por Mauricio Ramos | 19 de fevereiro de 2024 | Uncategorized
Por Paulo Henrique Ferro (*)
“O rio quando encontra o oceano deixa de ser rio, mas o oceano continua sendo oceano, um pouco transformado” – Autor desconhecido.
Existe um mundo em torno da liderança, seja do ponto de vista teórico acadêmico ou mesmo prático. De certo, é preciso estudar o tema como um todo. A escolha que faço em mentorias é partir da minha experiência, como gestor e conselheiro por mais de 40 anos.
Desde que ocupei meus primeiros cargos de direção como C-Level, comecei a anotar as experiências vividas que me impactavam na carreira e na vida. Registrava apenas na forma de títulos, que depois sistematizei em tríades.
Tríades são diagramas que dão uma conotação sucinta a alguma coisa. Funcionam como um excelente suporte para fazermos análises e comunicarmos a essência de algo. Podem ser utilizadas em várias situações quando queremos colocar foco.
Na questão da liderança, a partir da minha experiência, organizei e registrei quatro dimensões de tríades que recomendo aos líderes, sobretudo aos que estão iniciando como C-Levels, que estudem e considerem na busca do seu contínuo desenvolvimento.
Saúde Empresarial
A tríade “Tendências/Proposta de Valor – Oportunidades – Risco” significa olhar para o negócio, para o que eu entrego além do preço, qualidade e prazo de entrega. Trata-se da proposta de valor, o que eu realmente transcendo para além das questões intrínsecas do meu produto ou serviço.
Aqui o foco é a saúde do negócio, do empreendimento. Sem uma proposta de valor sólida e articulada, é possível que a empresa seja prejudicada principalmente em sua perenidade.
O que devemos nos perguntar nesta tríade é “consigo ouvir o inaudível?”, “consigo ver o invisível?”, “consigo ver a grama crescer?”.
Por mais que a nossa visão seja um sentido dominante, muitas vezes a gente pode não estar reparando em algo que está bem diante dos nossos olhos. Muitos produtos rompedores de mercado vêm de alguém que viu algo, imaginou alguma coisa, e materializou essa visão na forma física. Como na escultura de Michelangelo; segundo ele, a obra final já estava lá na pedra bruta, só foi preciso lapidar e tirar o excesso.
Saúde Financeira
Em “Caixa – Preços – Salários”, o foco é obviamente a saúde financeira da empresa. Neste sentido, é preciso que a liderança conheça custo, tenha uma boa noção de salários e benefícios. São itens muito importantes que potencializam e, por trás disso, vem a produtividade. Em geral, falhar no diligente acompanhamento e ação, se necessária, pode se tornar desastroso.
Caixa é rei dentro da empresa. Se você tem um problema com caixa pode ser o último que terá. Basta ver a coletânea de empresas que estão falindo por conta disso. Uma máxima dizia que “as empresas quebram pelo caixa, não pelo balanço”, em uma alusão de que todas as virtudes e talentos ou equívocos da gestão desembocam no caixa.
As perguntas-chave de um líder neste sentido têm a ver com senso de urgência e com conhecimento. Qual o momento de intervir e o de não fazer nada? O que eu não sei e o que preciso buscar saber?
Em princípio: um líder é um generalista; pode ter ênfase maior em uma ou outra área, mas precisa ter conforto para navegar nas temáticas que forem essenciais ao seu negócio.
O que importa é ter consciência sobre o que precisa saber. Ser um líder é desenvolver uma visão ampla de contexto, saber com clareza para o que dizer sim e o mais difícil, para o que dizer NÃO; esta última, uma habilidade trabalhosa de ser desenvolvida.
Saúde Mental
“Coerência – Transparência – Respeito” tem a ver com relações, com a cultura da empresa. Esta tríade pode estar na raiz da saúde mental dos indivíduos e dos grupos. O líder tem que estar conectado em construir um ambiente de confiança, fazer o que fala e estimular os liderados a abraçarem a prática da empatia de maneira genuína.
O que estamos observando nos tempos atuais é que, por conta de disfunções nesta tríade, assédio, burnout e outros problemas de saúde mental são uma preocupação constante.
Para refletir sobre isso, o líder deve se perguntar: “como eu desenvolvo um grupo maduro?”, “como lidar com esse mundo imperfeito?”.
Observo as pessoas reclamando do mundo, da companhia, do time, do parceiro, do chefe, das catástrofes, da guerra. Parece que a maioria tem uma expectativa de que o mundo é um poço de perfeição. Só que sabemos que o mundo, assim como o ser humano, é imperfeito. O que me resta fazer? Aprender a lidar com isso continuamente.
É preciso que a liderança tenha essa habilidade, essa tranquilidade de lidar com o mundo imperfeito, que não se assuste com a imperfeição que está em volta de todos nós. Outro ponto fundamental é cuidar das relações, pois elas exercem forte impacto sobre as corporações.
Saúde Espiritual
“Minhas Raízes – Meus Encontros – Minhas Escolhas” se resume à saúde espiritual. É o acervo de experiências de cada pessoa e como ela lida e reage aos acontecimentos, com as fraquezas tanto minhas como a dos outros.
A empatia está muito próxima da espiritualidade do ponto de vista antroposófico. A minha visão de mundo já diz um pouco do meu espírito. É triste ver as pessoas que se deixam levar pelo “sensacionalismo” do noticiário, que está na casca e não na essência, e não investem em desenvolver uma metavisão, que vai além do significado das coisas que o passado está nos entregando e das obviedades contidas no presente e, muitas vezes, no próprio futuro que pensamos.
A saúde espiritual vem fundeada no autoconhecimento. Um grande caminho para isso é a biografia humana, que atribui significado a esses fatos no tempo e ressignifica para hoje. Isto é um exercício espiritual muito importante, pois traz nutrição e provê força para o momento em que se está vivendo e também impulsiona o autoconhecimento.
A grande pergunta nesta tríade é “como tomar a minha vida nas minhas próprias mãos?”.
O mundo está voraz por nos absorver, sequestrar nosso “eu”, mas há muitos casos que indicam que é possível defender-se destes ataques; nos mais variados aspectos e dimensões. Desde que se invista no espiritual e no conhecimento de si mesmo. Daí, novamente, o autoconhecimento aparece como uma força imperiosa para as lideranças.
Este artigo é um recorte da vida prática e que nos remete à frase que inicia este texto, podendo nos revelar um sentido mais profundo da liderança que resumo assim:
“A liderança quando flui pela organização e encontra a sociedade deixa de ser liderança e passa a ser parte do mundo, um pouco transformado”.
