Os desafios à perenidade das empresas

ARTIGO INSTITUCIONAL

Tema, ponto e contraponto

Os desafios à perenidade das empresas

Identidade, estratégia, ruptura, escala e renovação em diálogo

Publicação institucional CEOlab
Estratégia, governança e inovação

Este artigo coloca em diálogo sete autores que examinaram a permanência, o desempenho, a estratégia, o crescimento, a inovação e a renovação a partir de perspectivas diferentes. Eles não formam uma única escola, não estudaram exatamente o mesmo problema e tampouco oferecem respostas que possam ser simplesmente encaixadas como partes de um método universal.

Jim Collins e Jerry I. Porras investigaram organizações capazes de atravessar gerações de líderes e sucessivas mudanças de contexto. Em Feitas para durar, propuseram uma convivência exigente entre a preservação de valores e propósito e a disposição permanente para transformar práticas, estratégias, estruturas, produtos e tecnologias.

Collins voltou mais tarde sua atenção para empresas que realizaram mudanças relevantes de desempenho. Em Empresas feitas para vencer, associou essa passagem à liderança menos centrada no próprio ego, à escolha cuidadosa das pessoas, ao enfrentamento dos fatos e a uma cultura de disciplina capaz de sustentar decisões coerentes durante longos períodos.

Michael Porter acrescenta a dimensão das escolhas competitivas. Sua contribuição mostra que eficiência operacional, embora indispensável, não substitui estratégia. Criar valor de maneira singular requer escolher clientes, atividades e formas de competir, aceitar renúncias e construir coerência entre as diferentes partes do sistema empresarial.

Allison Maslan observa outro desafio: transformar um empreendimento ainda dependente do fundador em uma organização capaz de crescer por meio de processos, equipes, caixa, sistemas e responsabilidades distribuídas. Scale or Fail possui natureza predominantemente prática e deve ser lido como provocação sobre prontidão para expansão, não como lei aplicável a qualquer empresa.

Arthur C. Brooks desloca a discussão para a trajetória humana. Em From Strength to Strength, examina como a contribuição profissional pode migrar, ao longo da vida, da rapidez e da solução individual para a síntese, o julgamento, o ensino e a capacidade de desenvolver outras pessoas. A aplicação dessa ideia às organizações é uma extensão proposta por este ensaio.

Clayton M. Christensen introduz a tensão que torna esse encontro mais fértil. Em O dilema da inovação, explica por que empresas competentes podem perder o futuro justamente enquanto atendem bem seus principais clientes, aperfeiçoam produtos rentáveis e alocam recursos de acordo com critérios que parecem inteiramente racionais.

Phil Rosenzweig completa o diálogo com uma advertência metodológica. O efeito halo mostra como resultados conhecidos podem contaminar nossa interpretação sobre estratégia, cultura e liderança, fazendo empresas vencedoras parecerem exemplares em todas as dimensões e convertendo os mesmos atributos em defeitos depois de uma queda de desempenho.

A contribuição que pretendo construir não é uma nova lista de atributos das empresas excelentes. É uma reflexão sobre as tensões que acompanham cada atributo: identidade pode se transformar em dogma, disciplina em eficiência obsoleta, coerência em rigidez, escala em fragilidade, experiência em apego e histórias de sucesso em explicações confortáveis demais.

A perenidade surge, então, como capacidade de governar essas tensões. Empresas feitas para atravessar o tempo preservam sentido, escolhem com clareza, executam com disciplina, ampliam aquilo que demonstrou valor e, simultaneamente, criam espaço para uma força que ainda não cabe nos critérios construídos pela força atual.

O tema: perenidade não é permanência

Perenidade empresarial costuma ser associada a idade, tamanho ou sobrevivência. Nenhuma dessas condições, isoladamente, assegura relevância. Uma organização pode existir por décadas enquanto perde clientes, capacidade de inovação, legitimidade social e atratividade para pessoas preparadas, sobrevivendo mais pela inércia de seus ativos do que pela vitalidade de suas escolhas.

Uma empresa também pode permanecer economicamente forte depois de abandonar produtos, tecnologias e formas de organização que marcaram sua história. Vista dessa maneira, a perenidade não consiste em conservar uma configuração, mas em preservar a capacidade de criar valor através de diferentes configurações.

