Ronaldo Ramos
As fases do luto, descritas por Elisabeth Kübler-Ross, ajudam a compreender como pessoas e organizações reagem diante de perdas difíceis de aceitar. Elas não acontecem sempre na mesma ordem, nem aparecem com a mesma intensidade, mas revelam um movimento humano recorrente diante da ruptura entre o que se imaginava e o que a realidade impôs.
Em muitas empresas, falhas graves de processo, gestão ou governança produzem uma espécie de luto organizacional. Não se trata da perda de uma pessoa, mas da perda de uma crença: a de que os controles eram suficientes, os processos estavam maduros, a liderança enxergava o essencial e a cultura sustentava a execução.
A primeira reação costuma ser a negação. A empresa tenta preservar a sensação de normalidade e trata o problema como algo pontual, externo ou excepcional. É uma defesa compreensível, porque admitir a falha significa reconhecer que algo mais profundo deixou de ser visto, cuidado ou enfrentado.
Depois pode surgir a raiva. Nesse momento, a organização procura culpados antes de compreender causas. Áreas se defendem, lideranças se irritam, indicadores são contestados e a conversa migra rapidamente do aprendizado para a proteção de posições, reputações e territórios.
Em seguida aparece a barganha. A empresa tenta negociar com a realidade, imaginando que um ajuste superficial, uma nova planilha, uma reunião emergencial ou uma cobrança mais forte serão suficientes para resolver um problema que talvez seja estrutural.
A tristeza aparece quando a liderança começa a perceber o tamanho real da perda. Pode ser a perda de confiança, de margem, de prazo, de credibilidade, de disciplina ou de legitimidade interna. É um momento desconfortável, mas importante, porque rompe a ilusão de que tudo poderia continuar como antes.
A aceitação não significa resignação. Significa maturidade para olhar a realidade sem maquiagem. É quando a empresa deixa de defender o passado e começa a redesenhar processos, responsabilidades, controles, ritos de gestão, critérios de decisão e consequências.
Na vida executiva, aceitar uma falha difícil não é sinal de fraqueza. É o primeiro ato de governança adulta. Só quando a realidade deixa de ser inimiga, a organização consegue transformar dor em método, erro em aprendizado e crise em evolução.
Talvez a pergunta mais importante para um conselho, um CEO ou um time executivo seja simples: estamos tentando resolver o problema ou ainda estamos tentando proteger a narrativa de que ele não deveria ter acontecido?
Ronaldo Ramos é fundador do CEOlab, conselheiro e mentor de CEOs, acionistas, executivos C Level e famílias empresárias. Sua atuação combina experiência executiva, prática de conselho, governança, estratégia, desenvolvimento de lideranças e apoio a decisões críticas em ambientes de crescimento, sucessão, transformação e complexidade. Saiba mais!