(*) Paulo Henrique Ferro é consultor sênior, mentor certificado do CEOlab, coach PCC e mediador organizacional.
Neste texto não foi usado nenhum recurso de IA.
por Mauricio Ramos | 7 de fevereiro de 2024 | Uncategorized
Por Maria José Tonelli, Maria Cristina (Kika) Ricciardi e Ana Gati(*)
Diversidade é um conceito que precisa ser praticado na latitude de seu espectro. É por isso que o CEOlab tem, entre seu coletivo de mentores, pessoas que se distinguem pelas experiências, competências, gerações e gêneros, entre outros aspectos. No último quesito, mentoras com experiência internacional, em corporações globais, negócios insurgentes e até mesmo academia, podem contribuir para o desenvolvimento de mulheres em ascensão profissional, que encaram uma série de desafios, agregando a essa relação empatia, fortalecimento e identificação.
Artigo publicado recentemente pela revista GV Executiva, com o título “O Impacto dos Estereótipos na Carreira de Mulheres”(**), traz o estudo da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que evidenciou as 15 principais barreiras, formadas por crenças e padrões históricos, para as mulheres chegarem a cargos de liderança nas empresas. Na lista, em 8º lugar, estão os estereótipos contra mulheres, e, em 12º lugar, o viés de gênero nos processos de recrutamento e promoção.
Ainda que inconscientes, os vieses prejudicam a carreira e a retenção de talentos de mulheres. Criam distorções que são responsáveis por influenciar negativamente a tomada de decisão, o comportamento e o julgamento de gestores, levando à discriminação e reduzindo as chances da equidade de gênero.
Entre os exemplos de vieses inconscientes estão: a convicção de que cargos de liderança estão associados a homens, enquanto mulheres são associadas a cargos de menor responsabilidade. Ou que mulheres têm menor aptidão para as STEMs (Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática).
Vale ressaltar que vieses estão presentes em homens e mulheres, não é apenas uma característica masculina. Essa questão está presente em processos de tomadas de decisão, como mostrou Herbert Simon, prêmio Nobel de Economia, em 1978.
Há pesquisas que embasam e reforçam a existência de vieses, incluindo experiências em que o processo de recrutamento e seleção às cegas (em que o gênero não é revelado), comparado ao tradicional, trouxe como resultado uma maior contratação de candidatas mulheres.
Um estudo da McKinsey apontou mais desafios para as mulheres em contratações e promoções em todos os níveis hierárquicos, sendo que o pior impacto está no primeiro passo para o nível gerencial. Mulheres têm menor probabilidade de contratação para cargos gerenciais, e, no caso das promoções, para cada 100 homens promovidos a gerentes, apenas 72 mulheres são selecionadas. Como resultado final: dos cargos de gerente, 62% são ocupados por homens, e 38%, por mulheres.
Diversidade de gênero é poderosa ferramenta
No combate aos vieses inconscientes, a diversidade de gênero no ambiente empresarial é uma poderosa ferramenta, por meio da qual uma mulher pode dar suporte às suas colegas e essa aliança influenciar positivamente seus pares e líderes.
Empresas majoritariamente lideradas por homens e mercados prioritariamente masculinos – nos quais os vieses são ainda mais presentes – também podem se beneficiar de mentoria com mulheres, que podem trazer a reflexão acerca desses estereótipos, resultando na conquista de uma representatividade de gênero nas empresas, com mais mulheres ocupando cargos de gestão e liderança.
A diversidade de gênero, raça, idade, e de classe social pode trazer impactos financeiros e não financeiros nas empresas, já que promovem criatividade e performance e reforçam a reputação, além de maior conexão com os consumidores, como mostra o estudo publicado pela ONU Mulheres(***).
Representatividade na liderança
É essencial que as mulheres se vejam representadas e acreditem que também podem chegar à liderança. A experiência e a inspiração de outras mulheres que conseguiram superar esses vieses podem ser de grande valia para o fortalecimento e a mudança de mentalidade.
Para além dos vieses, há também as questões sociais que, grande parte das vezes, permeiam o universo feminino. A mulher acaba tendo, por razões historicamente sociais e culturais, maior preocupação com a família. Somos mais cobradas por nós mesmas e pela sociedade e fazemos jornada múltipla. Todos esses aspectos fazem com que se tenha uma identificação maior entre mulheres, para que se crie a tão necessária “química”, a empatia que precisa acontecer entre mentora e mentorada.
Obviamente, mulheres mentoras também agregam aos homens líderes, sobretudo os que querem genuinamente incluir lideranças femininas em seu quadro de funcionários. Portanto, a atenção aos vieses e possíveis caminhos para enfrentá-los podem ganhar luz nas mentorias, agregando tanto aos homens como às mulheres.
Formas para eliminar vieses de gênero
Estudos mostram que, para mudar pensamentos e atitudes, as pessoas devem tomar consciência do impacto negativo de vieses de gênero, atribuindo uma nova forma de olhar e pensar sobre a importância de uma cultura inclusiva e do aumento dos talentos femininos nas empresas. Esse é o início da jornada para eliminar vieses, além do primeiro passo que é o de reconhecer que eles existem.
O artigo da GV Executiva também cita outras formas de combate aos vieses, tais como: realizar revisões periódicas de processos importantes como avaliação de desempenho, calibração e promoção, com a preparação de materiais para relembrar as pessoas dos principais vieses e seu impacto; a participação em grupos de afinidade de gênero nas organizações; treinamentos e workshops continuados para a tomada de consciência.
Tudo deve partir, evidentemente, da conscientização da liderança. Somente desta forma a empresa ou a organização estará pronta para eliminar vieses de gênero e estereótipos que prejudiquem a contratação e a retenção de talentos femininos e, de fato, instaurar processos de inclusão e equidade de gênero.
Por fim, vale ressaltar que a mentoria multidisciplinar do CEOlab procura abordar o profissional na sua totalidade, além dos aspectos técnicos e de gestão.
Principais barreiras para as mulheres chegarem a cargos de liderança (estudo OIT):
1. Responsabilidades domésticas maiores para mulheres do que para homens;
2. Funções diferentes atribuídas pela sociedade para homens e mulheres;
3. Cultura corporativa masculina;
4. Mulheres com experiência insuficiente em cargos de gestão e liderança;
5. Poucos role models femininos na liderança;
6. Homens não incentivados a terem responsabilidades em casa (com afazeres domésticos e cuidado com os filhos);
7. Falta de políticas e programas para promover a igualdade de gênero;
8. Estereótipos contra as mulheres;
9. Falta de treinamento de liderança para mulheres;
10. Falta de soluções para trabalhos flexíveis;
11. Ausência de estratégia para retenção de mulheres qualificadas;
12. Viés de gênero nos processos de recrutamento e promoção;
13. Cargos de liderança e tomada de decisões considerados apenas para os homens;
14. Políticas de igualdade de gênero não implementadas;
15. Leis inadequadas sobre trabalho e não discriminação.
(*) Ana Gati, Maria Cristina (Kika) Ricciardi e Maria José Tonelli são mentoras associadas ao CEOlab.
