Um propósito que pode ser dado por cumprido é uma meta. A distinção parece sutil, e organiza tudo o que vem depois: no negócio e na biografia de quem o conduz.
Paulo H. Ferro
Paulo Henrique Ferro é engenheiro pelo Mackenzie, pós-graduado pela FGV-SP e especializado pela Harvard Business School, com carreira executiva internacional como CEO e diretor-presidente, atuando desde 2000 como mentor, consultor sênior, coach executivo PCC e mediador organizacional, além de professor convidado e mentor da Fundação Dom Cabral e do CEOlab.
Há um momento estranho na semana seguinte à comemoração. A equipe bateu a meta mais ambiciosa da sua história, o número foi celebrado, os discursos foram feitos, e se instala um silêncio que ninguém sabe nomear. A pergunta que aparece não é “e agora?”, que seria apenas operacional. É outra, quase nunca dita em voz alta: era isso?
O mesmo momento acontece em biografias, com vinte anos de atraso e consequências maiores, por volta dos quarenta, quando alguém alcança exatamente o que perseguiu desde os vinte e descobre que a conquista não responde à pergunta que a movia. Nos dois casos o diagnóstico é estrutural: o que se perseguia era uma meta, não um propósito. Metas se cumprem e acabam, e quando uma organização ou uma vida se organiza inteiramente em torno delas, cada chegada produz, junto com a satisfação, um pequeno vazio que a meta seguinte precisa cobrir. O movimento continua; o sentido não se acumula.
Tratei isso por muito tempo como problema de formulação, algo que se resolve com um bom enunciado afixado na parede. É maior do que isso, e a ordem importa: organizações não têm propósito, têm pessoas que o sustentam. Por isso o percurso aqui vai do negócio à vida, e não o contrário.
Um propósito não aponta para um ponto final
O fundamento mais importante é que ele não indique um pressuposto final e definitivo. Não diz “ganhar o jogo”; diz perpetuar-se na existência do jogo. Os sucessos do caminho são etapas, não a chegada. A distinção entre jogos que se jogam para ganhar e jogos que se jogam para continuar jogando, de James Carse e depois aplicada aos negócios por Simon Sinek, descreve o que separa uma ambição de um propósito.
Daí decorre o resto. O propósito fala do futuro, descreve o mundo em que queremos viver, trata de algo ainda não construído nem acabado, de contornos não muito bem definidos, e serve de macro-orientação para um negócio, uma carreira ou uma atividade. Essa imprecisão incomoda quem gosta de clareza, mas não é defeito a corrigir na próxima versão do documento: é o que permite ao propósito acolher o que ainda não sabemos que virá. Um propósito perfeitamente definido já não é propósito. É meta.
Cinco testes de consistência
Antes de julgar um enunciado pela elegância, convém submetê-lo a cinco testes. Um propósito mobilizador precisa ser:
- afirmativo e otimista, algo que defendemos e em que acreditamos;
- inclusivo, aberto a todos que queiram contribuir;
- orientado para servir, voltado primordialmente ao benefício de terceiros;
- resiliente, capaz de suportar mudanças radicais de contexto político, cultural ou tecnológico;
- idealista, grande, ousado e difícil de enxergar como plenamente alcançável.
São mais severos do que parecem. “Combater a fome” mobiliza com facilidade, mas combater sugere um inimigo, vencedores e vencidos, e um ponto final: erradicada a fome, que direção seguir? Já “apoiar o ser humano a ser capaz de prover sua família com alimento” sugere servir, avanço e uma dinâmica contínua, e por isso perpetua-se. As duas falam do mesmo problema; apenas uma sobrevive ao próprio sucesso.
O propósito não é o produto
Amarrado a um produto ou serviço, o propósito fica refém dele e vulnerável às mudanças tecnológicas, culturais e políticas que virão. Precisa ser maior do que aquilo que vendemos. Uma empresa pode entender-se desenvolvendo a indústria ferroviária como alternativa rápida e barata de transporte, ou propiciando a mobilidade de pessoas e coisas; uma editora, vendendo livros mais sofisticados, ou universalizando o acesso ao conhecimento; uma fabricante, no negócio de música por meio de aparelhos, ou no de promover entretenimento pelo compartilhamento de músicas. A primeira versão de cada par descreve o que a empresa vende e tem prazo de validade; a segunda descreve para que ela existe e atravessa as mudanças intacta. Foi Theodore Levitt quem observou, em 1960, que as ferrovias americanas declinaram não porque a necessidade de transporte tenha diminuído, mas porque se definiram como negócio ferroviário e não como negócio de transporte. Num mundo em que mercados são voláteis e a tecnologia segue evoluindo exponencialmente, permanecer no jogo exige um propósito duradouro, resiliente e atemporal.