Essa distinção importa especialmente em empresas familiares, nas quais propósito, patrimônio, memória, poder e identidade pessoal frequentemente se misturam. O desejo legítimo de proteger um legado pode acabar protegendo estruturas, pessoas ou práticas que já não servem ao futuro, enquanto mudanças necessárias são interpretadas como ameaças à história.

O primeiro desafio consiste, portanto, em reconhecer o que realmente pertence à essência. Valores e propósito somente merecem essa condição quando orientam decisões difíceis, delimitam comportamentos e continuam inteligíveis depois da saída das pessoas que os formularam. Tudo aquilo que depende apenas da autoridade do fundador permanece pessoal, ainda que seja repetido como cultura.

Ponto: identidade e disciplina constroem continuidade

Collins e Porras oferecem um princípio poderoso ao separar o núcleo que merece permanecer das práticas que precisam evoluir. Essa distinção permite que a empresa mude profundamente sem perder referência, porque a estabilidade de sentido amplia a liberdade para experimentar novas formas de realização.

A contribuição de Collins acrescenta musculatura operacional. Propósito sem disciplina pode produzir discursos inspiradores e resultados frágeis, enquanto decisões consistentes exigem pessoas preparadas, responsabilidades claras, fatos examinados sem conveniência e continuidade suficiente para que o aprendizado se acumule.

Essa combinação é particularmente importante em transições geracionais e sucessões executivas. A organização precisa transformar convicções pessoais em critérios compartilhados, memória em aprendizagem e autoridade concentrada em instituições capazes de decidir sem depender permanentemente de uma figura central.

O ponto, portanto, é sólido: empresas longevas preservam uma identidade reconhecível e constroem disciplina para traduzi-la em escolhas, comportamentos e resultados. Sem esse eixo, qualquer mudança corre o risco de se tornar oportunismo, e qualquer crescimento poderá ampliar apenas a dispersão.

Contraponto: o sucesso pode esconder aquilo que mudou

Christensen revela que disciplina e proximidade com o cliente também podem produzir pontos cegos. Empresas estabelecidas tendem a direcionar capital e atenção aos consumidores mais rentáveis, aos mercados maiores e às melhorias cujo retorno consegue competir com as oportunidades já conhecidas.

Uma inovação disruptiva, em sua definição precisa, raramente começa oferecendo desempenho superior aos principais clientes. Ela costuma surgir com uma solução mais simples, acessível ou econômica, destinada a consumidores excessivamente atendidos ou a pessoas que ainda não participavam daquele mercado.

O problema não está necessariamente na falta de inteligência dos dirigentes. A oportunidade emergente pode parecer pequena, apresentar margens inferiores e exigir canais, estruturas de custos e critérios de desempenho incompatíveis com o negócio principal. Ao rejeitá-la, a empresa talvez esteja apenas obedecendo ao sistema que aprendeu a considerar racional.

É nesse ponto que a teoria da ruptura aprofunda Collins e Porras. Preservar o núcleo e estimular o progresso continua sendo uma orientação valiosa, porém a organização ainda precisa distinguir progresso real de aperfeiçoamento da trajetória dominante. Melhorar continuamente o produto atual não significa necessariamente preparar o modelo seguinte.

Rosenzweig acrescenta outra cautela. Depois que conhecemos os vencedores, torna-se tentador atribuir o resultado à clareza de propósito, à cultura, à disciplina ou à liderança. Esses elementos podem ter contribuído, embora a causalidade raramente seja tão limpa quanto parece depois dos acontecimentos.

O contraponto não invalida a importância da identidade e da disciplina. Ele impede que sejam tratadas como garantias. A força de uma empresa precisa ser examinada juntamente com aquilo que ela deixou de enxergar, com as alternativas que seus critérios eliminaram e com as mudanças que seus melhores resultados talvez estejam adiando.

Ponto: estratégia transforma escolha em coerência

Porter recoloca a discussão em bases econômicas. Estratégia não é uma coleção de aspirações, metas de crescimento ou iniciativas desejáveis. Ela define uma maneira particular de criar valor para determinados clientes por meio de atividades que se reforçam e de renúncias que tornam essa posição compreensível e defensável.

