Cultura, ou o que os colaboradores fazem quando a supervisão não está presente

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Por Ronaldo Ramos*

A cultura organizacional pode facilitar a colaboração dentro da empresa.
Da mesma forma como boatos podem preencher o espaço da falta de comunicação direta e clara, a cultura bem sedimentada, alimentada por premissas, crenças, valores e princípios compartilhados, pode permear a estrutura organizacional e a comunicação formal e de fato servir de norte para os momentos onde os colaboradores tenham de tomar suas decisões mais difíceis e quando a supervisão não necessariamente estará presente.

É o caso por exemplo de se decidir interromper uma determinada tarefa por entender que ela possa representar um risco muito grande para a segurança própria ou de colegas, ou ainda que exista risco de um prejuízo elevado para a empresa ou para a sociedade e o meio ambiente. Se a cultura correta estiver permeada e nutrida em uma empresa, ninguém precisará perguntar ao chefe para saber como agir.

A cultura de uma empresa é importante a ponto de ser apontada como responsável por desastres ou ainda exaltada por ter gerado resultados extremamente positivos.

E quando é exaltada por resultados positivos, facilmente vira vilã quando estes são invertidos. Parte integrante e motor da reputação.

Na mentoria, uma das principais razões do sentimento de inadequação vem do conflito de valores e da percepção de uma cultura de falta de transparência ou ainda que não é previsível o suficiente para servir de orientação para o comportamento de pares e superiores.

Em artigo publicado pelos Profs. Phanish Puranam e Roland Berger do Insead, eles simplificam o conceito dizendo apenas que “a cultura organizacional dá forma àquilo que os colaboradores fazem quando os líderes não estão olhando”…

E eles continuam, sugerindo como criar uma cultura de colaboração…

  • Definir consequências das ações (o enfoque baseado no incentivo)
  • Definir crenças sobre quais ações são adequadas (o enfoque da arquitetura, ou conjunto) de comportamentos esperados.

Estudos realizados ainda pelos mesmos professores indicam que a correta formatação inicial de uma situação (de que a mentoria se ocupa) com crenças estabelecidas a partir de uma retórica persuasiva, e/ou uma visão inspiradora ou ainda critérios de recrutamento bem estabelecidos, ou ainda com uma bem construída história sobre o futuro (como sugeriu Peter Schwartz em The Art of Long View, 1991) – pode, dentro de certas condições, conduzir a uma retro-alimentada cultura de colaboração, em vez de ser um mero simbolismo ou uma mera placa na sala de recepção da empresa.

Foram identificadas 3 intervenções que uma empresa pode fazer para transformar sua cultura

  • Critérios de seleção – identificar e evitar profissionais com tendências de priorizar resultados pessoais em detrimento de resultados do grupo (se esta não for a cultura desejada)
  • Socialização – investir em canais de treinamento e de comunicação oficiais, de cima para baixo na organização, determinando e reforçando um conjunto de comportamentos esperados dos colaboradores
  • Testes de campo dos comportamentos – aplicações práticas dos comportamentos vivenciados no dia-a-dia e interpretações constantes de decisões em diversas situações. Reuniões presenciais, discussões de casos específicos, exemplos, etc.

Claro que a capacidade individual de aprender ou de ajustar comportamento – estilos de aprendizado, interesses, status, percepção de ganhos, teimosia, etc, varia de indivíduo para indivíduo, e por esta razão formar times com diversidade de comportamentos e de formas de absorção de cultura e de crenças pode ser um grande aliado da organização e da implementação de sua estratégia de perenização da cultura.

Voltaremos brevemente a este tema com entrevistas onde nossos mentores nos contarão mais sobre suas experiëncias em situações de mudanças e/ou conflitos culturais dentro de organizações.
Aguarde!

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
www.CEOlab.net

A importância do legado na era da transformação digital

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Por Paulo Henrique Ferro*

É fato que as tecnologias emergentes estão contribuindo e influenciando diretamente as formas de consumo e o comportamento das pessoas.

Os movimentos sociais, as novas tendências, os estilos de vida e as experiências de consumo, ocupam novos espaços e trazem outra roupagem para os hábitos cotidianos. É a era da Quarta Revolução, do compartilhamento e da diversidade.

Os questionamentos sobre a pauta são vários, pois as transformações têm impacto direto no campo do trabalho, no uso dos recursos do planeta, nas formas de comunicação e interação das pessoas, no aprendizado, nas relações governo e organização, nas empresas globais e nos arranjos da economia.