(**) Revista GV Executiva, edição vol. 22, nº 1., Especial Mulheres na Liderança.
(***) http://www.onumulheres.org.br/wp-content/uploads/2021/09/Business-Case_Report.pdf
por Mauricio Ramos | 15 de janeiro de 2024 | Uncategorized
Maria José Tonelli*
Recentemente, um amigo me enviou um post do Instagram em que um senhor, aparentemente muito seguro de si, vendia um programa para formação de mentores em três dias, com a promessa de que seria possível ganhar muito dinheiro com essa atividade. Em um mundo em que as informações e as desinformações correm em alta velocidade, separar o joio do trigo é essencial.
A pergunta que fica é: por que muitas pessoas e empresas ainda se encantam com promessas mirabolantes? O fato é que não é somente em mentoria que programas desse tipo são difundidos. Há toda uma gama de modismos gerenciais ao longo da nossa história.
Alguns modismos em gestão começaram já nos anos 50, por exemplo, “Gestão por objetivos”. Nos anos 60, os “T-groups”; nos 70, a “Experience curve”; e, nos anos 90, com qualidade total, reengenharias e organizações de aprendizagem. E é possível observar que muitas ideias clássicas chegam hoje empacotadas com novos nomes, vendidas como inovação.
Ainda que “modismos gerenciais” possam facilitar a rápida difusão de inovações, os líderes precisam ficar atentos para não adotar medidas superficiais frente a problemas complexos, além de observarem se estão diante de profissionais competentes ou de vendedores astutos.
Valor da sabedoria e da experiência
Programas robustos de mentoring, no entanto, estão bem distantes de modismos gerenciais. Promovem o desenvolvimento de lideranças e precisam ser oferecidos em contextos apropriados e protegidos. A mentoria exercida por profissionais tem metodologia e “o valor da sabedoria que vem da experiência e da idade”, como mostrou um artigo recente do The Economist. A mentoria é exercida em pares e, portanto, mentor e mentorado precisam estar imbuídos do interesse genuíno de crescimento e expansão de consciência.
Multimentoria e mentoria reversa
Há modalidades já reconhecidas com a prática de mentoring. Entre elas, a multimentoria, em que o mentorado tem a oportunidade de conversar com diferentes mentores com diversas experiências, metodologia desenvolvida pelo CEOlab e que tem sido incentivada em muitas empresas.
A mentoria também pode ocorrer entre colegas mentores da própria empresa. Para isso, novamente mentores experientes podem ensinar o que é mentoria em programas desenvolvidos de acordo com a necessidade das empresas, com apoio do CEOlab na formação dos pares internos.
A mentoria reversa, na qual colaboradores mais novos transmitem conhecimento aos mais velhos, também é uma tendência assertiva, sobretudo neste momento em que temos o convívio de diferentes gerações nas empresas. Mas, mais uma vez, a formação dos pares precisa ser bem cuidada para não gerar desconfortos.
Como foi pontuado, a mentoria com profissionais com experiência é cada vez mais importante. E esses profissionais, que acumularam conhecimento e sabedoria ao longo de décadas, podem ser ainda mais valiosos em tempos incertos.
*Maria José Tonelli é Doutora em Psicologia Social, especialista em Comportamento Organizacional, com mais de 30 anos de experiência em liderança. Professora titular na FGV EAESP e Mentora associada ao CEOlab.
Referências
Abrahamson, Eric (1991) Mangerial Fads and fashion: the Diffusion and Rejections of Innovations. Academy of Management Review 1991, Vol. 16, No. 3, 586-612.
Furham, Adrian (2015). Fads and Fashions in Management. The European BusinessReview,July, 20, 2015.
Chopra, Vineet e Saint, Sanjay (2017) Sixthings every mentor should do. Harvard Business Review, March 29, 2017.
Melville, Herman (2023) “The benefits of a good workplace mentoring is undeniable”. In: The Economist, 24th August, 2023.
Westring, Alyssa (2021) Why you need multiple mentors. Harvard Business Review, June,22, 2021.
por Mauricio Ramos | 3 de janeiro de 2024 | Uncategorized
Ronaldo Ramos*
Um líder pode demonstrar vulnerabilidade? Em outros tempos, quem ocupava a liderança era visto como herói, uma pessoa forte, que sabia todas as respostas, capaz de tomar qualquer decisão. Até as mais difíceis. Um fardo muito pesado para qualquer indivíduo. Atualmente, essa visão tem mudado consideravelmente.
No entanto, o líder ainda lida constantemente com a questão da solidão, do isolamento na posição em que ocupa, nas decisões que precisa tomar. Neste sentido, a vulnerabilidade não é uma fraqueza e sim a capacidade de compartilhar dúvidas, incertezas ou aquilo que não está dando certo. A minha pergunta-chave para os mentorados é sempre a mesma: o que está te tirando o sono ultimamente?
A mentoria oferece um ambiente intimista onde o C-Level pode se sentir vulnerável nessa solidão, compartilhar com outro executivo aquilo que não dividiria com mais ninguém. Esta é a grande questão que os mentorados trazem quando me procuram. A de estarem sozinhos diante de um dilema pessoal ou profissional, tais como: assumir ou não a empresa familiar ou a solidão na tomada de decisão nos processos da empresa.
O poder da pergunta
Importante ressaltar que o mentor não traz respostas prontas diante das situações expostas pelos mentorados e sim perguntas, que levam a reflexões que não seriam feitas de outra forma. A pergunta é um portal que se abre em busca de se enxergar melhor determinada situação. Sinaliza como é que alguém deve mudar seu comportamento para observar a natureza do problema.