Essa coerência oferece direção à disciplina. Sem escolhas, a excelência operacional tende a se espalhar por inúmeras prioridades, enquanto a empresa procura atender todos os segmentos, acompanhar cada movimento da concorrência e incorporar tecnologias sem clareza sobre a vantagem que pretende construir.

O pensamento de Porter também qualifica a expansão. Crescer faz sentido quando amplia uma proposta de valor consistente, aproveita capacidades diferenciadas e melhora a economia do sistema. O aumento de receita, isoladamente, poderá esconder deterioração de margens, consumo de caixa, complexidade crescente e perda de foco.

O ponto estratégico é simples e exigente: antes de decidir quanto crescer, a organização precisa saber onde escolheu competir, como pretende vencer e o que conscientemente deixará de fazer. A ausência dessas respostas transforma escala em movimento sem direção.

Contraponto: coerência também pode se tornar rigidez

Christensen não nega a importância da coerência entre atividades. Ele mostra que o mesmo alinhamento que torna um modelo eficiente pode dificultar a incorporação de outro, especialmente quando a oportunidade emergente exige clientes, margens, canais e prioridades diferentes.

Uma organização desenhada para vender soluções sofisticadas a grandes clientes dificilmente acolherá com naturalidade uma oferta mais simples e econômica destinada a consumidores menores. Seus vendedores, processos de aprovação, metas financeiras e estruturas de suporte foram construídos para outra lógica e tenderão a proteger essa coerência.

Porter explica por que um sistema de atividades bem articulado é difícil de imitar. Christensen ajuda a compreender por que ele também pode ser difícil de abandonar. A vantagem competitiva possui, assim, uma dimensão temporal: aquilo que produz diferenciação hoje não deve ser confundido com identidade permanente.

Essa tensão tornou-se especialmente relevante com a inteligência artificial. Em algumas empresas, a tecnologia reforçará o modelo vigente, reduzindo custos, melhorando previsões ou personalizando serviços. Em outras, permitirá ofertas mais acessíveis e modelos econômicos capazes de incluir públicos antes ignorados. Nem toda aplicação de IA será disruptiva, mesmo quando for tecnologicamente impressionante.

O contraponto convida a uma pergunta anterior à adoção tecnológica: estamos utilizando uma nova capacidade para aperfeiçoar a trajetória atual ou para experimentar uma maneira diferente de criar, entregar e capturar valor? As duas escolhas podem ser legítimas, mas exigem governança, métricas e expectativas distintas.

Ponto: escala transforma competência em instituição

Maslan chama atenção para uma limitação frequente das empresas empreendedoras: o crescimento pode continuar dependente da presença, do conhecimento e da energia do fundador. Nesse estágio, a organização possui resultados, mas ainda não desenvolveu capacidades plenamente institucionalizadas.

Processos, sistemas, equipes e mecanismos de decisão permitem que uma proposta de valor seja reproduzida sem multiplicar na mesma proporção a dependência de determinadas pessoas. A escala saudável transforma conhecimento tácito em critérios compartilhados e cria condições para que decisões ocorram no nível adequado.

Esse movimento exige mais do que tecnologia ou organogramas. O fundador precisa aceitar que outras pessoas decidirão de maneira diferente, enquanto a organização aprende a combinar autonomia com informação, responsabilização e consequências conhecidas.

O ponto permanece relevante: sem alguma capacidade de repetição, delegação e aprendizagem distribuída, o crescimento amplia a sobrecarga, deteriora a experiência dos clientes e converte o fundador em limite operacional da própria criação.

Contraponto: escala amplifica tudo, inclusive fragilidades

Scale or Fail possui força como provocação, embora sua leitura literal possa transformar tamanho em finalidade. Nem toda empresa precisa buscar a maior escala possível, pois algumas criam mais valor por especialização, proximidade, reputação, flexibilidade ou profundidade técnica.

Escalar significa assumir compromissos com capacidade, pessoas, tecnologia, canais e capital. Se a proposta de valor ainda não foi validada ou a economia do negócio permanece frágil, a expansão poderá tornar o erro mais caro, reduzir a liberdade de correção e antecipar uma crise de caixa.