Não podemos negar que a transformação digital tem atuado na solução de diversas causas e nas dores do mundo moderno. Porém, o desafio maior tem sido a falta de preparo do ser humano para lidar com a velocidade da tecnologia. É muito comum ver a disrupção atropelando aspectos morais e éticos, sem refletir sobre as consequências. Em virtude disso, a nossa responsabilidade diante da transformação digital vem aumentando exponencialmente. Isso converge para o assunto que irei explorar ao longo do texto: o legado. Acredito que ele nos traz uma dose de segurança para agir diante dos movimentos disruptivos.

O legado tem a força de enquadrar essas ações na perspectiva de um processo que está além daquilo que enxergamos. Ele é a parte intangível da obra do ser humano. É o complemento da experiência e da vivência; e não do aprendizado. O legado deve ser nossa grande obra, o resumo do que fazemos para o outro e para o mundo.

Desde a revolução industrial, nos ensinaram que a competição é a máquina do crescimento. Do crescimento material e não do crescimento como ser humano, acredito. O desenvolvimento humano supõe a existência e a potencialização da relação construtiva com o outro. Da compreensão das necessidades de cada um.

Assim nasce a colaboração.

Na prática, os desenhos organizacionais são definidos para criar uma empresa dirigida pela competição ou pela cooperação. Enquanto as organizações verticais são mais tendentes a competição, as estruturas horizontais abrem espaço para a colaboração, facilitado a contribuição.

Quando entramos no nível das relações e da intervenção do ser humano na empresa, compreendemos os espectros mais sutis que a circundam. É neste estágio que os sinais do legado se tornam evidentes e que o CEO deve atuar para criar algo novo. Por outro lado, no nível da Identidade da empresa, o legado se mostra por inteiro, por meio dos ritos e dos valores, impactando fortemente a organização.

Explorar a prática da mentoria nessa dimensão enriquece as discussões sobre o papel e a contribuição do executivo para o legado. A organização traz pistas para que ele se posicione no entendimento de sua atuação.

Para tanto, a existência de um legado supõe a aceitação de que você o recebeu e agrega sua contribuição para as próximas gerações. O legado, por sua vez, não deixa de existir. Ele passa por reparos ou uma simples ressignificação, mas ele se perpetua!

Paulo Henrique Ferro
*Mentor, Coach, Mediador Organizacional e Consultor em DO no CEOlab.
paulo.ferro@ceolab.net

Quem é e o que faz o Community Manager

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Por Alex Anunciato*

Community Manager (Gerente de Comunidade) é o profissional que define e executa estratégias de conteúdo nos canais digitais, monitora interações dos membros da comunidade e atua de acordo com o tom de voz de uma marca. Além disso, investiga a movimentação de concorrentes e faz uma constante análise de resultados obtidos a cada período.

A gestão das experiências dos usuários e consumidores nos meios digitais é cada vez mais importante para as marcas e é através das comunidades online que muitas pessoas expressam seus desejos, necessidades, críticas, dúvidas, interesses e todo tipo de opiniões sobre os mais diversos produtos, serviços e assuntos.

O Community Manager (às vezes também chamado de Gestor de Comunidades) é o profissional que tem seu discurso e ações totalmente alinhados com a linguagem e a estratégia da marca e, com base nessas diretrizes, faz a ponte entre a empresa/marca e seus clientes/usuários nos ambientes online.

Este profissional pode responder pelas interações com a marca em todos os pontos de contato com seu público (nos diversos perfis em mídias sociais, por exemplo) ou realizar esse trabalho somente em uma plataforma (como em fanpages e grupos do Facebook) ou pode, ainda, estar focado na gestão de um website específico criado única e exclusivamente para os interesses da própria comunidade e que permita participações e interações de seus membros. Tudo depende dos objetivos, valores de investimento e estratégias do negócio.

O trabalho de gestão de comunidades pode, dentre outras coisas:

  • gerar, a todo tempo, novos insights para as marcas
  • ser totalmente voltado para uma causa específica
  • inspirar o surgimento de novas ideias, produtos, serviços e soluções
  • mudar características de produtos ou soluções que já estão no mercado
  • descobrir novos nichos de mercado
  • monitorar pontos fortes e pontos fracos de concorrentes
  • possibilitar um entendimento mais profundo e honesto das reais necessidades das pessoas e da sua relação com determinados produtos e serviços

Estes são apenas alguns exemplos. Tudo isso e muito mais pode ser obtido com base na análise das interações e dos interesses dos membros da comunidade e ninguém melhor que o Community Manager para fazer isso porque, além de possuir visão estratégica e grande expertise em criação e gestão de conteúdos, esse profissional sabe fazer uso dos mais avançados recursos digitais.

O modelo de negócios tradicional da indústria da propaganda já se tornou coisa do passado. A maioria das pessoas assiste e acredita cada vez menos em anúncios publicitários. Atualmente, antes de comprar qualquer produto, muitas pessoas buscam saber qual é a experiência real de seus pares: os demais membros de confiança da sua comunidade.