Todo propósito tem dois lados
A causa é como um iceberg: enxergamos a ponta fora d’água e não o que está submerso, e a cada sucesso um pouco mais se revela, o que atrai as pessoas. Há também uma condição estrutural e decisiva: todo propósito tem uma parte que contribui, o provedor, e uma que toma o benefício, o beneficiário. Se apenas um lado é protagonista, o propósito ou se aproxima da caridade ou se fecha numa proposta egocêntrica. É onde a maioria dos enunciados falha, porque a pergunta “a quem servimos?” não é retórica: sem um beneficiário identificável, o que se tem é uma ambição bem redigida. A diferença é perceptível a olho nu, já que a ambição mobiliza enquanto se está ganhando e o propósito mobiliza também quando se está perdendo.
A pergunta que aproxima da essência
Escrito, o propósito deve ser curto e claro e conter no cerne o conceito de a quem serve. E, na reflexão, convém colocar um pouco de lado, sem desconsiderar, o pensar racional, dando mais espaço à imaginação e à intuição. Para chegar a essa essência sugiro uma pergunta que, feita repetidamente, produz aproximações sucessivas: o que se torna possível?
Partindo de “nosso empreendimento é uma plataforma digital de negócios voltada para a saúde”, ela responde que se torna possível levar tecnologia a mais camadas da população; de novo, ter uma população mais saudável; de novo, disseminar a consciência de bem-estar físico e mental; de novo, que a população se aproprie de sua cidadania de saúde. Nesse ponto a pergunta muda de natureza: apropriando-se dessa cidadania, quem essa população se torna? A diferença entre trabalhar por uma plataforma digital de saúde e por que todos se apropriem de sua cidadania de saúde é apreciável, e nada se perde no percurso, porque cada resposta pode ser uma fase de aproximação do propósito final.
A escada, porém, tem ponto de parada, e reconhecê-lo é parte do método: sobe-se enquanto o degrau ainda diz alguma coisa sobre este empreendimento em particular, e quando a resposta passa a valer para qualquer organização do planeta, como em “tornar o mundo um lugar melhor”, subimos um degrau a mais do que devíamos. O propósito vive na tensão entre ser grande o bastante para durar e específico o bastante para orientar uma decisão de terça-feira.
O farol e o cone
No alinhamento central do esboço está o guia maior, o farol. Vizinhas a essa direção, duas marcações formam um cone, que mostra o espaço que o propósito pode acolher, retirando dele qualquer rigidez: tudo o que se enxerga à frente ainda está dentro daquele domínio. Quando percebemos que estamos indo para fora dessa abertura, é hora de revisitar o propósito antes dos próximos movimentos.
O cone é a parte mais subestimada do desenho. Ele diz que propósito não é trilho, e sim leito de rio: dá direção sem determinar cada curva. Quem o trata como trilho enrijece; quem age como se não houvesse cone algum se dispersa e chama isso de flexibilidade. Distinguir uma curva dentro do cone de uma saída dele não é questão técnica, é de julgamento — e é por isso que o propósito precisa ser conhecido por muita gente, não apenas escrito por poucas.
A mesma pergunta, feita a uma vida
Um propósito organizacional é a versão coletiva de uma pergunta que cada pessoa responde, com maior ou menor consciência, ao longo da própria vida. O contraste aqui é instrutivo justamente porque raramente é dramático: quase ninguém diz “vivo sem propósito”, e a vida sem consciência de propósito costuma ser, por fora, bem-sucedida.
