem preocupado filósofos e cientistas sociais por décadas.
Ele comenta que a questão tem sido central em 3 novos livros, escritos pelo economista comportamental Robert Frank, pelo sociólogo Mike Savage e pelo jornalista Lynsey Hanley.
Um dos argumentos presentes no livro do primeiro autor discute se a ideia de meritocracia e a premissa de que o sucesso das pessoas é apenas alcançado por conta de seus próprios esforços ignora o fato de que o sucesso e o fracasso são altamente dependentes de fatores fora de controle do indivíduo.
Eu acrescentaria que a ideia de sucesso ou fracasso pode ser relativizada se vista por diferentes ângulos, bem como a própria noção de preço a ser pago pelo sucesso, que abre todo um domínio de discussões.
Segundo o autor, é difícil pensar claramente sobre sorte e sucesso, já que a dificuldade principal vem em parte do fato de que todos compartilhamos algum tipo de bem enraizada intuição sobre conceitos do tipo talento, merecimento e direito, que competem com a noção sobre o papel que a sorte tem nas nossas vidas.
De certa forma, a maioria de nós se sente privilegiada por ter habilidades que nada fizemos por merecer. Ter nascido com certos dons parece tão arbitrário quanto ter nascido de olhos azuis ou com nariz bonito.
Sobre comportamentos derivados destes conceitos, diz-se que as pessoas bem-sucedidas tendem a subestimar o papel da sorte em suas vidas. E que este modo de pensar tem consequências políticas pois faz com que estas pessoas sejam menos generosas na hora de apoiar investimentos (financiados com impostos) necessários para manter um bom ambiente social.
Por isso, questionar a meritocracia na era em que vivemos pode ser fundamental para que possamos considerar nosso papel no Planeta, a solidariedade, o respeito àqueles aparentemente menos providos de qualidades hoje admiradas e até a própria função social daqueles que concentram a renda de maneira desigual.
A função da empresa e do empreendedor na sociedade e no ecossistema deve e precisa ser revista rapidamente, sob pena de transformarmos os ricos em buracos-negros ao estilo da sombria analogia astrofísica para uma descrição das mais pessimistas previsões de futuro para a humanidade.
Afinal, se a renda continuar a se concentrar como estamos observando, quem vai continuar nutrindo sonhos de consumo e manter a máquina produtiva atual em constante demanda?
Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 12 de janeiro de 2016 | Ações, liderança, Mentoria, Sustentabilidade
Por Ronaldo Ramos*
“O futuro está aí – só não está plenamente distribuído.” A frase do visionário William Gibson, autor da trilogia Sprawl – que inspirou os filmes Matrix –, é motivo extenso para debate independentemente da época. Em nossa realidade, pode significar a redistribuição, em um cenário de consumo excessivo e recursos naturais escassos, no qual o compartilhamento das riquezas e bens torna-se fundamental para a prosperidade do planeta e da humanidade.
A ficção retratou a queda da Nação como modelo, pessoas modificadas por próteses de membros ou biochips, cidades inteiras situadas em órbitas espaciais, lutas pelo poder entre grandes corporações e uma espécie de alucinação coletiva digital, a Matrix, acessada por computadores, na qual a humanidade inteira está conectada. Uma sociedade movida a prazeres e totalmente dominada por máquinas criadas exclusivamente para produzir ilusões de que uma nova vida, aquela utopia que sonhamos, pode ser vivida.
As lideranças do mundo dos negócios, da política, do terceiro setor, de sindicatos ou de grupos comunitários têm um papel decisivo no desempenho de suas organizações. O posicionamento que assumem perante a sociedade e diante de assuntos polêmicos, a forma como interagem com as pessoas, o tempo de resposta diante de uma crise iminente são alguns dos fatores que podem ser decisivos para a formação da reputação e da imagem de uma instituição.
A partir de uma análise etimológica, entretanto, descobrimos que um líder, além de assumir a responsabilidade por determinado setor ou atividade, é também uma pessoa que exerce influência sobre o comportamento, o pensamento ou a opinião das pessoas – para o bem ou para o mal. E isso passa, inevitavelmente, por uma boa comunicação.
Segundo Harsey, 1986, a partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as metas da organização.