Neste cenário, o Community Manager é um profissional-chave. É ele quem gerencia as expectativas dos membros de uma comunidade, busca agregar valor à vida dos participantes e atua para tornar as marcas mais lembradas e em sintonia com seus públicos. O Community Manager é o guardião das marcas nos ambientes digitais.

Alex Anunciato
*Consultor de Marketing e Comunicação Digital
anunciato@gmail.com

Processo justo, oceano azul e execução estratégica

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Por Ronaldo Ramos*

A dupla W. Chan Kim e Renné Mauborgne, que há 30 anos pesquisa a Estratégia do Oceano Azul, afirma que um dos grandes desafios de líderes e empreendedores é compreender que a atitude e o comportamento das pessoas devem ser considerados como valores da organização.

A empresa deve ser vista como um organismo único, em que o desempenho no processo e o resultado refletem a identidade e participação de todos. As atribuições não são apenas da alta administração e da gerência intermediária. Todos devem atuar em prol da superação dos desafios organizacionais que a adoção de uma determinada estratégia representa.

Esse movimento mais orgânico, mais sistêmico, acontece quando os colaboradores são reconhecidos e suas opiniões consideradas. Assim eles se sentem motivados a executar o combinado. De coadjuvantes passam a atuar como transformadores de uma nova cultura em que a confiança e o comprometimento estimulam a cooperação.

Isso nos conduz ao sexto princípio da estratégia do oceano azul, referenciado na edição estendida do best-seller “A Estratégia do Oceano Azul”, cujo objetivo é mitigar o risco do sentimento de exclusão por parte dos membros da organização e criar condições que ajudem a minimizar a desconfiança, a falta de cooperação e até mesmo a sabotagem. As empresas precisam ir além das recompensas financeiras.

Para que essa dinâmica aconteça é fundamental que haja o engajamento das pessoas-chave antes da concepção da estratégia. Emocionalmente as pessoas querem ser reconhecidas pelo seu valor como seres humanos. Intelectualmente, elas almejam o reconhecimento de suas ideias e opiniões.

Quando há a colaboração, todos se tornam capazes de encontrar soluções inteligentes para os problemas identificados. Muitas vezes, o segredo é aprender a construir novos scripts para desempenhar novos papéis diante das turbulências internas, com motivação e energia.

Enfrentar as turbulências dos oceanos não é tarefa fácil. Porém, quando se trata da estratégia do oceano azul, a turbulência é maior, afirmam os autores. Por quê? Porque ao saírem da sua zona de conforto, as pessoas querem compreender qual é a verdadeira razão da mudança. Porém, quando existe confiança entre as pessoas, o medo da mudança diminui.

É dever da liderança antecipar obstáculos à estratégia e desenhar possíveis rotas de mitigação para o processo de mudança. Se a ideia não fizer parte da cultura, os esforços de implantação poderão resultar em perdas de tempo e recursos essenciais à organização. Afinal, toda execução estratégica implica num processo de “change management”.

O recente artigo “Blue Ocean Strategy & Shift Tools”, publicado por Kim e Mauborgne traz uma reflexão sobre três princípios complementares que regem o conceito do processo justo.
São os chamados Três “Es”: Envolvimento, Explicação e Clareza das Expectativas.

“Envolvimento” significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que têm impacto sobre eles. A “Explicação” está atrelada ao entendimento e à compreensão dos critérios na busca pelos interesses da empresa. É o poder do feedback verdadeiro, específico, respeitoso e oportuno para promoção do aprendizado. E por último, “Expectativa” envolve a definição das regras do jogo após a elaboração da estratégia. Significa ter consciência sobre escolhas, desafios e consequências.

A questão é como esses princípios podem contribuir e influenciar na implementação das mudanças estratégicas com mais consistência e velocidade. Ao aplicar o processo justo os membros tendem a se comprometer com os resultados. Eles priorizam os interesses da organização em relação aos pessoais, por se sentirem integrantes do organismo maior. A partir de então a construção do espírito de cooperação voluntária poderá fluir de maneira espontânea e colaborativa.

Por meio da empatia, respeito e clareza de ideias o líder pode propiciar um ambiente de confiança. O processo justo não se aprende da noite para o dia. O exercício da prática e a curva de aprendizado são essenciais. A mentoria é um caminho que ajuda os líderes a encontrarem respostas para seus questionamentos. Com métodos e soluções sob medida, os líderes compartilham experiências com o apoio de conselheiros especialistas em liderança e gestão de equipes.

Ronaldo Ramos
*Fundador do CEOlab e professor associado da FDC
ronaldo.ramos@ceolab.net
www.CEOlab.net

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