Ela tem uma gramática reconhecível. Organiza-se em torno da próxima conquista, cada conquista é vivida como chegada e cada chegada dura pouco; a pergunta que orienta é “o que vem depois?”, nunca “para quê?”. Sem eixo, o movimento é medido por deslocamento, e deslocamento sempre pode ser medido, daí a sensação comum e raramente confessada de avançar sem saber para onde. Os sinais são discretos: competência que cresce com interesse que diminui; dificuldade de responder “por quê?” sobre a própria carreira sem recorrer à cronologia; um desconforto que só aparece nos intervalos e que a volta ao trabalho resolve; a percepção tardia de que a vida foi construída respondendo a convites que outros fizeram. Nada disso é fracasso: boa parte da primeira metade da vida é legitimamente assim, porque há competência, autonomia e um lugar no mundo a construir, e isso se constrói por metas. O problema não é ter vivido por metas; é chegar aos cinquenta sem nunca ter feito a pergunta seguinte.
A vida com eixo não é vida sem dúvida ou sem crise: é vida com direção, e a diferença não está no que se faz, muitas vezes exatamente as mesmas coisas, mas no critério com que se decide. Três sinais a distinguem. Dizer não sem culpa, porque quem tem eixo dispõe de um critério que não é o tamanho da oportunidade, e quem não tem aceita quase tudo o que é bom, que é como se constrói uma vida cheia e sem forma. A relação com o tempo, porque sem propósito cada ano é um ano a menos para chegar, e com propósito o tempo é o material de trabalho. E a maneira de contar a própria história: sem eixo, uma sequência de acasos; com eixo, os mesmos fatos formam um fio. Os fatos são os mesmos — muda a leitura, e é isso que torna esse trabalho possível em qualquer idade.
O sentido não se inventa, descobre-se
Alguma fundamentação ajuda, desde que não vire erudição. A ideia de que cada coisa tem um telos, um fim próprio em vista do qual se realiza, é o núcleo da ética aristotélica; para o ser humano esse fim é a eudaimonia, melhor entendida como vida bem vivida do que como felicidade. Daí duas consequências: propósito não é o que nos faz sentir bem, é o que nos realiza, e as duas coisas não coincidem sempre; e o telos é exercício, não estado, porque uma vida realizada é uma vida em ação, não uma vida que chegou.
A dúvida mais angustiada é outra, e aparece em quase toda conversa sobre o tema: e se eu não descobrir o meu? Viktor Frankl, que sobreviveu a Auschwitz, sustenta que o motor primário do ser humano não é o prazer nem o poder, mas a vontade de sentido, e que o sentido não é inventado e sim descoberto, porque está numa situação concreta à espera de quem o realize — pelo que criamos, por quem amamos e pela atitude diante do sofrimento inevitável. Isso liberta de uma armadilha comum: propósito não é vocação secreta a ser encontrada antes que se possa viver direito, e quem espera encontrá-lo para então agir costuma esperar a vida inteira. Que propósito na vida seja uma das seis dimensões do bem-estar psicológico no modelo de Carol Ryff é confirmação, não fundamento: se valesse apenas pelos efeitos, seria mais uma meta.
Boa parte dos enunciados inúteis nasce da confusão entre termos que não são sinônimos:
- Propósito: por que existimos e a quem servimos. Não se cumpre; sustenta-se.
- Missão: o que fazemos a serviço do propósito, neste tempo e com estes meios.
- Visão: como o mundo estará se formos bem-sucedidos. Tem horizonte e, portanto, vencimento.
- Meta: um resultado verificável, com prazo. Cumpre-se e acaba.
- Valores: como nos comportamos no caminho; os limites que não cruzamos quando cruzá-los seria conveniente.
- Paixão: o que nos energiza. Fala do que sentimos, não de a quem servimos.
- Vocação: o encontro entre o que sabemos fazer e o que o mundo nos pede. É o propósito ganhando ofício.
Um teste simples os separa: se a formulação puder um dia ser marcada como concluída, é meta. Aplicado a enunciados pessoais, costuma ser desconcertante, porque boa parte do que as pessoas chamam de “meu propósito” tem data de conclusão embutida.