“Há que se considerar, também, que os acontecimentos dramáticos que se observa universalmente, quer se trate da deteriorização da condição física, psíquica e cultural de grande parte da humanidade, da violência, dos conflitos que minam todos os patamares da sociedade, das ameaças que planam sobre o equilíbrio ecológico e do globo e do estado de confusão que reina ao nível dos valores morais e éticos, exigem imperiosamente que nos interroguemos, com maior rigor, sobre as consequências do triunfo do economismo de vista curta e sobre as finalidades da empresa, instituição que acabou por se transformar no pivô em torno da qual todas as outras instituições gravitam.”
Alain Chanlat
Nunca precisamos tanto de solidariedade como agora, e de que forma o CEO pode fazer o seu trabalho de maneira consistente? Preservar mercado? Manter os consumidores dentro de determinadas faixas de poder aquisitivo? As responsabilidades do CEO se confundem com as do cidadão e, portanto, não podemos mais abrir mão de considerar diversos parâmetros durante a elaboração dos planos estratégicos.
Normalmente, nos preocupamos muito com a qualidade da informação e do conteúdo acadêmico de nossos ciclos de planejamento estratégico e de execução em busca de excelência operacional. Esquecemos de refletir sobre a qualidade do elemento humano que vai desenvolver o planejado e suas diversas dimensões de percepção na vida e no trabalho.
Na sustentabilidade, o ciclo de vida do produto é apenas um dos elementos. E os outros? Por quanto tempo os efeitos colaterais da produção e do uso do produto permanecerão? E de seus resíduos? E os efeitos sobre os consumidores e empregados? Sou dono ou inquilino? Do Planeta? Do País? Da comunidade onde vivo? Das comunidades de consumidores e colaboradores? Dos vizinhos?
Líderes empresariais e intelectuais sofisticados já sabem disso; começam a surgir elementos promissores de um novo modelo. Ainda não temos, no entanto, um marco geral para nortear essa iniciativa — e a maioria das empresas continua presa a uma mentalidade de “responsabilidade social” na qual questões sociais estão na periferia, não no centro.
Recente pesquisa da universidade de Georgia, nos Estados Unidos, mostra que 25% dos lucros de uma empresa podem ser atribuídos à gestão do CEO. Nos anos 1960 e 1950, esse número ficava entre 6% e 8%. Mas quais aspectos tornaram maior a importância do CEO?
Em primeiro lugar, mesmo em um ambiente de negócios onde o conselho e outros altos executivos têm influência crescente, o CEO dá o tom da organização e tem o poder de decisão de contratar ou reter profissionais-chave. Hoje, ele também pode promover mudanças importantes em questão de semanas. Há 50 anos, o mundo não se movia com tamanha velocidade. Aliado a isso, a tendência de diminuição dos níveis hierárquicos favoreceu a rapidez da tomada de decisão dentro da organização.
Outro aspecto é a estrutura de remuneração para altos executivos, que incentiva o risco. Isso encoraja os CEOs a tomarem muitas decisões, na esperança de serem recompensados por uma boa remuneração variável. A pesquisa, de autoria do professor de administração Tim Quigley, analisou o desempenho de companhias americanas nos últimos 60 anos. Foram isolados aspectos como as condições econômicas do período, diferenças entre setores e o histórico de cada empresa.
O capitalismo é um veículo inigualável para a satisfação das necessidades humanas, o aumento da eficiência, a criação de emprego e a geração de riqueza. Só que uma concepção estreita do capitalismo impediu que a atividade empresarial explorasse todo seu potencial para enfrentar os grandes desafios da sociedade. As oportunidades sempre estiveram aí, mas foram negligenciadas.
Zygmunt Bauman no seu trabalho Modernidade Líquida (2001) faz um pertinente estudo das transformações de nossa época e que passaria da “solidez” de um capitalismo “pesado” para a fluidez de um capitalismo “leve” que movimenta os moinhos do hiperconsumo. As metáforas entre “sólido” e “líquido” são muito mais profundas do que aparenta, sendo possível criar uma distinção entre estes dois momentos díspares.
O consumo colaborativo baseia-se em um conceito simples: alavancar valor de ativos que não estão sendo totalmente explorados por seus donos. Um dos programas de pesquisa da University of Innsbruck busca identificar modelos de negócio inovadores enquanto é criado valor para a comunidade. Nesse contexto, estudou o compartilhamento de ativos, o que foi a base para o artigo do MIT Sloan Management Review sobre o tema.