Christensen torna a questão ainda mais delicada. A empresa pode escalar com competência um modelo que continua rentável, mas cuja relevância futura começa a ser disputada por uma solução inicialmente menor. A eficiência operacional melhora justamente quando a liberdade estratégica se estreita.

A alternativa mais madura não está entre crescer ou fracassar. Ela começa por aprender antes de ampliar, escolher antes de comprometer capital e distinguir a escala necessária ao negócio principal daquela adequada a uma iniciativa ainda exploratória.

Projetos emergentes não merecem indulgência, mas talvez precisem de metas relacionadas à aprendizagem, ao comportamento dos usuários, à redução de incertezas e à evolução do modelo econômico. Compará-los prematuramente com uma operação madura pode eliminá-los antes que produzam a evidência que lhes daria legitimidade.

Ponto: passar de uma força para outra

Brooks oferece uma imagem especialmente fértil para pensar a renovação. Na trajetória profissional, capacidades que sustentaram uma fase podem perder importância relativa, enquanto síntese, julgamento, reconhecimento de padrões, ensino e contribuição aos outros ganham espaço.

Essa transição não significa negar a experiência anterior. Ela procura recombinar o que foi aprendido em uma nova forma de contribuição. Para líderes maduros, pode representar a passagem da execução direta para a formação de sucessores, a mentoria, o aconselhamento e a leitura de consequências mais amplas.

As organizações também atravessam mudanças em suas fontes de força. Excelência industrial pode incorporar serviços e dados, uma rede física pode ganhar uma dimensão digital e uma competência técnica pode tornar-se plataforma para soluções que ainda não existiam.

O ponto oferece uma visão construtiva da perenidade. Renovar não exige destruir a história, mas liberar o conhecimento acumulado de sua forma original, permitindo que ele participe de uma nova arquitetura de valor.

Contraponto: a próxima força raramente vence pelos critérios da atual

A metáfora de Brooks se torna estrategicamente mais rigorosa quando encontra Christensen. Pessoas podem decidir preparar uma nova fase de contribuição, mas organizações possuem orçamentos, incentivos, metas e relações de poder que direcionam recursos à força já estabelecida.

A nova capacidade geralmente começa pequena, incerta e economicamente modesta. Se precisar disputar recursos utilizando os mesmos indicadores do negócio principal, sua derrota será racional e previsível. A força presente não bloqueia o futuro por maldade, mas porque domina a linguagem pela qual o futuro precisa justificar sua existência.

Surge então um paradoxo de governança. Aguardar provas financeiras completas pode significar reagir tarde demais, enquanto financiar toda novidade converte inovação em dispersão. O caminho responsável consiste em criar opções limitadas, hipóteses explícitas, etapas de aprendizagem e critérios previamente definidos para ampliar, redesenhar ou interromper cada iniciativa.

Passar de uma força para outra depende também de sucessão. O conselho precisa acompanhar não apenas quem ocupará a próxima posição de liderança, mas quais capacidades, experiências e formas de pensar serão necessárias para conduzir um modelo que talvez ainda esteja em formação.

A governança dos dois tempos

A perenidade exige que a empresa opere em dois tempos que não podem ser confundidos. O presente precisa de disciplina, produtividade, clientes atendidos, caixa e compromissos cumpridos. O futuro precisa de curiosidade, experimentação, tolerância à evidência incompleta e liberdade para testar uma lógica diferente.

Esses tempos não devem viver separados por completo. O negócio atual fornece recursos, conhecimento e legitimidade para a exploração, enquanto as iniciativas emergentes ajudam a revelar mudanças que podem alterar o valor dos ativos, das competências e das escolhas presentes.

A responsabilidade dos sócios começa pela clareza sobre propósito, horizonte e disposição para risco. O conselho deve examinar as premissas da estratégia, acompanhar a alocação de capital, proteger experiências relevantes contra comparações inadequadas e impedir que a inovação se torne abrigo para projetos sem aprendizagem verificável.

À liderança executiva cabe transformar essas orientações em portfólio, prioridades, pessoas, processos e informações. Sua tarefa inclui operar com excelência e, ao mesmo tempo, tornar visíveis sinais que a operação preferiria considerar pequenos, inconvenientes ou prematuros.