A vida tem forma
Falta a fonte que mais muda essa conversa: a ideia de que a vida humana não é uma linha reta que se estende até acabar, mas uma obra com estrutura, ritmo e fases. Rudolf Steiner descreveu o desenvolvimento humano em períodos de cerca de sete anos, os setênios, cada um com tarefa própria, ideia depois desenvolvida no trabalho biográfico por Bernard Lievegoed, que a estendeu às organizações, e no Brasil por Gudrun Burkhard. Não é preciso aderir a cosmovisão alguma: basta reconhecer que as perguntas que nos ocupam aos vinte e cinco anos não são as dos cinquenta, e que isso não é aleatório.
Os três primeiros setênios são de formação e de recebimento, e por volta dos vinte e um a individualidade toma as rédeas. Dos vinte e um aos quarenta e dois corre o arco da construção: primeiro experimentar profissão, relações e identidade, numa fase em que errar é barato; depois organizar o ofício, a competência reconhecida, a estrutura. É aqui que a vida ganha forma, e é aqui que a vida por metas funciona muito bem, porque há de fato o que construir. Por volta dos trinta e três aos trinta e cinco algo muda de sinal: as forças que cresciam sozinhas param de crescer sozinhas, e o que vinha da vitalidade passa a exigir consciência.
Entre trinta e cinco e quarenta e dois vem o limiar decisivo, o momento descrito na abertura deste texto, que raramente se apresenta como crise e quase sempre como cansaço, irritação difusa e tédio dentro do sucesso. O que acontece é uma inversão de direção: a primeira metade da vida pergunta o que posso me tornar, a segunda pergunta a serviço de quem estou. Quem atravessa o limiar sem fazer a segunda pergunta repete a primeira metade com mais intensidade, e é assim que se produzem as biografias que viram caricatura de si mesmas. Quem a faz encontra a tarefa da segunda metade, que não é mais receber e construir, e sim devolver e transmitir: exatamente a estrutura de provedor e beneficiário aplicada a uma vida. Dos quarenta e dois aos quarenta e nove o trabalho é de reelaboração, separar o que é próprio do que foi apenas herdado, e é a fase mais fértil para o trabalho sobre propósito; depois, a autoridade deixa de vir do cargo e passa a vir da experiência. Os números, porém, são referências e não gavetas: biografias reais adiantam, atrasam, saltam e repetem. O que interessa é reconhecer que há uma dinâmica e que as crises não são falhas. São passagens.
Isso muda a conversa. Torna a pergunta datável, porque aos trinta ela é o que preciso construir e com que qualidade, e aos cinquenta e cinco é o que já está pronto em mim e ainda não foi entregue a ninguém. Transforma a crise em informação, porque o incômodo de um limiar não é problema a resolver com uma mudança de emprego: é a pergunta chegando na hora certa. E faz com que o propósito deixe de ser algo a inventar e passe a ser algo a reconhecer. Numa biografia examinada com cuidado aparecem temas que retornam: um tipo de pessoa que sempre nos procura, um tipo de problema que sempre acabamos sendo chamados a resolver, uma injustiça específica que nos incomoda mais do que às outras pessoas da sala. Esses motivos são a matéria-prima do propósito pessoal, e têm uma vantagem enorme sobre qualquer exercício de imaginação: são fatos. Levantá-los é simples: marcam-se os setênios numa folha e registram-se, sem interpretar, os fatos externos, os encontros decisivos, as crises, e em faixa separada o que se aprendeu em cada período, que não é o mesmo que o que se conquistou. Depois procuram-se repetições, e sobre elas se aplica a mesma escada. Vive-se a vida para a frente e lê-se a vida para trás.
Legado é o propósito visto do outro lado do tempo
Convém separar duas coisas que a palavra legado mistura. Herança é o que deixamos, bens, obras, cargos, um nome, e é objeto: transfere-se uma vez, deteriora e pode ser dilapidada por quem a recebe. Legado é o que continua acontecendo depois de nós, e é processo: uma capacidade instalada em alguém, um jeito de fazer que as pessoas adotaram, uma pergunta que ninguém mais consegue deixar de fazer. Legado não se transfere. Propaga-se. Daí uma consequência desconfortável: é perfeitamente possível deixar herança enorme e nenhum legado, como os fundadores cujas empresas se desmancham no ano seguinte à sua saída, e é possível o contrário, como os professores e chefes que não deixaram bem algum e cujo modo de ver continua operando décadas depois.