Sem dúvida um conceito com menor foco no consumo e maior foco na troca tem um impacto reduzido nos recursos naturais, tornando-o um negócio que contribui para a sustentabilidade. Isso mesmo, o conceito é explorado como um negócio e, portanto, pode tornar-se uma oportunidade para empresas e investidores.
De acordo com o artigo, uma pesquisa da PricewaterhouseCoopers revelou que o mercado global de produtos e serviços compartilhados, ou de consumo colaborativo, poderá chegar a US$ 335 bilhões em 2025. Além disso, esse mercado tem apresentado um rápido crescimento nos últimos anos.
As consequências de meus atos serão por mim acompanhadas pelo período médio atual de 100 anos de idade, sendo ativo na carreira até, quem sabe, 75 ou 80 anos. Meus conhecimentos e minha qualidade de execução precisam abranger esta longevidade, mesmo sendo o CEO à frente de uma organização por um tempo infinitamente menor, em torno de 5 anos mais ou menos. Em vista disso, quem é o planejador e o que ele considera como seu horizonte?
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 18 de agosto de 2015 | Gestão, liderança
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Por Ronaldo Ramos*
No último artigo, conversamos bastante sobre a competitividade do mercado em geral. Agora, gostaria de falar um pouco sobre alguns setores que estão perdendo mercado e também a questão da competitividade com a perspectiva interna das empresas.
A situação da indústria do alumínio hoje exemplifica a perda de competitividade de um setor que já foi responsável por significativa participação na balança comercial brasileira e pelo desenvolvimento de uma importante cadeia de valor, que se inicia na geração de energia e na mineração e termina em meios de transporte exportados para o mundo todo.
Possui ainda ramificações nas indústrias de embalagens, construção civil, transportes, transmissão de energia e com apelo enorme de sustentabilidade pela capacidade de reciclagem que o metal tem.
Nos últimos 15 anos, o custo da energia para a indústria passou de 16.7 dólares por MWh para 61.2 dólares por MWh, passando por um pico de 80.7 dólares por MWh.
Um aumento assustador para qualquer setor que seja altamente dependente de uma matéria prima!!! Aproximadamente metade desse custo é composta por tributos de diferentes naturezas.
Nesse mesmo período, a produção brasileira de metal primário caiu do nível de 1.4 milhão de toneladas por ano para algo em torno de 500 mil toneladas. A diferença necessária para equilibrar o consumo interno, a ser obtida por meio de importações, poderá provocar uma profunda transformação nessa indústria.
A competitividade brasileira da cadeia de valor do alumínio está sendo brutalmente afetada e alguns setores poderão desaparecer nos próximos anos. Alguns já desapareceram, como o setor de aparelhos de ar condicionado. Perdemos volume, mercado, custo e o acesso às tecnologias de alto valor agregado quando se fala em redução da emissão de gases efeito estufa, por exemplo.
Precisamos como empresários, desenvolver agilidade estratégica e habilidade multicultural, trabalhando sempre com planejamento detalhado que inclua cenários alternativos locais e internacionais e, simultaneamente, na preparação para atuar e modificar planos rapidamente. Não quero aqui justificar a cultura do improviso, mas justamente o contrário! Em tempos de mudanças, todo o planejamento é pouco!
Há setores brasileiros que também experimentam estagnação geral por conta da publicação de marcos regulatórios imprecisos ou sem consulta à sociedade como um todo que aumentam a percepção de risco país e acabam empurrando investimentos estrangeiros para outras praias mais previsíveis… Como por exemplo, o setor de mineração e, em certa dose, o setor de óleo e gás. Perdemos competitividade na capacidade de atrair novos investidores por gerarmos insegurança no investidor e dificuldades burocráticas e tributárias muitas vezes vistas como absurdas por outras culturas.
Passemos agora a pequenos comentários sobre como nos organizamos para fazer negócios com outros povos…
– Nossa associação ao Mercosul, se por um lado garante bom relacionamento comercial com nossos vizinhos mais próximos, por outro lado torna nossa vida mais difícil quando se trata de estabelecermos acordos bilaterais de comércio e cooperação com países que teriam muito a contribuir com nosso desenvolvimento.