A governança perde qualidade quando a defesa do legado protege posições de poder, quando a escala responde à ambição pessoal, quando a inovação serve apenas à reputação ou quando resultados passados substituem evidências sobre o futuro. Rosenzweig ajuda a lembrar que narrativas convincentes não eliminam a incerteza nem provam causalidade.

Questões para conselhos e CEOs

Identidade. O que deveria continuar reconhecível nesta empresa depois de uma mudança de geração, liderança, tecnologia ou modelo de negócio, e que práticas estamos protegendo apenas porque se tornaram familiares

Estratégia. Que escolhas realmente diferenciam a organização, quais renúncias as tornam críveis e em que circunstâncias a coerência atual poderia transformar-se em limitação?

Ruptura. Que consumidores permanecem fora do mercado, quais clientes recebem mais complexidade do que necessitam e que soluções aparentemente inferiores podem evoluir em acesso, conveniência ou custo?

Escala. Estamos ampliando uma capacidade comprovada ou aumentando compromissos antes de compreender suficientemente a demanda, a economia, os riscos e a resiliência do modelo?

Renovação. Qual força sustenta o presente, qual poderá sustentar o ciclo seguinte e que iniciativa precisaria de critérios próprios para sobreviver até produzir evidências relevantes?

Governança. Que fatos seriam capazes de contradizer a história que contamos sobre nosso sucesso, nossas vantagens e nossa capacidade de permanecer relevantes?

Perenidade como capacidade de passagem

As ideias desses autores ganham valor quando permanecem em tensão. Collins e Porras lembram que uma organização precisa saber o que preservar. Porter exige clareza sobre onde criar valor. Collins reforça a disciplina necessária à execução. Maslan mostra como transformar competência em capacidade institucional. Brooks convida à renovação da contribuição.

Christensen revela que cada uma dessas virtudes pode ficar presa à lógica que ajudou a construir, enquanto Rosenzweig impede que transformemos resultados passados em provas definitivas sobre suas causas. Perenidade deixa, assim, de representar a defesa do que existe e passa a significar competência para conduzir transições antes que se tornem emergências.

Empresas feitas para atravessar o tempo não escolhem entre preservar e mudar. Elas aprendem a preservar sentido enquanto modificam estruturas, a executar sem perder curiosidade, a escalar sem ampliar cegueiras e a reconhecer a próxima força antes que os indicadores atuais consigam valorizá-la.

Talvez a pergunta decisiva para sócios, conselhos e líderes seja menos confortável do que qualquer receita de gestão: qual parte do nosso sucesso merece ser protegida e qual parte já começou, silenciosamente, a impedir a empresa de encontrar o futuro?

Referências

• Collins, Jim; Porras, Jerry I. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. HarperBusiness, 1994.
• Collins, Jim. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t. HarperBusiness, 2001.
• Porter, Michael E. Competitive Strategy. Free Press, 1980.
• Porter, Michael E. “What Is Strategy?”. Harvard Business Review, 1996.
• Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press, 1997.
• Christensen, Clayton M.; Raynor, Michael E. The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business School Press, 2003.
• Christensen, Clayton M.; Raynor, Michael E.; McDonald, Rory. “What Is Disruptive Innovation?”. Harvard Business Review, 2015.
• Maslan, Allison. Scale or Fail: How to Build Your Dream Team, Explode Your Growth, and Let Your Business Soar. Wiley, 2018.
• Brooks, Arthur C. From Strength to Strength: Finding Success, Happiness, and Deep Purpose in the Second Half of Life. Portfolio, 2022.
• Rosenzweig, Phil. The Halo Effect: … and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. Free Press, 2007.

Fontes institucionais

• Jim Collins, Preserve the Core and Stimulate Progress
• Jim Collins, fundamentos para desempenho superior
• Harvard Business School, Strategy Explained
• Harvard Business School, The Innovator’s Dilemma
• Harvard Business Review, What Is Disruptive Innovation?
• Clayton Christensen Institute, Disruptive Innovation Theory
• Wiley, Scale or Fail
• Penguin Random House, From Strength to Strength
• Simon & Schuster, The Halo Effect