Propósito e legado são estruturalmente idênticos: nenhum tem ponto final, ambos existem para benefício de terceiros e ambos se perpetuam. Muda apenas o ponto de observação, porque o propósito é a pergunta feita de dentro da vida e o legado é a mesma pergunta feita de fora dela. Por isso o legado testa a formulação: um propósito que não gera nada capaz de continuar sem quem o formulou é, provavelmente, uma meta bem escrita. É também a parte submersa do iceberg, que se revela depois e quase nunca é o que a pessoa imaginava estar construindo. Erik Erikson nomeou a tarefa da maturidade como o conflito entre generatividade e estagnação, o interesse genuíno em orientar a geração seguinte, e observou que quem não resolve essa passagem não fica neutro, fica estagnado — notável convergência com Steiner e Lievegoed, vinda de uma tradição incompatível com a deles.
Nas organizações, a mesma distinção reorganiza a sucessão. A pergunta não é “quem me substitui?”, e sim “o que precisa continuar acontecendo quando eu não estiver mais na sala?”. A resposta quase nunca é uma pessoa: é uma capacidade, um critério, um hábito de decidir. Quem responde com um nome trata de herança e costuma descobrir, tarde, que escolheu um herdeiro para um patrimônio que era, na verdade, um processo; quem responde com um critério constrói legado. E há um bom indicador de trabalho bem feito: as pessoas continuam fazendo a pergunta certa sem se lembrar de quem a ensinou. Legado bem construído é anônimo, o que é também seu teste mais duro, porque exige renúncia ao crédito.
Do lado pessoal, três exercícios destravam a conversa: descrever uma cena concreta, daqui a vinte anos, que se gostaria que estivesse acontecendo sem a própria presença nela, lembrando que “as pessoas serão mais felizes” não é uma cena; escrever uma página para alguém que hoje tem oito anos e a lerá aos trinta, dizendo não o que se fez, mas o que se aprendeu que vale ser levado adiante; e aplicar a escada com o tempo invertido, perguntando o que se torna possível depois de mim.
Três perguntas
O propósito pessoal e o organizacional chegam ao mesmo lugar por caminhos diferentes. Na prática, o trabalho se organiza em torno de três perguntas:
- De onde venho? A pergunta biográfica. Não é nostalgia, é levantamento de material: os temas que se repetem são fatos, não desejos.
- A quem sirvo? A pergunta do propósito. Obriga a nomear um beneficiário, e é isso que o separa da ambição.
- O que fica? A pergunta do legado. Testa a formulação: o que não sobrevive a quem o formulou não passou no teste da perpetuação.
O que acontece quando se trabalha apenas uma delas é previsível. Só a primeira produz autoconhecimento sem consequência; só a segunda, enunciados bonitos e vazios, do gênero que se pendura na parede e que ninguém da casa repete de memória; só a terceira, preocupação com a posteridade, que é uma forma sofisticada de egocentrismo. Juntas, a biografia fornece o material, o propósito dá a direção e o legado verifica a consistência.
O sol na janelinha certa
O propósito é um farol, não um destino: não se chega a ele, navega-se por ele. E há um cone em volta da direção, uma tolerância que permite curvas, erros e mudanças de rota sem que se perca o rumo. Uma vida, como uma organização, não se avalia pela distância percorrida, mas pela relação entre o caminho andado e a direção escolhida.
Duas perguntas, então. Diante de qualquer decisão relevante: isto ainda está dentro do cone? E, de tempos em tempos, sobretudo quando um limiar se aproxima e o incômodo aparece sem motivo aparente: o sol ainda está na janelinha certa?
Referências
- Aristóteles, Ética a Nicômaco, livros I e X.
- James P. Carse, Finite and Infinite Games (1986); Simon Sinek, The Infinite Game (2019).
- Theodore Levitt, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review (1960).
- Viktor Frankl, Em busca de sentido (1946) e A vontade de sentido.
- Carol Ryff, “Happiness is everything, or is it?” (1989).
- Erik Erikson, Infância e sociedade (1950).
- Bernard Lievegoed, Fases da vida: crises e desenvolvimento da individualidade, e Gudrun Burkhard, Tomar a vida nas próprias mãos, ambos pela Editora Antroposófica, a partir da obra de Rudolf Steiner.