Recentemente, em conversa com a mentorada Juliana Gonçalves, CEO da Gráfica Gonçalves, ela abordou esse ponto:
“Os mentores não falam o que fazer. Se há essa pergunta, o mentor volta com outra pergunta. A mentoria ajuda a refletir aonde você está e aonde quer chegar. E esse passo a passo foi muito importante e fundamental na minha carreira (na minha vida e na da empresa), me deu mais segurança para achar o caminho. Faz toda a diferença ponderar, refletir, analisar os prós e os contras, e escolher com calma e critério. Quando iniciei a mentoria, estava em um momento da carreira em que precisava tomar uma decisão. Sou de empresa de família, não sabia se ficava ou buscava outros caminhos. Se não tivesse feito mentoria, dificilmente conseguiria sair da angústia sozinha e teria feito opções erradas, mais duras e difíceis”.
Quem nasceu líder?
O fato é que ninguém nasce preparado para se tornar um líder e ter de lidar com uma enormidade de decisões. De repente, você é colocado na cadeira de gestor, diretor, CEO. Porém, para se manter nesta cadeira e continuar priorizando a saúde (mental, sobretudo), é preciso assumir que não sabe de tudo, que não estava preparado para todos os desafios.
Abordei esse ponto em conversa com outro mentorado, Carlos Bertozzi, Managing Director da Hella do Brasil,que nos contou como foi importante para ele reconhecer que essa ajuda era relevante e necessária:
“Primeiro, eu me debati com o desafio de como encontrar o mentor ideal, precisaria de empatia e troca entre dois executivos. No início, tinha dúvidas se ia dar certo e, agora que o tempo passou, a gente olha pra trás e fica evidente a evolução profissional. Para ser mentorado é preciso se despir de todas as formas de orgulho, você faz perguntas de todos os níveis. E o trabalho do mentor sempre foi o de ouvir, fazer perguntas e ponderar. A mentoria abre portas que eu nem sabia que existiam. É uma relação de muita confiança que vai se intensificando. Acredito que a fase inicial da mentoria dure dois anos e isso depende da dinâmica e do momento da empresa. O negócio vai direcionar o momento atual, se é de refletir sobre cultura, governança, estruturação…”.
Confiança, conhecimento e networking
O ambiente de confiança é fundamental para que o trabalho de mentoring alcance os objetivos esperados. E isso vai se construindo aos poucos, a cada encontro, com a convivência e as trocas. Inclusive, a última não acontece somente entre mentor e mentorado.
Em entrevistas, costumo me descrever como um aprendiz, um tanto inquieto e curioso; outro tanto equilibrista e investigador. Gosto de aprender com vivência, leitura, cursos. Gosto de formular minhas próprias perguntas. Gosto de aprender coletivamente. Deve ser por tudo isso que me veio a criação do CEOlab, que, além da multidisciplinaridade de mentores, também promove encontros e um ecossistema em que é possível interagir com outras pessoas. Fazer conexões. Buscar um alívio para essa solidão que tantos sentem e, quando nos encontramos, percebemos que é um lugar comum.
*Ronaldo Ramos é fundador do CEOlab, membro de conselhos de Administração e Consultivo, especialista em gestão de times multidisciplinares e multiculturais. É presidente da CCBC – Câmara de Comércio Brasil-Canadá e conselheiro da Santa Helena.
por Mauricio Ramos | 14 de novembro de 2023 | Uncategorized
Um dia para lembrar e relembrar. Foi assim a celebração dos 10 anos do CEOlab, com a participação de mais de 40 mentorados representando uma década de relações de confiança e apoio mútuo.
O fundador do CEOlab, Ronaldo Ramos, fez um discurso que ilustra a trajetória dessa iniciativa e como vem impactando a vida de tantos gestores. “Cada mentorado aqui presente tem uma história e eu tive o privilégio de fazer parte de uma grande parte dessas histórias. Ao longo desta caminhada, construímos relações profundas e sinceras, de desenvolvimento, crescimento, aceleração e compartilhamento de questões íntimas e pessoais”.
Entre os presentes no evento, Henrique Bottura, mentorado do CEOlab há sete anos, falou do sentimento de gratidão por tantos aprendizados vividos durante muitos momentos:
“Sou psiquiatra e empresário. Sempre acreditei que é um diferencial tremendo o empresário que faz mentoria. Quando olham para o executivo, as pessoas não costumam ver o quanto temos de aprender, lidar com dilemas, nos transformarmos. Ter alguém que já vivenciou tudo isso e, com um nível moral e intelectual, que te ajuda a traduzir o que está vivendo, faz com que possamos pensar com clareza. É uma economia de anos. Foram várias coisas que a gente já viveu (eu e Ronaldo) e ele acompanhou esse processo, de um empresário júnior se tornando em alguém mais maduro”.
Mentorada há seis anos, Simone do Santos Barione, CEO do Grupo Teckma Engenharia, procurou a mentoria ao assumir o desafio da nova posição de CEO da empresa familiar:
“A mentoria me ajudou a identificar metas pessoais e profissionais, bem como a desenvolver habilidades e conhecimentos necessários para alcançá-las. Contribuiu para que eu desenvolvesse planos de ação para meu crescimento, assim como para a promoção de uma mentalidade empreendedora. Como atuo em uma área dominada por homens, ser uma mulher na gestão é um desafio diário. A mentoria me deu as bases para desenvolver habilidades de liderança inspiradora e manter foco no que é melhor para a empresa, auxiliando na superação de algumas situações neste sentido”.
Simone lembrou sua participação em um painel conduzido pelo CEOlab, com a temática Mulheres no Mercado de Trabalho: “Foi muito enriquecedor descobrir que não estamos sozinhas e que estamos protagonizando igualdade de gênero, implementando políticas de igualdade e incentivando a diversidade”.
Para além da mentoria, o CEOlab também atua na construção de relacionamentos e networking. “O CEOlab planta sementes e vamos continuar a semeadura. Para 2024, há muita novidade porvir. Entre elas, a expansão do CEOlab Hub, com encontros presenciais a cada trimestre, exclusivos para CEOs e convidados especiais”, anunciou Ronaldo.
Durante o evento, Ronaldo também comemorou a década de atuação em companhia dos mentores associados ao CEOlab: Paulo Henrique Ferro, Maria José Tonelli, Maria Cristina (Kika) Ricciardi, Walter Mendes de Oliveira Filho, Ana Gati e Maurício Del Buono Ramos.
por CEOlab | 24 de agosto de 2023 | Comunicação, Estratégia, Gestão
Por Maurício Del Buono Ramos*
A complexidade de um mundo em constante transformação torna o trabalho das lideranças ainda mais desafiador. Diversidade de pontos de vista, pressão por resultados ao mesmo tempo em que se valorizam as demandas sociais, limitações de poder, ESG, IA, soft skills, Mundo VUCA ou BANI… São muitos os desafios que atravessam a gestão atualmente. Para lidar com tudo isso e muito mais, o perfil da liderança precisa ser bem diferente do que era de costume no tempo dos nossos ancestrais.