Muitos potenciais investidores estrangeiros se perguntam por que o Brasil ainda não se convenceu a buscar ou não logrou assinar um acordo bilateral com países como o Canadá, que certamente têm muito em comum conosco, a começar pela longa história de investimentos e trocas comerciais em várias áreas. Para compensar essa distorção, consultores se especializam em “match making”, ou seja, na busca e aproximação de empresas que tenham objetivos complementares ou que apresentem importantes sinergias de cooperação, apesar das dificuldades burocráticas que o Brasil apresenta.
Procuram encorajar potenciais investidores estrangeiros a entender o nosso ambiente de negócios, e prepará-los para os choques inevitáveis, como a burocracia e a saga de abrir uma empresa!!! São 60 dias de infortúnio e purgatório! Uma ajuda ainda mais eficaz é criar a oportunidade para conversas com aqueles empresários que foram bem sucedidos na empreitada, indicando quais são os caminhos a percorrer.
Com relação às nossas empresas, o que podemos fazer para aumentar nossa competitividade e nossa produtividade?
Em primeiro lugar, valorizar a qualidade e a capacidade de engajamento de nossa mão de obra, cuidando dos elementos fundamentais:
– saúde ocupacional, segurança, higiene, meio-ambiente e ambiente de trabalho. Parece mais custos e mais investimentos, mas posso dizer que os retornos são impressionantes! Produtividade começa aqui, quando mostramos sinceramente aos nossos colaboradores que nos preocupamos genuinamente com eles e que lideramos pelo exemplo e não pela transferência da responsabilidade… O retorno vem em maior engajamento, menor turn over, menor absenteísmo, capacitação crescente, e melhoria do ambiente de trabalho, além de um importante fator de relacionamento com comunidades por conta da influência positiva sobre as famílias de empregados e contratados.
Em seguida, investindo na melhoria contínua, no aprimoramento das práticas de gestão, e na flexibilidade dos contratos de trabalho. Precisamos e devemos ser criativos aqui, e ter capacidade de trabalhar junto às comunidades e stakeholders que, de fato, fazem a diferença.
Benchmark, benchmark, benchmark… Quanto mais, melhor! Todos os dias, não só internamente – se tivermos mais de uma unidade de operações -, como externamente, no Brasil e no mundo. Humildade para aprender e compartilhar, dentro dos limites da ética e da legalidade.
Planejamento robusto e disciplinado, que inclui até a busca do autoconhecimento dos líderes das empresas.
Representatividade do setor… Nem precisamos falar muito sobre isso, mas continua um fator-chave.
Ética na condução dos negócios, e no relacionamento com parceiros dentro da cadeia de valor… Precisamos entender claramente o lugar que ocupamos na cadeia e como melhor podemos nos apropriar do valor que geramos.
Melhoria de processo, melhoria da qualidade, segurança na comunicação com stakeholders, expansão, preparação da sucessão para empresas familiares, preparação para um mundo onde a demanda cresce e o preço diminui!
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
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por Ronaldo Ramos | 5 de maio de 2015 | Diversidade, Gestão, Governança, Inovação, liderança, Mudança, tecnologia
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Por Ronaldo Ramos*
Muitas das inovações tecnológicas utilizadas por nós atualmente foram previstas por autores de livros de ficção e pela indústria cinematográfica. Embora nem todas as visões retratadas tenham se concretizado – como a tão abordada viagem no tempo, que carece de embasamento científico –, algumas estão causando mudanças radicais na sociedade, com acesso a conhecimentos privilegiados.
O Fórum Econômico Mundial já anunciou a classe de Jovens Líderes Globais de 2015. A maioria em seus 30 e poucos anos, 187 indivíduos são paradigmas tradicionais de liderança desafiadora para trazer mudanças positivas ao mundo: a vanguarda que chega para antecipar as necessidades do futuro e os novos comportamentos da força de trabalho.
A responsabilidade tem o tamanho do conhecimento e eles sabem disso. Como grande parte da tecnologia de 30 anos atrás tornou-se obsoleta, esses jovens estão provando que os estilos de liderança dessa época também ultrapassaram o respectivo prazo de validade. Gestão por medo, hierarquias rígidas, locais de trabalho dominados por homens brancos e pensamentos preconceituosos são cada vez mais anacrônicos nos tempos atuais.
A questão está em como reverter os excessos do capitalismo e evitar as loucuras do comunismo. Para um grupo de pesquisadores, os países emergentes serão os principais centros de transformação. Seguem a seguinte linha de raciocínio: em mercados já estabelecidos, é mais difícil mudar as diretrizes corporativas, pois o poder econômico pode desacelerar as mudanças ou mesmo levar inovadores a pagar pesadas multas. Já em novas nações, como Brasil e Índia, ainda há muito espaço para o desenvolvimento das empresas, o que tornaria a mudança para um modelo de gestão inovador mais fácil e rápido, a despeito de ideologias políticas retrógradas e totalitárias ou de fanatismos religiosos.
Esta geração de líderes difere em termos de gênero e nacionalidade, seu trabalho atravessa as divisões tradicionais entre os setores e eles adotam posturas criativas para problemas difíceis. Abordagens multidisciplinares, empáticas, multiculturais, pensamentos laterais e flexíveis, quebras de paradigmas e vontade de compartilhar conhecimento e riqueza. São leitores ávidos, com espírito crítico, vocabulário renovado, capazes de se expressar de outra maneira, de gerar soluções – não apenas para um mundo diferente, mas para este em que ainda vivemos. Os jovens líderes da classe de 2015 estão provando a importância de cinco pontos-chave para a condução da liderança:
1) Transparência radical: a tecnologia e a velocidade de comunicação têm aumentado a importância de cada um de nós. Os líderes no mundo de hoje percebem que tudo o que dizem, fazem e compartilham pode ser tornado público. Os autênticos vão brilhar nesta era e incentivar seus funcionários e organizações a viver e trabalhar com transparência e mente aberta. Cada vez mais, isso é importante especialmente na esfera governamental. A função do estado, os sistemas de governo, a relação entre governo e iniciativa privada, os sistemas financeiros e os sistemas legais terão de se adaptar mais rapidamente aos anseios da sociedade.
2) O poder de trocar: a sua organização está funcionando meramente como a soma de suas partes? Ou você está favorecendo um local de trabalho de apoio mútuo e troca para concretizar as ambições mais elevadas? Os líderes estão colocando essa filosofia em ação com as organizações, comunidades e redes em todo o mundo. Como harmonizar essas novas tendências ao atual capitalismo, que continua gerando milionários inovadores sem responsabilidade social?
3) Conflitos construtivos: desavenças chegam a romper sociedades. Quando tratada de forma construtiva, no entanto, a discordância também pode ser uma fonte de compreensão, empatia e novas soluções para questões desafiadoras. Como desenvolver times que utilizam o respeito à diversidade e que podem convergir inteligentemente tanto no intelecto quanto emocionalmente, priorizando a sustentabilidade?
4) Líderes trissetoriais: os desafios globais de hoje são complexos, interrelacionados e exigem a colaboração entre governo, empresas e sociedade civil, além de atravessarem as fronteiras culturais. Quase todos os Jovens Líderes Globais da turma de 2015 viveram, estudaram e trabalharam em diferentes países; muitos deles falam vários idiomas; e grande parte representa o tipo trissetorial necessário para resolver os problemas intratáveis do mundo.
5) Além da linha de atuação: bem-sucedidos em suas áreas de especialização, os novos lideres estão dedicados a fazer uma contribuição para a sociedade de forma mais ampla. Seja em setores privados ou públicos, acadêmicos ou midiáticos, eles se consideram os empreendedores “sociais em espírito”. O que justifica a inclusão da dimensão espiritual no assunto sustentabilidade.
Esses pontos não vão apenas mudar a cultura de trabalho dos dias de hoje, mas criar as bases para os próximos 30 anos. Muitas tecnologias certamente irão, mais uma vez, alterar o curso da história humana. Poderemos estar vivendo em outros planetas, com máquinas assumindo nossos postos de trabalho, e os avanços nos ajudando a lidar com os desafios climáticos. De todas as conjecturas, temos uma certeza: a liderança mais construtiva, inclusiva, que abraça a diversidade e a transparência, será essencial para criar o tipo de futuro que queremos e precisamos. E você, já começou a refletir sobre as alterações nos contratos de trabalho e sua carga tributária? Em como vai negociar com seus colaboradores sobre os projetos e a distribuição do tempo?
Boas reflexões!