Nas minhas aulas no curso de pós-graduação na FESP (Fundação Escola de Sociologia e Política), discutimos ideias e formatos predefinidos e preconcebidos do que deveria ser um líder. E me vem sempre a reflexão que um indivíduo não pode ser moldado com base em outras pessoas que já exerceram o papel de liderança ou de comportamentos no âmbito histórico.
Quando se fala em liderança surgem as referências militares: Marco Aurélio, Maquiavel. No contraponto, estão as novas biografias de empresários de sucesso. Esses modelos, no entanto, tentam moldar as pessoas em uma suposta ideia do que seria um líder bem-sucedido. Mas será que todos se encaixam em modelos predeterminados? Será que o mundo está pedindo por líderes que seguem fórmulas prontas? Obviamente, não!
O meu trabalho em mentoria segue em uma linha que parte do pressuposto que todo mundo é plenamente capaz de exercer um papel de liderança. Cada um tem elementos dentro de si que possibilitam executar essa função. O que se precisa encontrar é: “onde a pessoa se torna líder”, “como ela lidera”? Para buscar responder a essas duas questões de forma assertiva, não se pode optar por determinar isso de cima para baixo (seguindo padrões e modelos). Em vez disso, é preciso vivenciar o autoconhecimento.
Mentoria para buscar a identidade da liderança
Um pouco antes do lockdown, ministrei uma mentoria coletiva que recebeu o nome de Máscaras da Liderança. Foram três dias de retiro, em que oito CEOs com experiências bem diversas, quatro mulheres e quatro homens, puderam vivenciar como se relacionavam como líderes.
A vivência buscou encontrar, na pessoa, a maneira como ela consegue liderar, que é diferente em cada um. Não tem como criar um padrão. Uma pessoa pode liderar por vínculo afetivo, outra por vínculo de humor, outra, ainda, pelo carisma. Somos pessoas diferentes e cada um tem em si essa capacidade de liderar, só tem que descobrir a sua própria identidade.
De outra forma, o líder que vive na superficialidade de imitar padrões ou ideias preconcebidas pode ter dificuldade de transmitir confiança aos liderados. E, assim, fica difícil conseguir criar um vínculo mais íntimo, que se estabelece apenas por meio da confiança e da autenticidade.
Para trazer esses aspectos à tona, utilizo um combinado de metodologias, como exercícios preparatórios de relaxamento, liberação muscular ou respiração, que permitem aos participantes se desligarem das tensões e se conectarem com uma percepção maior do entorno. Tendo essa percepção, o indivíduo inicia um processo de envolvimento com elementos intrínsecos dentro de si. Também busco utilizar jogos de teatro, como teatro de máscaras, além de jogos corporativos.
Neste processo, priorizo o corpo e não o intelecto. Proponho movimento; o grupo precisa se locomover muito e pouco se fala. Há uma infinidade de respostas que estão no corpo!
Comunicação tem aspectos conscientes e inconscientes
Outro ponto importante também é a comunicação. O mundo corporativo é muito restrito à comunicação verbal e racional. No máximo, trabalha-se a Comunicação no Figurino, como costumamos falar no teatro, que é a comunicação dos aspectos estéticos (valoriza a roupa que cada um usa, a marca). Porém, existem outras vertentes, no nível da comunicação inconsciente, que se trata da posição do corpo, da maneira de andar.
Quando eu faço um trabalho de preparação de corpo, eu vou destrinchando tudo isso. A dica é: “preste atenção ao que o seu corpo está comunicando, ao que o outro está entendendo, não de forma consciente. A maneira como você está se movimentando transmite que você é uma pessoa confiável”? Por meio de reflexões neste sentido, eu vou “isolando” aspectos conscientes da comunicação e vou trabalhando em cima deles.
Então, na comunicação, há desde aspectos técnicos conscientes, como a comunicação verbal, em que é possível se trabalhar a projeção da voz, a eloqüência, pois a maneira como um indivíduo fala pode criar ou não uma conexão com o próximo. Até chegar na comunicação não-verbal, na preparação corporal. Como se prepara um corpo para ficar 8, 10 horas em uma reunião ou para se apresentar para um cliente, para uma entrevista de emprego.
De alguma forma, tanto a comunicação como a capacidade de descobrir o potencial do líder em si mesmo envolvem processos de autoconhecimento. E, citando um trecho do livro “Liderando pela Essência” (Jaime Moggi): “Todo processo de autodesenvolvimento acontece com a máxima de autoconhecimento…Quando discorremos sobre o desenvolvimento de nossa capacidade de liderança, estamos, em essência, falando em permitir que nosso potencial, como seres humanos, se expresse em sua totalidade. Permitir ser tudo aquilo que ‘eu’ posso ser. Que aquelas competências existentes em potência dentro de nós se tornem manifestas. É um caminho estreito, cheio de perigos e desafios, mas, também, cheio de recompensas”.
*Maurício Del Buono Ramos faz parte do grupo de mentores do CEOlab. É consultor e facilitador de treinamento de desenvolvimento humano. É ator, professor universitário e utiliza elementos teatrais e da psicologia social em suas oficinas e mentorias. Ministra oficinas de liderança e de preparação corporal.
por Ronaldo Ramos | 13 de julho de 2023 | Mentoria
Por Ronaldo Ramos*
Após anos de experiência em mentoria, o conceito de multimentoria vem ganhando relevância e se consolidando a partir da vivência dos nossos mentorados e mentores. A exigência dos nossos clientes é a mola propulsora do trabalho do CEOlab e ouvi-los faz parte deste reconhecimento. Neste sentido, para além da conceituação teórica, que embasa a metodologia, iniciamos uma série de artigos com depoimentos e casos reais envolvendo multimentoria, mentoria e processos sucessórios nas empresas.
Em relação à multimentoria, há mentorados que passaram por atendimento com um profissional da área financeira, depois com outro de estratégia e, em seguida, de marketing, por exemplo. Esse é o caso do CEO da Santa Helena Indústria de Alimentos S/A. A mentoria teve início com Renato Fechino, presidente do conselho da empresa. Não foi um período muito longo de mentoria com Fechino, mas que trouxe resultados significativos e a validação do processo:
“Para mim, o processo de mentoria foi muito valioso e indico para os cargos mais elevados porque melhora tanto o resultado corporativo como o entendimento do profissional quanto ao papel dele na empresa e na vida. Traz muitas reflexões, saímos com várias questões para serem respondidas. Mexe com a gente porque são perguntas que sequer ousamos nos fazer, e os mentores são todos profissionais calejados, com muita experiência. Depois de mim, o CEO da Santa Helena participou da multimentoria do CEOlab e, agora, indicamos para o diretor geral da Terranuts (empresa do mesmo grupo). Acredito que vai contribuir muito com a carreira dele, uma vez que está almejando o cargo de CEO”.