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
por Ronaldo Ramos | 24 de março de 2015 | Engajamento, Gestão, Governança, liderança, Motivação, Relacionamento
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Por Ronaldo Ramos*
Lembro-me perfeitamente da primeira vez em que ouvi a palavra “vetor”. E de como aprendi de maneira embaraçosa o seu significado. Foi na “aula inaugural” do curso de Engenharia, em trote dado por um veterano que se fez passar por professor e escreveu na lousa (sim, lousa!) uma lista de material na qual constava a “régua T circular” e uma “caixinha de vetores”. Não preciso dizer que fui até a loja da escola e apresentei os itens com a intenção de comprar tudo, para divertimento do atendente.
Hoje, muitos anos passados, procuro entender os diversos conflitos explícitos ou implícitos no ambiente de trabalho. E, principalmente, entre sócios, administradores e gestores, fazendo analogia com uma aplicação complexa, humana e gerencial da conhecida teoria de “cálculo vetorial”.
Vamos parar um minuto para entender o que seria um vetor e depois falarmos de “cálculo vetorial” e como prefiro olhar para conflitos como possíveis resultantes da soma de vetores diferentes.
Podemos partir do conceito da física e imaginar o vetor como uma flechinha ou um pedacinho de linha reta, no qual 3 principais características seriam consideradas:
1) A direção da flechinha ou, em outras palavras, em qual tipo de alinhamento, ideologia, princípio ou conjunto de princípios está a nossa intenção de caminhar, influenciar, provocar movimento;
2) A intensidade da vontade de caminhar, influenciar, provocar movimento naquela direção decidida anteriormente; pode ser um peso, uma dificuldade, um interesse particular, uma motivação, um engajamento, uma ambição. A parte “escalar” ou “módulo” do vetor;
3) O sentido dessa intenção de movimento, seja de oposição, apoio, distração, negativismo, otimismo, aversão ao risco ou promoção de novas iniciativas.
Agora, imagine os integrantes de um comitê executivo ou de um conselho gestor, um grupo de sócios ou apenas os membros de um clube em relacionamento com seus colegas: carregando, consciente ou inconscientemente (ou os dois) um conjunto de vetores com as características acima.
Como disse antes, esses vetores representariam alinhamentos próprios, ideologias, convicções, princípios, intensidades e motivações diferentes, pesos, histórias, ambições, habilidades, em diversos sentidos…
Bem-vindo ao mundo corporativo, ao mundo das associações, das organizações de trabalho, ao cálculo vetorial complexo, técnico e humano!
Seria muito fácil, e até um pouco sem graça, se conseguíssemos atribuir a cada profissional, sócio, colaborador, apenas um vetor todo o tempo. Todos seriam mais ou menos previsíveis e sempre apresentariam as mesmas posições, ambições e motivações.
Todos sabemos que as coisas não funcionam assim… Cada pessoa pode ser vista como um conjunto de vetores, com múltiplas ideias, desejos, percepções e culturas. Chegamos, então, por analogia, ao cálculo vetorial multidimensional!
A questão fundamental para os mentores é como prever o resultado da combinação (ou soma algébrica) de todos os vetores atuantes; a energia gasta pelo conjunto; e como trazer para a consciência dos participantes o seu próprio vetor e o impacto que causa no todo.
Para exemplificar, imaginemos um confronto de franca oposição. Os vetores teriam a mesma direção, intensidades diferentes e sentidos opostos. Nesse caso, embora a energia total gasta seja a soma dos esforços de cada um, o resultado final seria simplesmente a diferença entre as forças individuais, já que os sentidos são opostos e, assim, boa parte dos vetores se anulariam. Semelhante a uma situação de cabo de guerra.
A ideia é mostrar aos diversos agentes ou componentes de um grupo de acionistas, administradores e gestores que, de fato, não enfrentam um conflito de interesses ou, ainda, que atuam como soldados em batalhas ideológicas ao contrário: como diferentes vetores que devem ser compreendidos ao influenciar o resultado final. Dessa forma, podemos obter maior cooperação e entendimento e, em alguns casos, até maior empatia entre grupos aparentemente oponentes.
Esse enfoque mais racional e visual, talvez um pouco mais lúdico, de mostrar a importância de obtermos alinhamento e engajamento, vem demonstrando resultados práticos em minha experiência profissional com diversos agentes em empresas.
Vale a pena tentar!
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
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