Costumamos pensar que o processo sucessório em uma empresa tem início quando o profissional toma posse do cargo. No entanto, o começo desta empreitada acontece muito antes disso; envolve, sobretudo, a preparação deste líder para se sentir confiante em cumprir as expectativas esperadas. Em todos os atendimentos que me observei até hoje, tanto a mentoria como a multimentoria contribuíram para esse momento crítico da organização, como relatou nosso mentorado que preferiu não se identificar, mas deixou suas impressões registradas:
“A mentoria contribuiu para criar as bases e disseminar uma visão positivista e construtivista dentro da minha empresa. Desta forma, o ambiente de trabalho melhorou muito. A mentoria contribuiu para que eu pudesse escolher e preparar um COO. Ele faz mentoria até hoje e já teve atendimento com vários dos mentores do CEOlab (dentro do conceito de multimentoria). Como resultado, a empresa está mais profissionalizada e continuamos neste processo de mentoria, tanto eu como outros diretores. A mentoria também ajudou na sucessão, pois não tenho filhos e me deu segurança e tranquilidade para visualizar os processos sucessórios, para que os resultados da empresa pudessem se manter. Mostrou que não é somente passar o bastão, precisa ser feito de forma consistente e planejada. Com a mentoria e a multimentoria, tivemos resultados de crescimento de forma constante e sólida mesmo durante crises como a pandemia. Em 7 anos, a empresa cresceu em moeda constante mais de 100%. A mentoria ajudou a construir isso, a trilhar e a pavimentar. Sem o CEOlab, não sei se estaríamos deste tamanho”. (Depoimento de FTM, CEO de um grupo de empresas do ramo de metal mecânico).
Multimentoria e diversidade
A multimentoria é uma metodologia inovadora do CEOlab. Neste programa, o mentorado pode ter atendimento com dois ou mais mentores. Isto permite o contato com profissionais com experiências em áreas diversificadas.
Os mentores do CEOlab possuem expertise em várias áreas da gestão. No entanto, pode haver a predominância de conhecimento e histórico de atuação em um ou outro segmento, o que possibilita aos mentorados um olhar setorizado para o que ele mais precisa, além de uma multiplicidade de pontos de vista que contemple as diferenças.
Pessoas em cargos de alta gestão precisam assumir uma gestão multidisciplinar e cada pessoa tem suas singularidades e diferenças. Pensando nesses pontos, planejamos a multimentoria, pois se difere dos modelos escaláveis por ter enfoque na pessoa e em suas necessidades específicas.
No próximo artigo do CEOlab, trataremos mais sobre multimentoria e diversidade.
*Ronaldo Ramos é fundador do CEOlab, engenheiro de produção pela Escola Politécnica da USP, membro de conselhos de Administração e Consultivo, especialista em gestão de times multidisciplinares e multiculturais. É presidente da CCBC – Câmara de Comércio Brasil-Canadá, conselheiro de administração certificado pelo IBGC.
por CEOlab | 19 de junho de 2023 | Cultura, Gestão, Mentoria, Planejamento
Por Walter Mendes de Oliveira Filho*
Com a crescente profissionalização dos conselhos de administração e deliberativos, uma questão muito presente em mentorias tem sido como manter uma dinâmica saudável de relacionamento entre a gestão das empresas e seus respectivos conselhos, a fim de melhor organizar e tornar o trabalho mais eficiente. Tenho mais de oito anos de experiência em conselhos – de empresas privadas, estatais e fundos de pensão – o que me levou a perceber alguns caminhos para se chegar a esse ideal.
Uma das ferramentas interessantes e que ajudam no fluxo de trabalho entre conselho e gestão é a elaboração de um planejamento estratégico de médio e longo prazo, entre 3 e 5 anos, além de um plano de negócios de curto prazo, usualmente para um período de 12 meses. Este planejamento estratégico deve incluir objetivos, metas e indicadores (KPIs), para monitorar a implantação dos planos. No papel, pode parecer óbvio e simples, mas colocar isso em prática é complexo.
Se a empresa estrutura esse planejamento de forma adequada, com objetivos estratégicos e metas que, por sua vez, são transformadas em indicadores para medir e auferir tais objetivos, o conselho ganha um direcionamento e deverá se concentrar no que é mais importante. Isto mitiga a tendência do conselho muitas vezes de entrar em assuntos operacionais, no micro management das empresas.
Este planejamento estratégico precisa ser bem elaborado, dentro de uma dinâmica que envolva o máximo possível dos vários níveis de liderança da empresa, pois somente com o convencimento é possível obter um real engajamento das equipes. Após a elaboração, este plano precisa ser levado ao conselho para que seja justificado, debatido, questionado e, eventualmente, modificado. Desta forma, o conselho naturalmente vai se apropriar desses objetivos estratégicos e passar a cobrá-los e priorizá-los.
Outra medida relevante é, a partir disso, estabelecer um orçamento com visão de curto e longo prazo, coerente com os objetivos estratégicos. O ideal é que se obtenha um orçamento base zero realista, seja em termos de despesas quanto de receitas, que proporcione alcançar os objetivos estratégicos e colocar em prática o plano de negócios. Esses temas já são uma grande matéria de discussão para pautar e engajar o conselho.
Criação de comitês facilita o processo
Um segundo aspecto para o bom funcionamento dos conselhos é a criação de comitês por assunto, seja, por exemplo, de auditoria, financeiro, de gestão de pessoas ou de tecnologia, dependendo das necessidades da empresa.
Esses comitês podem ser compostos por membros do conselho e complementados por profissionais experientes em cada área, contratados no mercado. Isto torna mais dinâmico e eficiente o processo decisório, pois os comitês aprofundam os temas e interagem com o restante do conselho, provendo conforto ao colegiado e tornando a discussão e a aprovação das matérias mais ágeis. Esse processo mitiga as manifestações menos técnicas e opiniões desprovidas de conhecimento especializado.
Na minha experiência em conselhos, testemunhei a grande mudança na eficiência das discussões e no tempo das reuniões pela implantação de comitês bem estruturados. Reuniões que demoravam de 10 a 12 horas passaram a ser realizadas em cerca de 6 horas.
Pauta eficiente focada nas prioridades
Por último, estabelecer uma boa pauta para organizar a reunião é uma coisa essencial. A pauta precisa priorizar os assuntos que devem ser levados ao conselho e porquê devem ser elencados.
A função de organização da pauta assim como a moderação na condução das discussões são atribuições do presidente do conselho. Por isso, a indicação de um presidente que reúna condições para exercer adequadamente essas funções é fundamental para a boa dinâmica das reuniões do conselho.
A relação da diretoria com o conselho
A diretoria precisa respeitar o conselho, enxergando, neste colegiado, pessoas que sejam capazes de opinar, fiscalizar e orientar a gestão no que for necessário, focando nos assuntos que efetivamente precisem ser levados para esse órgão de governança. Somente desta forma, a empresa consegue obter as vantagens de constituir um conselho eficiente e produtivo, mas que não pode se tornar apenas um órgão sancionador das decisões da gestão. Do mesmo modo, a diretoria não pode ver no conselho apenas um apoio para aprovar as suas atividades.
O conselho precisa eleger e manter diretores de sua confiança, que contem com seu respeito pelas qualidades profissionais e comportamento ético. Para tanto, é fundamental que ambas as partes tratem os assuntos com transparência, objetividade e seriedade necessários.
A mentoria pode ser uma ferramenta para ajudar neste relacionamento
E como a mentoria pode contribuir para tornar essa relação entre conselho e gestão mais saudável? A mentoria pode ajudar em várias fases, por exemplo:
1 – Quando a empresa tem dúvidas sobre a estruturação do conselho e/ou sobre a dinâmica das reuniões;
3 – Quando um conselheiro tem dúvida de como se relacionar com a diretoria ou quando um membro da diretoria quer melhorar sua relação com o conselho;
4 – Ou quando o controlador resolve profissionalizar a gestão, deixando a vida executiva para se dedicar ao conselho e precisa de um apoio nessa fase de transição.
Neste último caso, particularmente, essa transição é muito difícil. Então, conversar com quem viveu isso ou foi mentor de quem já passou por algo semelhante pode fazer toda a diferença. A mentoria é uma conversa entre pessoas de nível de responsabilidade semelhante, onde o mentor apenas tem mais experiência e vai embasar suas observações em situações vivenciadas.
Se sua empresa está passando por algumas das fases citadas acima, entre em contato com o CEOlab para conhecer o processo de mentoria (feito com um determinado mentor) ou de multimentoria, que envolve mais de um profissional com diferentes experiências para contribuir com esse processo. Entre em contato conosco: https://ceolab.net/#contato
*Walter Mendes de Oliveira Filho é especialista em governança e gestão financeira. É membro de Conselhos Deliberativos e Consultivos, da Amec Brasil – Associação de Investidores no Mercado de Capitais, da Cardinal Investment Advisors e do Grupo Ergo. Foi presidente do fundo de pensão Petros e, desde outubro 2018, atua como presidente da Vivest (ex-Funcesp), quarto maior fundo de pensão do Brasil, sendo o maior patrocinado por empresas privadas, com mais de R$35bi sob gestão e cerca de 400 colaboradores. Foi membro dos conselhos da Petrobras, Itaúsa, Invepar e Santa Helena Indústria de Alimentos S/A.
por CEOlab | 30 de maio de 2023 | Mentoria
Por Kika Ricciardi*
Em março deste ano, tive a oportunidade de retornar à Austin (Texas), para mais uma edição do Festival SXSW. Dois destaques deste evento, Esther Perel e Douglas Rushkoff, trouxeram importantes aspectos sobre inteligência e saúde relacional. Ressaltaram como a falta de conexões humanas tem provocado a deterioração de ambos à medida que as habilidades socioemocionais deixam de ser demandadas e praticadas, sobretudo pela hiperconectividade tecnológica.
A permanência online nos priva e distancia da convivência humana. Com isso, muitas das nossas habilidades socioemocionais deixam de ser testadas, experimentadas e desenvolvidas. Temos menos oportunidades de praticar habilidades interpessoais, como comunicação, empatia, acolhimento e resolução de conflitos, entre outras.
Além disso, os confortos provocados pela tecnologia podem nos deixar “despreparados para as incertezas da vida cotidiana, ao passo que experimentar um descontentamento, por menor que seja, já expõe nossa vulnerabilidade”, segundo Perel.
Resgate de competências individuais e sociais
Também denominadas como soft skills, as habilidades socioemocionais são imprescindíveis para um ambiente de trabalho colaborativo, saudável e receptivo a perspectivas diferentes, à experimentação do novo, ou seja, um ambiente humanizado e fértil à inovação.
Neste âmbito, estamos falando que a inteligência emocional é composta por dois conjuntos complementares de habilidades. O primeiro deles refere-se a habilidades emocionais no sentido absoluto, do ser com ele próprio. O segundo, no sentido relativo, diz respeito a habilidades que emergem na relação com o outro.
Quando um profissional realiza um atendimento em multimentoria, que é o diferencial do CEOlab, o mentor (leia-se sempre mentor/mentora) começa a trabalhar o indivíduo em sua relação consigo mesmo, antes de partir para a esfera seguinte do indivíduo na empresa e, por fim, na sociedade. Então, a mentoria pode exercer um papel muito importante para resgatar o desenvolvimento das competências individuais e relacionais.
Neste contexto mais abrangente da inteligência emocional, que contempla human skills, vemos vários artigos que atribuem como power skills, da primeira categoria: curiosidade, coragem, protagonismo, autonomia, adaptabilidade, pensamento crítico e aprendizagem contínua. Como relationship skills, da segunda categoria: colaboração, confiança, comunicação, empatia, engajamento e civilidade.
Se uma pessoa fica só no convívio com a máquina, como vai exercitar toda essa amplitude de experiências humanas tão essenciais para um bom desempenho nas relações interpessoais no trabalho e, por que não, na sociedade? Além disso, fortalecer os vínculos humanos nas corporações ajuda a criar um ambiente de acolhimento e confiança.
Como nos provocou Rushkoff: “precisamos mudar da corrida viciante da dopamina alimentada pelas notificações e ‘likes’ para a experiência da oxitocina, de nos conectarmos com o outro”. A oxitocina é um hormônio relacionado a sentir empatia e acolhimento, mobilizado por conexões humanas.
Ambiente de troca e de confiança
Desde a pandemia, o que tenho sentido é que a mentoria se tornou um ambiente onde se busca, necessariamente, segurança, confiança e troca. Para além do intercâmbio de conhecimento cognitivo apenas, inclui momentos de confidencialidade, por exemplo.
Indo além da sede e da curiosidade por aprender, as pessoas estão procurando por acolhimento, pertencimento e pela identificação com alguém que passou por determinada dor ou necessidade. Estão buscando pelo espaço seguro para compartilhar experiências e revelar anseios e inseguranças em tempos tão desafiadores.
No caso da multimentoria, em especial, essa complementaridade e pluralidade de experiências de múltiplos mentores se torna um processo muito mais valioso. Em um mundo cada vez mais polarizado, a resolução de conflitos pacífica é um dos maiores desafios, por exemplo. Neste sentido, quanto mais experiências você ouve e conhece, mais amplia o repertório de situações por essa correlação de vivência. Desta forma, ao identificar uma situação já vivenciada e comentada por outro profissional, o mentorado acessa a situação e consegue aplicar os aprendizados e os insights compartilhados pelo mentor.
Continuo otimista quanto às inúmeras tecnologias hoje existentes, entre elas os distintos tipos de inteligência artificial (IA), terem as finalidades de seu uso pró-humanidade, liberando nosso tempo para a convivência humana; para nos conectarmos com as pessoas. Somente através de conexões e vínculos reais é que transformaremos a sociedade.
*Kika Ricciardi é conselheira certificada de Administração e de Inovação e sócia-investidora de scale-ups. É mentora, associada ao CEOlab, e investidora-anjo. Foi contemplada entre as “100 Mulheres da Inovação”, da Época Negócios, e recebeu a premiação na categoria Conselheira Social do #SomeControlAwards 2023, na 3ª Edição do pioneiro prêmio da alta gestão e de conselhos empresariais brasileiros, idealizado pela Comunidade Gonew.
por CEOlab | 25 de maio de 2023 | Cultura, Diversidade, Gestão
Por Ana Gati*
Está mais do que comprovado como a diversidade agrega valor nas empresas. O quanto esse olhar diversificado, tanto em gênero, etnia, idade ou background, pode trazer inovação e melhores resultados para os negócios. No entanto, ainda é complicado colocar a diversidade em prática.
Os líderes precisam se perguntar: “Existe um ambiente de confiança para isso?”; “A empresa está preparada para acolher e conviver com a diversidade?”, “Há liderados que sentem medo do chefe, seja porque gritam ou são distantes?”. Se esses forem pontos de atenção, alguns fatores podem estar contribuindo para a situação.
O principal deles é não preparar o ambiente para essa diversidade, sobretudo no que diz respeito aos grupos minoritários. Muitas vezes existem metas de diversidade, como percentual de mulheres, pessoas com deficiência, negros etc.; no entanto, se a cultura organizacional não está preparada, as dificuldades inevitavelmente aparecem.
Algumas organizações podem até atingir a meta de diversidade em gênero, mas nem sempre têm uma boa distribuição nas áreas e níveis da empresa, a exemplo do que acontece na liderança de operações industriais, na qual o número de mulheres é extremamente baixo na maioria das corporações.
Outros exemplos são jovens em vulnerabilidade que, ocasionalmente, não conseguem fazer uma formação em casa porque não possuem uma internet de qualidade. Ou pessoas com deficiência auditiva que escutam através de aparelhos e precisam de um ambiente silencioso para trabalhar. No entanto, não conseguem atuar em escritório aberto e terminam por fazer homeoffice. Portanto, continuam excluídos!
A liderança precisa se envolver neste processo
São inúmeros os desafios de aderir à diversidade sem preparação. E é preciso ficar claro que isso não é assunto apenas do RH. O setor de Recursos Humanos pode e deve ser um facilitador. Porém, é a liderança que deve assumir a responsabilidade de mudança de cultura organizacional; para abrir exceções e reorientar fluxos e processos de forma a promover de fato a inclusão. Da porta pra dentro e não somente da porta pra fora.
Situações positivas que têm acontecido são as vagas afirmativas de trabalho, processo cego no início de seleção de pessoas para uma determinada vaga, utilização de coaching e mentoria dos líderes, entre outros.
Passos para um ambiente diverso e inclusivo
Para preparar o ambiente para a diversidade, o primeiro passo é criar uma cultura que permita a vulnerabilidade e a segurança psicológica, em que é possível acolher as pessoas e ouvi-las, a fim de que possam trazer os problemas. Isto é atuar para que haja transparência nos processos corporativos e, assim, criar uma cultura que permita colocar “os problemas na mesa”; uma cultura de melhoria contínua que estimule o desenvolvimento das pessoas, onde a humildade seja um princípio praticado.
O segundo ponto é o letramento. Aproximar e ensinar são ações necessárias para que as pessoas possam entender os problemas e as dificuldades dessas minorias. Temos que dar atenção às exceções e o letramento ajuda a gerenciá-las, com empatia e escuta.
De outra forma, a empresa pode acabar contratando um profissional tendo em vista a diversidade, porém a pessoa se demite por não se encaixar. Essa situação pode ocasionar uma cultura organizacional tóxica, no sentido de ser falha na promoção da diversidade, equidade e inclusão.
Metas e bônus para a promoção da diversidade
A pesquisa Ethos/Época de Inclusão 2023 avaliou 199 empresas em 12 frentes de gestão nas temáticas diversidade e inclusão. Entre os resultados: 81% das empresas participantes do levantamento estimulam a criação de grupos de afinidade voltados para os diferentes aspectos da diversidade e 47% já incluem metas de promoção da diversidade e inclusão na avaliação de executivos.
De fato, tenho visto empresas onde as metas de diversidade são parte do bônus da liderança sênior, uma vez que os líderes são exemplo para os demais funcionários. Este pode ser um bom caminho para engajar a equipe para a diversidade.
De qualquer forma, os líderes precisam estar atentos e criar tempo em suas agendas para escutar e garantir um mix de pessoas com habilidades e identidades diferentes, promovendo um ambiente mais saudável e de segurança psicológica. Líderes sêniores tendem a correr o dia todo, de reunião em reunião, sem tempo para nada na sua agenda. Porém, sem tempo livre, não há melhoria contínua!
*Ana Gati é fundadora da Gati Consultoria, afiliada do Shingo Institute e presidente do Instituto Mulheres em Operações (MEO). É Conselheira de Administração certificada pelo IBGC e mentora de executivos, associada ao CEOlab. Foi consultora expert de grandes consultorias de gestão, como Kearney e McKinsey & Company, e executiva de grandes multinacionais, como Avon Cosméticos e Mars Incorporated. Ocupou posições de VP e Dir, atuando em toda a cadeia de valor da indústria.
